Apuntes sobre desarrollo directivo

Ha sido volver atrás en el tiempo. Hoy he tenido la oportunidad de escuchar las reflexiones de una compañera de mi vida laboral anterior entremezcladas con un interesante diálogo en clase. Ha sido a cuenta de la forma en que están abordando el desarrollo directivo. Me apetecía compartirlo.

Entre lo que más me ha llamado la atención:

• La necesidad de un lenguaje común para abordar con cierta solidez procesos de desarrollo directivo serios y consistentes.
• Incorporar el concepto «grupo de mejora» a aspectos relacionados con la gestión de las personas. Es decir, extender este tipo de metodologías de participación a aspectos más «soft». Comentaba el ejemplo de abordar vía grupos de mejora el despliegue de acciones derivadas de los resultados de las encuestas de satisfacción de las personas.
• Las diferencias culturales como una variable a tener en cuenta para abordar procesos de desarrollo directivo.
• Combinar diferentes tipos de acciones relacionadas con el desarrollo directivo y dirigidas a diferentes niveles de la organización, con la intención de generar intensidad en la actividad de aprendizaje, personal y organizativo.
• Importa mucho un modelo común de funcionamiento, un estilo de gestión que se comparta (al menos en unos mínimos) para que también en el plano informal cotidiano, de todos los días, se genere aprendizaje.
• Hay mucho para leer y reflexionar. Aprender requiere cultivarse.
• Hay que hablar, al principio, de las expectativas que compartimos en torno a un proceso que comienza. Si no, puede desviarse la atención sobre si se llevan a cabo o no las tareas concretas (en vez de si se están cumpliendo las expectativas).
• Es fundamental llevar a cabo proyectos a medida. Cada colectivo es diferente. Todo para todos no vale. Los contextos definen ámbitos de aprendizaje diferentes.
• Las relaciones interpersonales mejoran cuando se abordan programas de desarrollo directivo: confianza, gestión de conflictos… La mierda no es esconde debajo de la mesa sino que se pone como centro floral.
• Es pronto para ver resultados. Si llevas cuatro años trabajando el desarrollo directivo, todavía no tienes perspectiva suficiente. Eso sí, se ve muy claro si hay un paso atrás.
  
• Desarrollar la participación supone trabajar la escucha.
• Trabajar la corporalidad genera cambios. Trabajar el lenguaje genera cambios. Pero son los colaboradores, las otras personas, quienes tienen que percibir que los cambios se producen.
• En el consejo de dirección surge un rol nuevo: el facilitador. A través de un modelo estandarizado, una persona observa cómo las personas se comportan y se pone en común como parte del proceso de aprendizaje.
• Coaching como proceso individual cuando encuentras los límites a tu desarrollo, pero no sabes muy bien cómo superarlos. De la misma forma podemos considerar un coaching de equipo.
• Respeto a los casos en los que la persona no «entra» adecuadamente en un programa personal de desarrollo.
• Los tres grupos habituales en proyectos de desarrollo directivo: los pioneros, quienes lo siguen una vez lanzado, quienes «no se van a apuntar al cambio».
• Medir el impacto de los planes de desarrollo directivo en resultados económicos es complejo. Se conforman causalidades circulares, tanto en positivo como en negativo. No podemos aplicar análisis lineales.
• La sensación de crisis (personal u organizacional) ha sido en muchos casos un buen desencadenante de este tipo de procesos. El análisis común es: «esto no es lo que yo quiero que ocurra».
• Efectos nefastos si conectamos con el sistema retributivo. Los estándares se mueven y hay que trabajar duro formando a quienes evalúan. La conexión retributiva desvirtúa el proceso.
  

Hace pensar.

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