Tuesday, Oct. 21, 2014

Empresas sin jefes y los roles de Belbin

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09/01/2013


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Empresas sin jefes y los roles de Belbin

Me pasaba Pere Losantos hace un par de días el enlace a un artículo firmado por Rachel Emma Silverman en el Wall Street Journal sobre Valve Corp., una empresa de videojuegos en la que, según parece, no hay jefes: Who’s the Boss? There Isn’t One. Michel Bauwens, en la fenomenal wiki de P2P Foundation, también lo tiene recogido en el apartado Bossless companies.

Es este uno de los temas recurrentes en la gestión de empresas. Me tengo que ir a la noche de los tiempos de este blog para encontrar una idea radical de este tipo. En diciembre de 2005 publiqué un artículo: Sin gerencia. Y en él argumentaba lo siguiente referido en particular a la figura de las direcciones generales:

¿Por qué hay gerentes? Porque listadas una serie de responsabilidades de cierto nivel en una organización, alguien ha pensado que es más fácil juntarlas todas en un ser humano, sea hombre (la mayor parte de las veces) o mujer. Es decir, alguien cree que puede juntar en una persona una serie de características cercanas a dios en la tierra. Cuando lees lo que pedimos a la dirección general, al final, la sensación que te queda es que eso es imposible. Lógico, si alguien es un fuera de serie, seguramente no sería gerente de nada. Tendría cosas más interesantes que hacer.

Esta idea de eliminar jefes se puede analizar desde dos planos: uno como manera de resolver la coordinación que todo colectivo necesita y otro como forma de crear o no un clima de confianza y de responsabilidad compartida. En el primer caso la figura del jefe simplifica teóricamente el proceso de toma de decisiones. No “cuesta” lo mismo una decisión colectiva que una individual. Pero la primera suele provocar más adhesión que la segunda. Y es entonces cuando en la balanza de jefes sí o jefes no, esta última opción aparece como una alternativa.

Companies have been flattening out their management hierarchies in recent years, eliminating layers of middle management that can create bottlenecks and slow productivity. The handful that have taken the idea a step further, dispensing with most bosses entirely, say that the setup helps motivate employees and makes them more flexible, even if it means that some tasks, such as decision-making and hiring, can take a while.

Yo prefiero ver todo esto desde la lógica de los roles de Belbin. En vez de obsesionarme por centralizar en uno o varios jefes, veo más útil buscar roles acordes con las capacidades de las personas. De la misma forma que Belbin nos propone tres grandes grupos de roles, unos orientados a la acción, otros a la reflexión y otros a las relaciones, creo que las capacidades de gestión también pueden estar distribuidas.

Si hablamos de competencias tradicionales en un jefe o en una jefa, la lista es amplia. ¿Por qué empeñarnos en buscarlas sólo en una persona? ¿Por qué no repartir balones para que se asuman diferentes responsabilidades de dirección/coordinación por diferentes personas? No cabe duda que la idea tradicional de empresa conduce a una gestión de escasez: a medida que subes por el organigrama hay menos plazas disponibles para jefes. Y quien llega arriba triunfa. Pero esta es solo una opción; hay otras.

De nuevo, claro está, la dimensión condiciona qué puedes o no hacer. Si el caballo es grande empieza la fiesta de la titulitis. Si el caballo es pequeño y veloz entonces es más fácil repartir responsabilidades y que nadie haya impreso una tarjeta donde diga: “director general”. Por cierto, qué ridículas me parecen esas tarjetas cuando lo que hay detrás es una pequeña empresa de dos o cinco personas, ¿no os parece?

Entre las empresas con prácticas “bossless” (o similares) se suele citar a Gore, GitHub, General Electrics en su negocio de aviación y para unidades no muy grandes o Semco por ejemplo. Este tipo de prácticas tienen además una gran cantidad de filosofías “hermanas” entre las que destacaría la línea de trabajo con equipos autogestionados en muchas empresas sobre todo industriales de cierta dimensión. En fin, que seguirán los ríos de tinta al respecto. En cualquier caso, lo importante siempre es crear las condiciones para que la gente se implique. La actuación directa a través de los jefes tiene alternativas y merece la pena explorarlas.

Dejo aquí una entrevista con Rachel Emma Silverman, la autora del artículo en el Wall Street Journal.

La imagen del artículo para la home del blog es de Alberto Ziveri.

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Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.