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Alcorta Brockhaus en el Foro Itaca

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18/12/2007


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Otro día explicaré de qué va la fiesta en el Foro Itaca en el que ando metido de un tiempo a esta parte. Pero de momento hoy hemos mantenido una reunión con Lorenzo Mendieta, gerente de Alcorta Brockhaus, que nos ha explicado el caso de la transformación de su empresa. Mis notas de la reunión, perdonad que surjan a borbotones; es lo que tiene el directo.

Empezaron el proceso de transformación porque el modelo jerárquico en el que vivían era imposible de mantener. “Todo lo decía Teodoro”. Y Teodoro se dio cuenta de que había que cambiar. Se conformó un grupo de 25 personas para analizar qué estaba pasando. Bajando al taller, allí “estaban las chapuzas”. Muchas tenían que ver con problemas de coordinación.

Llega un momento en que se propone un cambio, una nueva organización por
minicompañías, que choca con la visión de la propiedad. Hay un órdago y se saca adelante. La primera fase de implantación supuso un cierto “desastre”, con problemas de eficiencia y de pérdidas los primeros 6 meses. Aguantan y finalmente surge la mejora radical. Cambia la forma en que vemos al cliente, deja de ser alguien al que odiamos y comienza un nuevo estilo de relación.

Surge la minicompañía, que tiene su cuenta de resultados y es la forma a través de la cual las decisiones fluyen más deprisa. Con la nueva organización “había que tomar decisiones” y había que tomarlas como equipo. Así se empezó a romper la jerarquía. Los equipos comenzaron por decidir quiénes debían ser sus gestores. Las minicompañías abordan la mayor parte de los temas que les competen y por excepción intervienen los soportes del resto de la organización.

El resultado del modelo es que se aporta una visión global a las personas que participan en el proyecto. No hay escapatoria. El filtro desaparece y aparecen los clientes.
Estamos hablando de un sector, automoción, donde la competencia es global y la productividad una presión constante, la reducción del coste directo es fundamental.

Misión y visión no les resultó tan atractivo como lo fue el hecho de poner en común valores. Llegaron a consensuar cinco valores, a los que luego añadieron otro más.
A partir de esos valores identificaron la estrategia, sobre tres ejes: personas, clientes y actividad industrial. En el primero resultó fundamental la transparencia para ganarse la confianza. Las personas necesitan tener la misma información. Todos la misma.

La estrategia de mercado estaba limitada al pertenecer a un grupo multinacional alemán. Así pues, más centrados en aspectos operativos y de compromiso con el proyecto.

Habrá personas que no participarán en el proyecto, “vendrán cuando se lo crean”. Mientras tanto hay que seguir perseverando. Va a haber “un 5% de renegados con la vida”. El mundo es transparente, hay vasos comunicantes y el trabajo que hoy hacemos aquí se va a ir los países de bajo coste. No hay remedio. Así que tenemos que hacer otras cosas.

Es un modelo muy difícil. Hay que convencer, explicar muchas cosas, tener paciencia. Y generamos muchas dudas. Vamos quitando trabajo de “abajo” e introduciendo trabajo de “arriba”. Lo de abajo se va, como decíamos, a países de bajo coste. Si no se ha ido ya, se irá.

Un aspecto fundamental: hay que tener propiedad compartida sobre el proyecto. No sirve el modelo si no tenemos esa propiedad, si dependemos de una multinacional que puede decidir en lugar de nosotros qué será de la empresa en su conjunto.

Las personas que comparten el proyecto tienen que involucrarse y trabajar su propio desarrollo personal y profesional. Se lleva a cabo sobre la base de una serie de entrevistas personales, que parten de la autoevaluación de cada cual, donde se trabajan los valores, más allá de las competencias técnicas. Estas dinámicas refuerzan mucho el “estilo de trabajo”. Las evaluaciones se llevan a cabo por equipos con la idea de dotarlas de sentido. Se invierte mucho tiempo en el proceso, pero se le ve utilidad. Además, sólo se puede hacer si hay confianza. Tenemos que evitar las evaluaciones cuantitativas. No vale para nada un 3, un 4 ó un 8. Sólo tiene sentido lo cualitativo.

Una última idea: la de conseguir que la propiedad de la empresa sea de quienes trabajan en ella. Y esto provoca otro gran debate, donde intervienen también aspectos de relación con sindicatos y actitudes heredadas de modelos empresariales anteriores generadores de desconfianza.

Y hasta aquí puedo contar. Muy interesante. En la línea de que los proyectos empresariales sólo pueden estar basados en las personas. Nada más. Ni nada menos.

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Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

(2) comentarios

  1. xapi
    18/12/2007 at 18:02

    Me interesa el tema de las evaluaciones en equipo. Creo que hay un campo por descubrir y poner en práctica desde la entrega y recepción de juicios orientados al aprendizaje, a trabajarmos para ser más competentes.

    No estaría mal incorporar la posibilidad de peticiones de ayuda. Que cada uno pudiera decir algo así como: "me gustaría aprender a confiar, y no lo voy a conseguir yo sólo. ¿Me podéis echar un cable? ¿cómo lo haces tú que veo que confías en los demás, así sin más? Yo necesito que me demuestren que puedo confiar antes de otorgar mi confianza!! NO SÉ confiar!! Equipo, os necesito!!"

  2. Pingback: Consultoría artesana en red » Jornada sobre participación de las personas en la empresa

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