El gran ejército investigador

Parece que la investigación necesita de grandes concentraciones de recursos. Es difícil «ver» otro modelo. Hacen falta grandes inversiones a las que deben ser sensibles los correspondientes gobiernos de turno. Es lo que es, no hay vuelta de hoja. Así que unamos fuerzas. La fragmentación es un problema. Un modelo distribuido de investigación, en línea con principios P2P, es ciencia ficción.

Por esta parte del sur de Islandia el ejemplo más evidente es Tecnalia. Sumar capacidades para competir en el siglo XXI. Gigantismo investigador. Claro que a medida que el sistema crece en volumen la gestión se vuelve más y más complicada. Porque continuamos en gran parte con modelos de «integración cultural de diferentes» en busca de una escasez enfermiza. La fusión de capacidades no resulta en una mayor diversidad investigadora sino en una obsesiva convergencia de procedimientos (porque no tanto suele suceder con las prácticas de trabajo).

En nuestra investigación sobre la economía abierta hemos preguntado por la dimensión «humana» de las organizaciones. ¿Cómo la perciben?, ¿es necesaria?, ¿en qué se traduce? En realidad, creemos que detrás existe una lógica aplastante: el compromiso con lo cercano es más poderoso que con las grandes causas -demasiada cosmética para resultar creíbles- de las organizaciones. El sentido global de propósito de una organización sólo sirve de mecanismo tractor en contadísimas ocasiones.

Mientras tanto, a medida que los sistemas se agigantan, la gente sigue currando en sus pequeños grupos de trabajo, allá en las trincheras. Arriba, en la tierra incógnita de la dirección no se sabe muy bien qué pasa, pero tampoco importa tanto. Da igual. Hoy es de una manera, mañana de otra. Así que los pequeños grupos de investigación se buscan la vida y funcionan la mayor parte de las veces por química personal. Lo cual incluye, por cierto, química más allá de los límites del propio grupo formal en que se participa y de la propia organización para la que se trabaja.

El gigantismo en las personas suele venir acompañado de debilidad muscular. También son frecuentes los problemas sexuales derivados de una escasa secreción en las gónadas. El gigantismo encierra problemas porque detrás de esa apariencia poderosa se extiende una constante incapacidad para gobernar con energía semejante dimensión.

Pero el territorio actual es fértil y el ejército investigador parece avanzar poderoso. Grandes victorias que se transforman en argumentos de competitividad. El siglo XXI es el escenario de una batalla en la que los grandes aniquilan sin piedad a los pequeños. La persona que investiga es la nómina 3246, adscrita al nivel 7 en una escala de 16, con un nivel de cumplimiento de objetivos al 78%. Y como lleva ya un tiempo, es fija. Llegó a La Meca. Suerte para ella.

Las mesas de operaciones planifican y deciden las estrategias. Con la complicidad de las potentes consultoras de turno, hermanas de vocación, se disponen los objetivos, se afinan los planes y se apunta con armamento pesado. La investigación es el futuro y requiere un esfuerzo colectivo, un «todos a una». La fragmentación y el trabajo intuitivo, los movimientos rápidos e imprevistos, se convierten en factores que no suman en las evaluaciones de desempeño. Y como dentro del sistema la tendencia es a comportarse según me midas, tienes lo que tienes: dime lo que hay que hacer, que para eso te pagan.

¿Cómo debería organizarse la investigación si no es en grandes corporaciones? No veo por qué no pueden utilizarse las cada vez mejores tecnologías de cooperación entre personas y grupos para saltar por encima de la burocracia maquinal en que se convierte el macromodelo investigador actual. Un trabajo tan intensivo en conocimiento debería aprovechar al máximo las posibilidades de interacción que, por ejemplo, proveen las tecnologías de la web social. Pero eso es perder buena parte del control. Con la iglesia hemos topado.

El taylorismo no vive solo en las grandes empresas industriales y en las megacadenas de distribución. También se ha instalado cómodamente en las actividades docentes y de investigación. ¿Qué grado de libertad existe? ¿Qué nivel de implicación personal suponen esas actividades? Parece como si hiciera falta un cerebro… ¡con el piloto automático activado!  Si A, entonces B, acotadas ciertas condiciones. Pasemos al siguiente experimento.

¿Quién rompe la baraja y fragmenta?, ¿quién deshace organizaciones piramidales con 15 niveles retributivos diferentes?, ¿quién siembra modelos emergentes donde la gente se reagrupe por sintonías?, ¿quién redefine estrategias en forma de mínimos comunes?, ¿quién elimina el concepto de «hora» como unidad de medida de eficiencia en un proyecto? Me temo que buena parte del MTM que conocí en el entorno industrial ha encontrado mejores condiciones de vida en los macrocentros comerciales de investigación. En pocos sitios parece tan de aplicación aquella frase lapidaria de Eric Abrahamson: «el gran problema de la mayor parte de las organizaciones es que están sobreorganizadas».

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La imagen en Flickr es de Ronald Dueñas.