No, no pienso dejar la serie. Las preguntas, las 27 preguntas siguen pareciéndome un estupendo guión para compartir conversaciones. Quizá habrá que ir pensando luego cómo reorganizar todos los contenidos, incluyendo artículos en otros blogs y comentarios aquí. En fin, de momento retomamos la serie con la octava pregunta: ¿Cómo superar las contradicciones entre el trabajo cognitivo y las estructuras organizativas? O sea, ¿cómo afecta la organización al trabajo cognitivo?, y ¿al revés?

Una de mis frases favoritas en esto del manejemén es la de Eric Abrahamson, de la Universidad de Columbia: el gran problema de las organizaciones es que están sobreorganizadas. Genial. Porque, claro, si me lo das hecho, ¿dónde está la gracia para que me comprometa? Todos sabemos que comenzamos nuestra vida con leche materna y luego pasamos a los alimentos triturados, donde alguien ha hecho lo que luego no nos quedará más remedio que hacer: masticarlos. Pero no podemos pasarnos así la vida. Masticando asimilamos mejor los alimentos. Algo parecido sucede con nuestras actividades profesionales. ¿O no?

Me asalta siempre la misma duda de fondo: personas diferentes aprenden de forma diferente. Hay quien necesita más seguridad (un marco organizativo) y quien prefiere terrenos menos estructurados, como es mi caso. Claro que si seguimos el discurso de Alfonso Vázquez y Maite Darceles, el trabajo cognitivo es el cambio fundamental y hay que tener en cuenta sus implicaciones. Ese trabajo cognitivo requiere una participación activa de la persona en la construcción de sus propios entornos de aprendizaje. Y por aquí navegamos en una paradoja irresoluble.

Cuando leo todo lo que Dolors escribe sobre entornos personales de aprendizaje no puedo sino observar una tremenda paradoja: parece que tratamos de generar el mejor de los contextos para que la persona aprenda. Pero, ¿con qué nivel de participación de la propia persona que aprende? ¿La cultura del sacrificio y el esfuerzo quedó enterrada para siempre a principios del siglo XXI aniquilada por los excelsos diseñadores de contextos en los que el conocimiento fluye y la gente aprende como si tal cosa? ¿Es necesario el dolor y la tensión? No, no, la felicidad de nuestro tiempo se aleja de esos estándares. Va de retro, Satanás. Morfina, analgésicos y, si no funcionan, droga social.

Si traducimos esto a lo que sucede de puertas para dentro en nuestras organizaciones, ¿se trata de diseño fino para que todo fluya sin tensión ni conflicto? ¿O quizá convenga organizar cuanto menos mejor para obligar a la persona a desarrollar al completo sus habilidades para coordinarse y no sólo para llevar a cabo un trabajo técnico? ¿Más incomodidad, más atención? No está nada claro y por eso recurro a las diferencias personales: no consigo encontrar “una” propuesta. ¿Hablamos de garantizar unos mínimos? Pero lo que es “mínimo” para ti puede que no lo sea para mí. Cada cual construye su choza de seguridad sobre cimientos emocionales.

Así pues parece que tenemos que admitir la biodiversidad organizativa. Un equipo de personas no querrán demasiadas constricciones organizativas y otro las necesitará para no estar pendiente de ellas y que su trabajo se centre en lo que considere importante. ¿Necesitamos una organización a la carta?, ¿diferentes modelos para diferentes equipos? Pero, ¿dónde surge la chispa que genera el compromiso de la persona con un objetivo compartido?, ¿hay que bucear en la motivación intrínseca de las personas y admitir que es una decisión única o es posible “provocar” a la persona, estimularla, para que su rendimiento mejore vía compromiso? Sea lo que sea, parece que tiene que ver con una relación diferente entre persona y empresa. El contrato de trabajo actual no es la base de una relación sana.

Así pues no parece que la cuestión sea la “cantidad” de organización sino su “calidad”, la “forma” en que se ha definido… ¡y se sigue definiendo! Por aquí puede venir la clave: diluir la organización en la dinámica de trabajo, someterla a objetivos verdaderamente relevantes. Quizá la organización ha tenido demasiado protagonismo en la historia de la gestión. Sus grandes logros, sin embargo, siempre han llevado grabada la fecha de caducidad. Por tanto, parece necesario un relevo en el centro de la actividad empresarial: de la organización a la persona. Las implicaciones son bestiales porque todavía no estamos preparados para seleccionar “personas” sino que la guía es siempre el “puesto de trabajo”, resultado de una determinada organización. Nos perdemos si buscamos primero personas que generarán una organización determinada y no al revés.

Otra alternativa es la artesanía. Al descender a la persona cabe considerar que la organización no existe. Es decir, no hay condicionantes externos determinados por otras personas que “me han organizado”. Eso sí, siempre hay que tener en cuenta que hay un marco, un contexto o, si se quiere, una organización que resulta de cómo funciona el mercado con los diversos agentes implicados. Pero es evidente que retomar control directo sobre la forma en que uno mismo se organiza elimina en gran parte los problemas de “organización”, valga la redundancia.

Así pues, como tantas otras veces, no veo una respuesta clara más allá de modificar los prismáticos con que observamos la organización. Desde la persona, desde la artesanía, adquiere una dimensión diferente. Aunque siempre con una sombra extraña que genera dudas. En El Arte de la Vida, Zygmunt Bauman lo deja escrito en su epílogo, que titula “De la organización y de organizarse”. Que cada cual elija, por favor.

Por último, aunque no por ello menos importante, la lógica de la versión individualista de la “habilitación” promovida por la “economía de la experiencia” convierte la cooperación, el compromiso mutuo y la solidaridad entre compañeros de trabajo no sólo en superflua sino sencillamente contraproducente. [...]

La “red” de relaciones humanas (“red”: el juego interminable de conectarse y desconectarse) es hoy la sede de la ambivalencia más angustiosa, lo que enfrenta a los artistas de la vida a una maraña de dilemas que causan más confusión que pistas ofrecen.

Suerte en la búsqueda. Tranquilidad, hay otras cosas con las que disfrutar.

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• La serie completa de las 27 preguntas
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Tenía apuntado entre mis deberes retomar la senda de las 27 preguntas. Me ha venido de perlas la conversación con Jesús Fernández y Yuri Noda a cuenta del artículo “La empresa como factor limitante” para retomarlas. En la lista de preguntas se formula una en positivo, que hace la número siete. Dice concretamente: ¿Qué otro tipo de creencias, supuestos mentales, enfoques, conceptos… pueden facilitar una transición hacia otras maneras de hacer empresa? Pues allá vamos con cinco modelos mentales para avanzar hacia empresas diferentes.

1. Olvidar la lógica de mercado y potenciar la lógica de la química entre personas. Es una idea derivada de la teoría de redes: me importan más las conexiones que los nodos en sí mismos. Esto es un cambio radical, por supuesto. Porque los negocios miran a su mercado, sus competidores, sus competencias nucleares y todo eso. Si abandonas esa lógica y te guías más por la de la conexión emocional entre personas es seguro que vas a conformar otro tipo de organizaciones. Las personas ya actuarán con sentido común, pero comprometidas entre sí, con lazos fuertes alrededor de proyectos propios.
2. Desarrollar actividades para navegar con gusto en la incertidumbre. Creo que es una de las competencias básicas para los tiempos que corren: disfrutar con no saber lo que va a pasar. Si aceptamos que la complejidad limita sobremanera nuestra capacidad predictiva, entonces no queda sino aprender a trabajar en la incertidumbre y disfrutar de ella. Lo que está por venir llegará y gozar del camino parece una actitud sana mental y emocionalmente, ¿no?
3. Tiempo y espacio disponibles sin apenas restricción. Tiempo y espacio son restrictores de la actividad empresarial. Cuanto menos tiempo tardas en hacer algo, más competitivo eres. Cuanto menos espacio utilizas, más de lo mismo. Pero las distancias físicas empiezan a ser irrelevantes si lo que movemos son objetos digitales que luego podrán volver a convertirse en átomos. Por su parte, el tiempo es factor irrelevante en la sociedad del conocimiento: pensamos las 24 horas del día, incluso dormidos. Somos seres capaces de desarrollar actividad 24/24.
4. Recuperar la lógica del artesano: diseñar y hacer es lo mismo. Si queremos que las personas se apropien de lo que hacen y pongan en ello los cinco sentidos y también sentimiento, tenemos que utilizar el enfoque artesano. Pero con herramientas del siglo XXI y colaborando en redes sobre las que basar la competitividad. Como dice Richard Sennet, “las habilidades innatas sobre las que se basa la artesanía no son excepcionales; por el contrario, las comparte la gran mayoría de los seres humanos más o menos en la misma medida”. Es decir, que “conviene no hacer juicios sobre el destino y estimular el organismo humano todo lo posible”. Tenemos potenciales artesanos con nosotros, sólo hace falta dejar que lo sean.
5. Abandonar la lógica de la visión, misión y valores como “rasgos empresariales de unidad”. Es mejor un mínimo común denominador y luego explotar las diferencias. Si de verdad una empresa quiere innovar lo peor que puede hacer es que sus directivos se pongan a ello. Va a ser más de lo mismo con alto grado de probabilidad. Tenemos que buscar en las zonas fronterizas y en la falta de consenso. Es algo así como coger las ideas que no caben en la ortodoxia del consenso e introducir tensión creativa. La lógica del consenso busca estabilizar, pero puede que no sea ésta una característica deseable de las empresas.

Las empresas que están detrás de esta lógica diferente no son fácilmente predecibles. Quizá sorprendan, quizá den giros inesperados y tengan que cambiar de CNAE cada año. Serán organizaciones basadas en seres humanos, en tanto que individuos y en tanto que colectivos. Las imagino recreando sus proyectos en función de una pluriarquía que las conduce por nuevos territorios. Se modifican con el tiempo, son pequeñas unidades altamente competitivas, difíciles de medir y donde los organigramas son imposibles.

La serie completa de las 27 preguntas, de la que llevamos seis, la puedes localizar a través de la etiqueta 27-preguntas de este blog.

Tras un respiro para tomar aire, continuamos la serie de 27 preguntas que nos está ayudando a reflexionar sobre la naturaleza del trabajo actual y la forma en que llevar a cabo la gestión en nuestras organizaciones. La serie hasta la fecha contiene:

• 11 cambios en el mundo laboral
• 10 causas de malestar provocadas por la empresa
• 5 modelos mentales relacionados con el trabajo
• 10 consecuencias del conocimiento como factor de competitividad
• 10 rasgos de la sociedad del conocimiento

La sexta pregunta que se proponía: ¿Qué claves, palancas… hay que considerar para impulsar proyectos de transformación que lleguen al núcleo del trabajo y de las organizaciones (y no se queden en elementos periféricos o anecdóticos)? Antes de explicar algunas de ellas, creo que es importante considerar que cada organización, como sistema adaptativo complejo, dispondrá de sus propias palancas. Entre las características que von Bertalanffy propuso para describir los sistemas una de ellas era la equifinalidad:

Esta característica de los sistemas abiertos afirma que los resultados finales se pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y de maneras diferentes. Contrasta con la relación de causa y efecto del sistema cerrado, que indica que sólo existe un camino óptimo para lograr un objetivo dado. Para las organizaciones complejas implica la existencia de una diversidad de entradas que se pueden utilizar y la posibilidad de transformar las mismas de diversas maneras.

Además, la complejidad dinámica de los sistemas organizacionales nos dice que hay que observar con distancia y durante tiempo cómo funcionan las cosas para probar a intervenir sobre algunos elementos. A veces la palanca surge por casualidad, derivada del número de acciones emprendidas. Todos sabemos que un pequeño movimiento en una esquina de la organización puede provocar un auténtico tsunami de gestión. No obstante, cito cuatro posibles palancas para “llegar al núcleo” de una auténtica transformación, para modificarla “de verdad”.

1. Las personas. Tan simple y tan complicado, pero obvio: un cambio en el núcleo de una organización supone un cambio en las personas y no sólo en la dirección, como suele ser habitual en los enfoques de consultoría. Hablo de sus actitudes, de sus emociones, de lo que ponen o no ponen de sí en el trabajo. Uno de los grandes problemas de fondo es por qué las personas no despliegan todo su potencial en la organización. Y sus razones tienen, seguro. Cambiar el núcleo supone que las personas quieran cambiar y que lo hagan. Quizá una intervención para cambiar la esencia de la organización deba comenzar por un folio (casi) en blanco que compartir con sus personas: cómo empezar de nuevo. Imagina que esto comienza hoy: borra el pasado y dinos cómo lo harías.
2. El propósito. Las organizaciones tienen que replantear su propósito, la contribución que van a realizar a que este mundo sea mejor, así de simple. Si la empresa sigue sobrevalorando la cuenta de resultados, corre el peligro que se ha hecho evidente con la crisis actual: la avaricia rompe el saco. Por eso no quiero hablar de misión, visión o valores. O sí, pero nada que tenga que ver con el habitual discurso vacío de contenido real. Cuando digo “propósito” hablo de una razón por la cual una persona decidiría trabajar “gratis” para la organización. Dejo puerta abierta a interpretaciones.
3. El sentido de igualdad. Los modelos jerárquicos basados en distancias retributivas y de responsabilidades han generado toneladas de desconfianza. La palabra igualdad tiene que recuperar terreno dentro de la organización. Es asunto complicado porque los sistemas de valoración o de evaluación de rendimiento juegan la carta de premiar la recompensa diferenciada. Parece lógico simplificar y buscar el sentido colectivo de la recompensa. En sí encierra una paradoja: asumir como natural la diferencia para consensuar la igualdad. Por otra parte, hablo de igualdad en dos planos: entre personas, pero también entre persona y empresa.
4. La diversión. Es un elemento que valoramos poco. Pasión se mezcla con sacrificio en la tradición del cristianismo. Pero pasión también se debe mezclar con gozo y disfrute. ¿Por qué no vamos a disfrutar con nuestra actividad profesional? Cuando bajas a la unidad mínima empresarial como es mi caso el problema está resuelto por irrelevante. Cuando escribo en este blog, ahora, este artículo: ¿estoy trabajando? Cada cual puede opinar pero las líneas que separan el trabajo y el no-trabajo se funden cuando la materia prima es nuestro conocimiento (que incluye la emoción). No puedo ser persona sin conocimiento en supuestos momentos de no-trabajo. El conocimiento fluye con cierto capricho. Si no disfrutamos, la dedicación es por excepción: no me queda más remedio que trabajar.

Pues hasta aquí mis cuatro elementos básicos para transformar el núcleo de las organizaciones. Tenía la tentación de citar algo más. Pero creo que serían asuntos de menor importancia.

Un sujeto de cuyo nombre no quiero acordarme (a petición suya) lanzó 27 preguntas. Cogimos el compromiso de darle zapatilla. Así pues, la serie ha partido de la estación 27 preguntas que darán mucho juego y ha dejado atrás ya las estaciones de 11 cambios en el mundo laboral, 10 causas de malestar provocadas por la empresa, 5 modelos mentales relacionados con el trabajo, 10 consecuencias del conocimiento como factor de competitivad.

Vamos ahora con la quinta pregunta del innombrable: ¿Cuáles son los principales rasgos de la sociedad del conocimiento? En este caso me temo que la pregunta es muy amplia. Así que lo que planteo son características peculiares que a veces no aparecen tan nombradas en la numerosa literatura al respecto. Lo voy a dejar, por tanto, en 10 rasgos algo “curiosos”, que incluyen aspectos positivos y negativos. Prefiero hacerlo así para no construir un mundo idílico que para nada sería real. Incluso he sobrecargado la parte negativa para buscar conversación que muestre la cara amable de esta sociedad del conocimiento. Porque la hay, ¿no?

1. Agobia. La sobreestimulación a la que nos vemos abocados va a generar patologías. Nada va a ser abarcable. El torrente parece a día de hoy imposible de detener.
2. Discrimina. Genera una brecha cada día más cruel: la que separa a quienes tienen acceso a la educación en su sentido más amplio y quienes no lo tienen. Puede generar más diferencias por el valor que se asigna al conocimiento. En tanto que factor de poder, quienes lo detentan pueden dificultar el acceso al resto de la población.
3. Rompe jerarquías. Es líder y referente social quien sabe. Las personas con poder formal van a ser cuestionadas si no lo acompañan con demostraciones empíricas de que saben. El conocimiento, como interacción de pensamiento, emoción y acción, no sabe de distancias basadas en jerarquía y burocracia.
4. Dinamita la inteligencia única. Puntuar alto en un test que mide el coeficiente de inteligencia general no garantiza éxito. La dimensión social pesa cada día más. Hay muchas inteligencias y todas ellas están en la base de trabajar con conocimiento. ¿Asistimos a la muerte de la inteligencia única?
5. Incita al consumo. En tanto que fluye provoca una necesidad permanente de adquirir. Y, al mismo tiempo, ese consumo se desplaza hacia modelos de “streaming”. Sean tecnologías, libros, software, videos. Sea cual sea la industria de contenidos que esté por detrás, hay que consumir día sí y día también.
6. Oscurece la conexión emocional. El conocimiento explícito gana relevancia. ¿Es sólo información? Lo tácito fluye con dificultad en una sociedad que llega a tener acceso a conocimiento explícito como nunca antes en la historia pudo hacerlo. Al tiempo que se valora la inteligencia emocional, la sociedad cabalga desbocada por la ladera de la relación personal “light”.
7. Mercantiliza a la persona. Somos lo que sabemos. Resultamos, por tanto, personas mercantilizadas. Los valores y las miserias de la sociedad del consumo se trasladan directamente a los seres humanos. Somos empleables y vendibles para quienes contratan en función de nuestro conocimiento.
8. Fragmenta a la persona. Cuanto más sabemos más áreas de ignorancia descubrimos. Las piezas del rompecabezas tienden a infinito. Y en ese puzzle es fácil perderse y sucumbir ante la dimensión que adquiere. Vemos unos pocos árboles. Nos convertimos en fragmentos de fragmentos.
9. Conduce a la paradoja. Vamos hacia modelos incomprensibles a partir de la complejidad dinámica que encierra esta sociedad. Pequeños conocimientos pueden convertirse en llave de grandes transformaciones. Y al mismo tiempo, pozos de sabiduría quedan apartados en este mundo conquistado por la economía. Los conocimientos tienen precio, pero unos mucho que otros.
10. Diluye la identidad local. Los tabiques que separan la geografía política sucumben. El conocimiento fluye y genera un modelo de gestión líquido: la autarquía. Adiós a los extremos, adiós a la identidad fuerte. La globalización, disfrazada de glocalización, arrasa identidad. Bienvenidos al planeta Tierra.

Por cierto, aprovecho desde aquí para agradecer a todas las personas que estáis comentando estas entradas relacionadas con las 27 preguntas. Y, cómo no, a Nacho Muñoz, Sueños de la Razón, Gustavo Julio García y Juan Palacios Gil por sus contribuciones en forma de posts.

Pues eso: vuestro turno.

Aquí va la cuarta entrega de las respuestas a las 27 preguntas de Borja. La de hoy me parece particularmente relevante: ¿Qué consecuencias implica la importancia del conocimiento como factor de competitividad?

Antes de nada, creo que hay que hacer alusión a una lectura obligada. Se trata  de Guías para la transformación (pdf completo descargable de 2,3 Mb), el libro de Maite Darceles, editado por la Diputación Foral de Bizkaia. En el Foro Itaca lo estamos trabajando y en parte supongo que este artículo bebe en las fuentes de ese foro.

Desde mi punto de vista, estas son las principales consecuencias del conocimiento como factor de competitividad:

1. Las personas nos colocamos en el centro de la actividad empresarial. En tanto que poseemos conocimiento, somos objeto de deseo y de explotación. Paradoja servida.
2. Se produce una modificación radical del concepto de propiedad. No es lo mismo la propiedad sobre medios físicos que la propiedad sobre el conocimiento.
3. Las empresas se citan en una carrera loca por explicitar conocimiento. Arrasan las prácticas para que las personas contemos lo que sabemos.
4. Las empresas no llegan -ni podrán hacerlo nunca- hasta el centro de la cuestión. Los parámetros de gestión se topan con la grandeza de las personas que somos, en su más absoluta complejidad. Por mucho que quieran jugar a la gestión del conocimiento, sólo van a ser capaces de abordar una pequeña parte de la tarta.
5. La jerarquía representada a través de los clásicos corganigramas se viene abajo. Surge otra referencia: eres en función de lo que sabes, demuestras y compartes. El jefe, si no sabe, es ridiculizado.
6. Los entornos personales de aprendizaje pasan a primer plano. Cada cual debe articular la mejor de las plataformas posibles para aprender. Esto incluye el dominio de competencias relacionadas con la información (en gran parte en soporte digital, pero no sólo).
7. Los sistemas basados en la protección del conocimiento se las ven y se las desean para sobrevivir ante la avalancha de flujos en que se mueven. Frente al conocimiento como stock, la marea del conocimiento como flujo. Pero sin olvidar que el estándar sigue midiendo competitividad -en buena parte- a partir del conocimiento como stock.
8. La empresa que no es capaz de crear contextos para que el conocimiento profano aflore y conviva con el experto lo pasa mal. Depender de quienes tradicionalmente “han sabido” conduce a una dependencia malsana.
9. La empresa tiene que renegociar los contratos laborales. En la actualidad están basados en el alquiler de horas. Pero el conocimiento surge sin tener en cuenta necesariamente el horario de trabajo oficial. ¿Cómo se redactan los contratos de las personas que trabajan fundamentalmente con su conocimiento?
10. Las personas pasan a depender (interdepender) de quienes también poseen conocimiento similar. Demasiadas veces estas personas están fuera del perímetro de seguridad de la empresa. El conocimiento rompe la empresa y nos acerca a la red como unidad natural donde compartimos lo que sabemos mediante flujos naturales, desligados de la “pertenencia” a una organización. La participación en foros, blogs, wikis y demás conversaciones no sabe de empresas sino de intereses comunes.

Prefiero dejar estas consecuencias en forma telegráfica para dar pie a la conversación e irlas matizando y corrigiendo sobre la marcha.

Las otras entregas de la serie:

• 27 preguntas que darán mucho juego
• 11 cambios en el mundo laboral
• 10 causas de malestra provocadas por la empresa
• 5 modelos mentales relacionados con el trabajo

La foto es de Daquella manera en Flickr.

Vamos con la tercera entrega de las 27 previstas. Esta vez la pregunta de Borja se retuerce todavía más: ¿Cuáles son nuestros esquemas mentales que condicionan nuestra interpretación de la realidad y nuestra conducta? Voy a tomarme la libertad de usar  “modelo mental”, siguiendo a Peter Senge, en vez de “esquema mental”. En esencia, estamos hablando de esas generalizaciones que habitan en nuestro interior, que sirven para simplificar y dar sentido, y de las que no somos demasiado conscientes. Tomado del sitio web de la Society for Organizational Learning:

The concept of mental models goes back to antiquity, but the phrase (to our knowledge) was coined by Scottish psychologist Kenneth Craik in the 1940s. It has been used by cognitive scientists (notably Marvin Minsky and Seymour Papert of MIT), and gradually by managers. In cognition, the term refers to both the semipermanent tacit “maps” of the world which people hold in their long-term memory, and the short-term perceptions which people build up as part of their everyday reasoning processes. According to some cognitive theorists, changes in short-term everyday mental models, accumulating over time, will gradually be reflected in changes in long-term deep-seated beliefs. (Art Kleiner)

Pues bien, tras darle unas cuantas vueltas, llego a descubrir 5 modelos mentales que condicionan la realidad y nuestra conducta, siempre remitiéndolo a la actividad laboral. Representarían obstáculos para el cambio. Formulo los cinco modelos desde la perspectiva de la persona y con ellos trataría de reflejar ideas hondamente arraigadas entre la ciudadanía.

1. El trabajo está hecho para sufrir. Es una idea fundamental que determina lo que se debe y lo que no se debe hacer en el trabajo. El tiempo en que no trabajo es para gozar. Por tanto, en el trabajo no me conviene invertir demasiadas expectativas personales. Allí se hace lo imprescindible, pero la conexión emocional es harina de otro costal. Las empresas han desarrollado mecanismos muy elaborados para tratar de conectar con sus empleados. Hay que esta alerta. No, el trabajo no es, ni de lejos, el lugar para disfrutar. Por eso conviene definir límites, para evitar que el trabajo invada la vida personal. Vida profesional y vida personal deben estar nítidamente diferenciadas.
2. La empresa me va a explotar porque su objetivo es maximizar resultados. Digan lo que digan, lo vistan como lo vistan, el gran objetivo del beneficio está por encima de todos lo demás. Soy un recurso del que tratan de extraer lo máximo. Tengo innumerables ejemplos de que eso es así, tanto personales como de amistades.
3. El conocimiento es importante y, por tanto, tengo que protegerlo. Este modelo mental trata el conocimiento como otros elementos físicos valiosos. Cuando algo tiene valor, se encierra en una caja de seguridad. Y en tanto que hay poco, su valor se mantiene o incluso crece. Si mucha gente supiera lo que yo sé, entonces yo perdería valor relativo en la sociedad que me rodea. Así que es necesario proteger lo que sé.
4. Las cosas hay que pensarlas bien antes de hacerlas. Todo el mundo sabe que las prisas no son buenas consejeras. No digo nada raro: es un consejo que cualquier madre/padre daría a su descendencia. Pero también es cierto que, remitido al ámbito laboral, la P de pensar, la P de planificar y la P de prever han sido sobrevaloradas. Consecuencia y causa de un mundo donde se actúa de acuerdo con los objetivos establecidos. La incertidumbre no le gusta a nadie.
5. La empresa, a pesar de todo, me da seguridad porque me asegura el ingreso económico que necesito. ¿De dónde si no voy a sacar el dinero? Las empresas son el medio para que yo pueda desarrollar mi ciudadanía normalizada. Necesito vivir con un ingreso suficiente para mis necesidades y la empresa es que la me propone una transacción para ello: le entrego parte de mi tiempo y me devuelve el dinero que me hace falta.

Bien, esta es mi propuesta. Creo que estos cinco modelos representan estructuras profundas, complejas, que admiten después matices a la hora de observar en qué tipo de comportamientos se traducen. Hay que tener en cuenta que son matizados por las diferencias individuales. Además, cada persona “posee” el modelo con un grado diferente de intensidad. Habrá quien reniegue de ellos y quien se sienta muy a gusto. Somos diferentes.

Sin embargo, desde el punto de vista de lo que podemos o no hacer en la empresa. ¿Hasta qué punto estos modelos impiden el avance en otra dirección? ¿Serían suficiente obstáculo como para buscar otras alternativas ex novo?

La foto es de Compound Eye en Flickr.

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Actualización: Acabo de ver que Juan Palacios avanza por terrenos de mucho más calado con la misma pregunta. Recomendable 100%.

Ya comentamos que a partir una lista inicial de 27 preguntas comenzaríamos a aportar respuestas. Comenzamos por los 11 cambios en el mundo laboral. Hoy nos ponemos manos a la obra con estas 10 causas de malestar provocadas por la empresa. Recuerdo que todo ese juego de números parte de un proyecto en curso con el Servicio de Innovación de la Diputación Foral de Bizkaia. El objetivo es retorcer argumentos, sin más. Gracias a quienes os vais haciendo eco de la conversación: Yoriento, Los sueños de la razón o la Ingenería Civil en la Sociedad Digital.

¿Por qué hablar de malestar?, ¿por qué “provocado por” la empresa? Quizá haya que considerar que cada cual interiorizamos “malestar” de forma única. A mí, por ejemplo, nunca me ha molestado el ruido a mi alrededor mientras trabajado, pero sé de gente que lo pasa fatal. A otras personas no les molesta trabajar en un lugar sin ventanas. Yo cada día lo llevo peor si no hay un lugar por donde escape la mirada. Somos diferentes, somos iguales. Esta es la limitación para aportar análisis sobre causas de malestar. La pregunta de Borja era: ¿Cuáles son las principales fuentes de malestar que se vivencian en las organizaciones? Allá vamos.

1. Has roto el PDCA: “Hacer” (Do) sin participar en la planificación previa (Plan) genera malestar. Si no me dejas participar y pensar en lo que tengo que hacer antes de llevarlo a cabo, mal empieza nuestra relación.
2. Tu organización tiene demasiado poder sobre mí. Es una relación asimétrica donde un supuesto “sistema” parece imponer su voluntad (al final son personas con poder constituido, claro está) ante mí. Dependo demasiado de ti.
3. En general, no vivo la empresa como un sistema democrático. La sociedad se rige por unos determinados patrones de convivencia, pero la organización parece no tenerlos tan asumidos. Y no me parece lógico que sea así en pleno siglo XXI.
4. Me parece que ocultas demasiado lo que no interesa. Tapas la mierda con demasiada rapidez. Parece que me estás diciendo que aquí todo es de color de rosa y todos sabemos que nos es así. ¿Por qué no aceptar de forma natural lo que hacemos mal?, ¿por qué tanto miedo a descubrir nuestras vergüenzas? No me gusta esa obsesión por ocultar problemas. Generas ansiedad: no tenemos una relación sana con el error y con el problema.
5. Siento que me presionas demasiado. O quizá se trate de que no eres capaz de comprender mi situación. Tus sistemas de evaluación irrumpen cual elefante en cacharrería. Deberías reconocer que hay muchos matices y tenerlos en cuenta. Las evaluaciones generan mucho malestar, que lo sepas.
6. El dinero también genera malestar. Hemos establecido como base de transacción las recompensas extrínsecas: te doy a cambio de una paga. Y en el fondo generamos insatisfacción permanente. La retribución sólo actúa en negativo: puede molestar más o menos, pero molesta. Naturaleza humana, me temo.
7. No me dejas actuar con libertad. Me siento más libre fuera que dentro de la empresa. Hay una lógica absurda en tu obsesión por limitar el discurso.
8. En el fondo tu sistema está basado en la desconfianza y eso hace daño. Fíjate cómo actúas con el acceso a Internet: demasiadas veces limitas el acceso porque sabes que hay quien lo usa de forma inadecuada. ¿Por qué tengo que pagar yo por ello?
9. Has agredido en exceso al planeta que habitamos. Muchas veces he tenido la sensación de que tu responsabilidad social corporativa ha llegado muy tarde. Tenemos numerosos ejemplos de cómo el dinero prevalece sobre todo lo demás. Tu preocupación social es cosmética.
10. La división del trabajo que has desarrollado como fuente de competitividad me ha ninguneado. Te lo digo como lo siento. Yo podía hacer más cosas, pero “no eran de mi competencia”. Así que, ya ves, disculpa si no me implico. Eso lo dejo para mis cosas, que no son las tuyas, me temo.

Vuestro turno.

Allá va la primera. Aviso de que van a ser respuestas para 27 preguntas. Tengo la sana intención de ir desarrollando el guión que ha propuesto Borja Lastra. No hay prisa. Quien quiera sumarse a la conversación, perfecto. Quien quiera escuchar, estupendo. Y a quien no le interese, pues… a otra cosa, mariposa.

1. ¿Cuáles son, a tu juicio, los principales cambios que se están dando en la realidad que afectan al mundo del trabajo y a la gestión de las organizaciones?

Hago una lista para que pueda servir como guía, avisando antes que mi referencia, claro está, es esta zona del sur de Islandia en que habitamos. Allá va:

1. La sociedad muta rápido y esto afecta a las empresas. La fragmentación es un hecho: personas rotas en mil pedazos con identidades complejas invadidas por una sociedad de consumo desbocada e hiperactiva. Ese contexto (nosotros) produce personas con actitudes diferentes a las de las personas que detentan el poder en las organizaciones. Es está produciendo un choque generacional.
2. El mundo ha explotado en información mientras las empresas la racanean. Se produce un sinsentido: fuera de tu empresa es más fácil encontrar la materia prima (información) que necesitas que no dentro de ella.
3. Las organizaciones empresariales están perdiendo la batalla de dar sentido a la vida de las personas. Su ambición las ha trastornado. Algunas lo han intentado pero resulta tan ridículo su planteamiento que da risa… o miedo. Las personas encontramos sentido (como no podía ser de otra manera) a la vida fuera del marco laboral.
4. Las tecnologías de información y comunicación están empoderando (y generando brecha digital, en tremenda paradoja) a las personas por lo que no hacen tan necesaria la organización-empresa. Las personas pueden coordinarse de forma ágil, rápida y divertida, con mayor fluidez de lo que sucede en las empresas.
5. Se ha producido una pérdida considerable de confianza entre las partes de la empresa. Jefes contra indios, gente de oficinas contra gente del taller, calidad contra comercial…
6. La crisis hace descender el nivel de las aguas y aparece la peor de las miserias: se evidencia que las personas siguen siendo recursos. Es decir, se evidencia el discurso vacío e hipócrita que apelaba a que las personas eran el principal activo. En un modelo caduco son recursos de quita y pon supeditados a los vaivenes de mercado. Esto como tal no es un cambio, pero sí lo es la forma en que la crisis “transparenta” la verdad.
7. La planificación, el orden y las relaciones lineales causa-efecto dijeron adiós a la gestión. Aquel mundo limpio y previsible ha dejado paso a grandes estruendos y sucesos imprevisibles. Este nuevo escenario, aunque cada vez más evidente, descoloca a quienes están en el poder de las empresas.
8. Antes era necesario que una (mínima) parte de la empresa organizara la actividad para el resto. La gestión era cosa de una élite que había estudiado cómo hacer las cosas en las escuelas de negocios y salían preparadas para “mandar”. Pero ahora las personas pueden autogestionar la mayor parte de sus necesidades o pueden coordinarse sin mayores problemas con otras para resolver problemas cotidianos. Una parte de la empresa empieza a no hacer falta (al menos, según para lo que fue diseñada). Subsidiariedad al viento.
9. Se desplaza el factor de competitividad hacia el conocimiento, lo cual quiere decir que son las personas en tanto se relacionan y conversan quienes hacen competitivas a sus empresas. Las conexiones ganan peso frente al desarrollo endógeno de los nodos. Abona tus conversaciones porque son la clave de la eficiencia. Las personas podemos participar en redes articuladas con estructura de mundo pequeño: es una de las piedras angulares del edificio de la competitividad.
10. Las empresas empiezan a ser vistas como “el enemigo” porque cohartan la libertad de las personas y las hacen dependientes de lo que les entregan: el dinero para vivir. Son fuente de riqueza y de malestar. Provocan comportamientos esquizofrénicos: las necesitas pero no te gustan. Esclavitud moderna suavemente trabajada a través de inteligentes mecanismos de persuación.
11. Trabajo y no trabajo se están fundiendo con una lógica que desde dentro de las empresas no se acierta a comprender. Las empresas no encuentran las razones. Pero sucede cada día. Alguien contribuye con su saber hacer sin zanahora a cambio. Desconcertante.

Estos cambios están aconteciendo y se redefinen a cada instante. Necesitamos alertas para comprender qué está sucediendo, ahora que estamos en periodo de crisis. Se habla de una crisis global, de modelos de gestión, una crisis del cooperativismo. Una crisis del capitalismo. Es difícil interpretar la realidad porque las herramientas de predicción fallan día sí y día también. Pero es lo que hay. No te rindas, que queda mucho por hacer.

Llevo ya cerca de dos años colaborando con el Servicio de Innovación de la Diputación Foral de Bizkaia. Nudos de intereses comunes se han ido desgranando desde entonces. Ya he escrito por aquí alguna vez al respecto. Ellos están obsesionados por construir programas que giren en torno al protagonismo de las personas en las empresas. Así que tratan de que sus diferentes líneas de actuación lleven ese sello común.

Por otra parte, el camino también te va cruzando con otros profesionales de la consultoría. Ahí surgen químicas, a veces para el acuerdo y a veces para el disenso. Dentro de mi “red” puedo presumir de relación con la gente de Hobest, por amistad personal y por enfoques comunes a la hora de plantear las actuaciones con los clientes.  Lo comento porque ellos también andan de por medio con proyectos para el Servicio de Innovación de la Dipu.

El jueves tuve una reunión allí en la “planta noble”, dentro una línea de trabajo que hemos denominado “mesa de aprendizaje“, y que pretende reflexionar sobre el mensaje y las propuestas conceptuales que se quieren plantear a las empresas. Es una mesa que hurga en el territorio del conocimiento. Maite Darceles ha escrito un libro que usamos como guía y que nos sirve para poner sobre la mesa inquietudes que nos ayuden a progresar en los conceptos y sus posibles aplicaciones en las empresas.

Esa reunión fue estupenda. Disfruté como un enano tratando de explicar la trascendencia que hoy tiene añadir el adjetivo “compartido” al conocimiento o por qué hay que tender puentes con el paradigma anterior de gestión si queremos avanzar en que las personas se impliquen y sean realmente protagonistas de los proyectos empresariales en que participan. Comenté también cómo la lógica de la propiedad sobre el conocimiento se rige por criterios y diferentes de la lógica de la propiedad sobre medios físicos de producción. En fin, muchas cosas.

Quedé en esa “mesa de aprendizaje” en que comenzaría a abrir la conversación a través de este blog con el fin de buscar opiniones que completen la escena. En la mesa tenemos un blog privado (con el sentido de hacer músculo y descubrir qué sentido tiene lo privado/público) al que iré trasladando puntos de vista que surjan por aquí. Será un curioso camino de ida y vuelta, donde espero que este humilde blog pueda servir como eje de transmisión: tratará de dar y recibir. Veremos cómo evoluciona.

Para que comprendáis los temas de trabajo que nos ocupan, Borja Lastra ha propuesta inicialmente una “pequeña lista” de 27 preguntas. En torno a ellas haremos girar la conversación.

1. ¿Cuáles son, a tu juicio, los principales cambios que se están dando en la realidad que afectan al mundo del trabajo y a la gestión de las organizaciones?
2. ¿Cuáles son las principales fuentes de malestar que se vivencian en las organizaciones?
3. ¿Cuáles son nuestros esquemas mentales que condicionan nuestra interpretación de la realidad y nuestra conducta?
4. ¿Qué consecuencias implica la importancia del conocimiento como factor de competitividad?
5. ¿Cuáles son los principales rasgos de la sociedad del conocimiento?
6. ¿Qué claves, palancas… hay que considerar para impulsar proyectos de transformación que lleguen al núcleo del trabajo y de las organizaciones (y no se queden en elementos periféricos o anecdóticos)?
7. ¿Qué otro tipo de creencias, supuestos mentales, enfoques, conceptos… pueden facilitar una transición hacia otras maneras de hacer empresa?
8. ¿Cómo superar las contradicciones entre el trabajo cognitivo y las estructuras organizativas?
9. ¿Que significa innovar? ¿Cómo innovar el concepto de innovación?
10. ¿Cómo podemos generar nuevos conceptos de producción de la riqueza y del concepto de trabajo? (¿Cómo nos puede ayudar el lenguaje y la comunicación a todo ello?)
11. ¿Qué tipo de alianza y relaciones es preciso hacer entre las personas trabajadoras y las que detentan la propiedad y el poder formal en las organizaciones?
12. ¿Cómo generar, de verdad, contextos favorables al trabajo en cooperación y al despliegue del potencial de las personas?
13. ¿Cómo aumentar el potencial liberador del trabajo cognitivo sin que se traduzca en mayor dependencia?
14. ¿Cómo convivir en las organizaciones construyendo proyectos que busquen lo común y a la vez incluir la aceptación de la diversidad?
15. ¿Qué cambios se deben propiciar a nivel de la propiedad, de distribución del poder y de formas organizativas para que se consoliden otras formas de hacer empresa donde las personas y equipos despliegan su saber hacer y sus deseos?
16. ¿Cómo establecer conexiones virtuosas entre deseo e innovación?
17. ¿Repercusiones de los intentos de planificación y previsión del futuro?
18. Idem del control y de la necesidad de la medida
19. ¿Son gestionables las personas? ¿y la motivación?
20. ¿Cuáles son los rasgos diferenciales de una organización viva?
21. ¿Qué es necesario aprender y/o desaprender para alumbrar lo nuevo?
22. ¿Qué queremos decir cuando se habla de “estrategia inmanente”?
23. ¿Qué queremos decir cuando se propone una gestión expansiva y extensiva?
24. ¿Cómo se puede potenciar la conectividad, el trabajo en red y en equipo?
25. ¿Cómo se pueden construir otros modos de intervención?
26. ¿Cuáles son las claves para el despliegue de la participación?
27. ¿Cuál es el rol de las personas directivas en este nuevo paradigma?

Ya veis. Trabajo por delante. Para disfrutar.