Repasando materiales sobre estrategia, me he releído al completo uno de esos libros de hace unos cuantos años y que lo tengo lleno de marcas y subrayados de diverso tipo. Me refiero a Preparando el futuro, un libro coordinado por Rowan Gibson publicado allá por 1995, y que contenía una recopilación de textos de diversos gurús del management. Por allí desfilaban entre otros Charles Handy, Stephen Covey, Michael Porter, Peter Senge, Michael Hammer & cía. Y, por cierto, algunos ya difuntos como CK Prahalad o Eliyahu Goldratt.

El caso es que repasando este libro, de las numerosas marcas con que lo tengo machacado, me he quedado prendado de dos citas que reproduzco aquí y que me parecen de plena vigencia. Hacen referencia a dos planos bien distintos, uno más vinculado al propio negocio y otro a la sociedad en que vamos a vivir. La primera es de Gary Hamel:

Si una empresa está interesada en entender el futuro, la mayor parte de lo que necesita aprender sobre el futuro va a aprenderlo fuera de su propia industria.

¿Quiere esto decir que las empresas deben salir de su sector sí o sí? Es una buena reflexión porque a lo mejor cuanto más sabes de tu negocio, menos consciente eres del abismo en el que estás. Solo si miras lo que hay alrededor tomas referencia de tu posición, ¿no?

La segunda de las citas es más genérica, pero tiene muchas implicaciones. Es de Lester Thurow:

En el año 2025, en cada democracia industrial importante del mundo, tendremos una mayoría de votantes mayores de 65 años. Y esto va a cambiar en gran manera la sociología, la psicología, los negocios, los presupuestos gubernamentales, todo.

Al margen de que se puede ver en esto una oportunidad de negocio, ¿cómo es una organización competitiva en ese contexto?, ¿con qué valores?, ¿con qué propósito?, ¿con qué tipo de conexión con esa manera de pensar y entender la vida que dan los 65 años? ¿Y cómo cultiva la conexión generacional con la energía de la juventud?

Estamos trabajando en ello y ya explicaremos cómo, pero comparto aquí una lista de términos que incluye también autores de referencia. Aunque en permanente revisión, es un punto de partida. Cada término tendrá su entrada. Poco a poco, vamos haciendo camino al andar.
¿Algo que te choque?, ¿algo que eches en falta?, ¿algo que cambiarías? Gracias, en breve más información sobre todo este trasiego conceptual.

Nota.- Este artículo hace huelga de imágenes y enlaces caídos, por si acaso, no vaya a ser que me apliquen con severidad la legislación vigente.

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Manuel Castells me parece uno de esos tipos a los que es fundamental leer para comprender la sociedad de hoy en día bajo la influencia de Internet. Pero no tanto por lo que tiene de tecnología sino por lo que implica como fenómeno cultural que traspasa (casi) todo. En su último libro, Comunicación y Poder, puede leerse (nótese el impresionante uso del futuro de subjuntivo):

Reservados todos los derechos. El contenido de esta obra está protegido por la Ley, que establece penas de prisión y/o multas, además de las correspondientes indemnizaciones por daños y perjuicios, para quienes reprodujeren, plagiaren, distribuyeren o comunicaren públicamente, en todo o en parte, una obra literaria, artística o científica, o su transformación, interpretación o ejecución artística en cualquier tipo de soporte o comunicada a través de cualquier medio, sin la preceptiva autorización.

Como ya comentaba ayer, Patricia Sáez y Luis Pareras, han escrito Capitalismo 2.0. Con las lógicas prevenciones que da lo “2.0″, parece un libro interesante para encontrar las nuevas lógicas del emprendizaje social, que se abre camino entre el frenesí de lo económico en nuestra sociedad. Un libro ameno y que presenta casos con un análisis descriptivo muy útil. En él se puede leer:

Reservados todos los derechos. Quedan rigurosamente  prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía o el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos. Si necesita fotocopiar o reproducir algún fragmento de esta obra, diríjase al editor o a CEDRO (www.cedro.org).

Gary Hamel es también de esos gurús a quienes conviene leer -con precauciones también- para atisbar los nuevos caminos del management. En El Futuro del Management puede leerse todo el párrafo anterior pero en esta ocasión sin dar la alternativa de Cedro para para fotocopias. Es un texto que curiosamente podemos encontrar en muchas obras, claramente enfocadas hacia la soledad del soliloquio. Valgan los ejemplos de No Logo o La doctrina del shock, de Naomi Klein; o el aclamado Wikinomics de Don Tapscott y Anthony Williams:

Quedan rigurosamente  prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía o el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos.

Y sí también sucede en las mejores casas. En Linux Ubuntu, 2ª edición, libro escrito por Jaime Blanco. Editado por Inforbook’s S.L., lo compré cuando empecé a querer usar Ubuntu en vez de Windows como sistema operativo. Se puede leer al comienzo:

Ninguna parte de este libro puede ser reproducida, grabada en sistema de almacenamiento o transmitida en forma alguna ni por cualquier procedimiento, ya sea electrónico, mecánico, reprográfico, magnético o cualquier otro. Asimismo queda prohibida la distribución, alquiler, traducción o exportación sin la autorización previa y por escrito de INFORBOOK’S S.L.

Por supuesto que libros como el clásico Infonomía! de Alfons Cornella también tratan de evitar su difusión. Para ello emplean fórmulas más concisas, que se agradecen al no hacer alusión a las penas de cárcel y tortura que podríamos padecer. Por ello dicen simplemente que:

Queda prohibido reproducir parte alguna de esta publicación, cualquiera que sea el medio empleado, sin el permiso previo del editor.

Y el mismo estilo sencillo y directo en una sola frase puede encontrarse en El hombre en busca de sentido, de Viktor E. Frankl, un libro que no deberías reproducir así como así:

La reproducción total o parcial de esta obra sin el consentimiento expreso de los titulares del Copyright está prohibida al amparo de la legislación vigente.

Lee y calla para siempre. La policía vigila.

Siguiendo con la relectura de textos que me han gustado especialmente, tras el de Gary Hamel, hoy comparto diez citas de La Corrosión del carácter, un libro que he citado en varias ocasiones en este blog. En él Richard Sennett reflexiona sobre el derrumbe de un modelo de trabajo y vida profesional pegado a la carrera estable junto a una empresa. En mi familia lo he visto con mis propios ojos: una empresa para toda la vida en la generación que me precedió.

Sin embargo, en la sociedad contemporánea el trabajo, bajo una ¿lógica? presión por resultar eficaz y eficiente, ha convertido a la persona en un ser que “debe reinventarse cada día” para ser competitivo en ese entorno. Se le exige actitud, carácter innovador, flexibilidad, compromiso. Y al mismo tiempo cada vez parece más prescindible. Os dejo con estas quince citas precedidas por un pequeño comantario. Espero que no resulten muy deprimentes

Parece que todavía hay argumentos para no ver tantas diferencias entre unas personas y otras. Quienes están allá abajo tienen tiempo. Ironía, ¿no?

El tiempo es el único recurso del cual pueden disponer gratuitamente los que viven en el escalón más bajo de la sociedad.

Hablamos de construir confianza, pero ¿acaso las condiciones de la mayor parte de las empresas no son precisamente las peores para construirla?

La organización a corto plazo de las instituciones modernas limita la posibilidad de que madure la confianza informal.

Incertidumbre, innovación, ruptura, a por lo desconocido, el desafío empresarial. Pero, ¿así somos los humanos?

Según Schumpeter, la destrucción creativa, el pensamiento empresarial, requiere gente que se sienta cómoda sin calcular las consecuencias del cambio, o gente que no sepa qué ocurrirá a continuación. La mayoría, sin embargo, no se siente tranquila con los cambios que se producen de esta manera despreocupada y negligente.

Lo que hoy tiene de particular la incertidumbre es que existe sin la amenaza de un desastre histórico; y en cambio, está integrada en las prácticas cotidianas de un capitalismo vigoroso (…). La consigna “nada a largo plazo” desorienta la acción planificada, disuelve los vínculos de confianza y compromiso y separa la voluntad del comportamiento.

Una curiosa interpretación de la rutina que Sennett desarrolla con más profundidad en El Artesano, ese libro de cabecera para nuestro gremio.

La rutina puede degradar, pero también puede proteger; puede descomponer el trabajo, pero también componer una vida.

La repugnancia a la rutina burocrática y la búsqueda de la flexibilidad han producido nuevas estructuras de poder y control en lugar de crear las condiciones de liberación.

Coaching y más coaching, el gran negocio. Quizá porque las condiciones provocan primero la moderna enfermedad de la falta de sentido.

Desde el punto de vista operacional, todo es perfectamente claro; desde el punto de vista emocional, en cambio, terriblemente ilegible.

Riesgo y movimiento, acción como elemento consustancial de la sociedad contemporánea. No te mueves y fracasas. ¿Así de simple?

La cultura moderna del riesgo se caracteriza porque no moverse es sinónimo de fracaso, y la estabilidad parece casi una muerte en vida. Por lo tanto, el destino importa menos que el acto de partir. Inmensas fuerzas económicas y sociales dan forma a la insistencia de marcharse; el desorden de las instituciones, el sistema de producción flexible, realidades materiales que se hacen a la mar.

Contra el mantra del trabajo en equipo. Políticamente incorrecto, me temo.

La moderna ética del trabajo se centra en el trabajo en equipo. Celebra la sensibilidad de los demás; requiere “capacidades blandas”, como ser un buen oyente y estar dispuesto a cooperar; sobre todo, el trabajo en equipo hace hincapié en la capacidad de adaptación del equipo a las circunstancias. Trabajo en equipo es la ética que conviene a una economía política flexible (…). El trabajo en equipo es la práctica en grupo de la superficialidad degradante.

Un destino inevitable como justificación perfecta para eludir responsabilidades. Mientras tanto, el sistema continúa adelante con una parte que sufre más las consecuencias.

El director que declara que todos somos víctimas del tiempo y del espacio es tal vez la figura más astuta (…). Ha dominado el arte de ejercer el poder sin tener que presentarse como responsable; ha trascendido esa responsabilidad por sí mismo, poniendo los males del trabajo otra vez sobre los hombros de sus víctimas, que -vaya casualidad- trabajan para él.

El cambio múltiple e irreversibe, la actividad fragmentada, pueden ser cómodos para los nuevos amos del régimen, como la corte de Davos, pero pueden desorientar a los sirvientes del régimen.

Estas visiones de la narrativa, a veces llamadas “posmodernas”, reflejan, en efecto, la experiencia del tiempo en la moderna economía política. Un yo maleable, un collage de fragmentos que no cesa de devenir, siempre abierto a nuevas experiencias; éstas son precisamente las condiciones psicológicas apropiadas para la experiencia de trabajo a corto plazo, las instituciones flexibles y el riesgo constante.

La persona que se dedica al ejercicio de una profesión se plantea objetivos a largo plazo, criterios de comportamiento profesional y no profesional, y un sentido de la responsabilidad para su conducta.

La comunidad construida a partir de compartir disenso, bonita idea.

La concepción de comunidad como proceso se refleja más en los actuales estudios políticos de la democracia deliberativa, especialmente en el trabajo de Amy Guttman y Dennis Thompson, en el cual la expresión del desacuerdo, siempre en desarrollo, se considera que une a la gente más que la mera declaración de principios “correctos”.

Y para terminar, una pregunta seria y profunda: en este escenario empresarial, ¿quién me necesita?

«¿Quién me necesita?» es una cuestión de carácter que sufre un cambio radical en el capitalismo moderno. El sistema irradia indiferencia.

Reconozco que necesitamos pararnos un momento y otear el horizonte. Por eso -al menos en mi caso- voy a tratar de releer mis notas y subrayados de una selección de fuentes que nos han ayudado a hurgar en la economía abierta. Hago aquí una relación. Es absolutamente personal y no pretende ser descriptiva en sentido amplio sino que la hago para ayudarme a retomar ideas.

En próximas entregas iré haciendo una selección de extractos de estas fuentes (como ya hice con Gary Hamel). Las comparto por si le sirven a alguien como referencias. Y ya de paso, si habéis leído el informe de economía abierta y queréis compartir autoras/es que complementen ideas, estaremos encantados de recogerlas. Por supuesto que esto no es una lista extensiva, sino de algunos libros donde creo que podemos recuperar ideas para avanzar.

1. Alcántara, J.F.: La sociedad de control.
2. Anderson, Ch.: La economía Long Tail. De los mercados de masas al triunfo de lo minoritario.
3. Archier, G. y H. Sérieyx: La empresa del tercer tipo. Una nueva concepción de la empresa.
4. Bauman, Z.: Vida de consumo.
5. Beck, U.: ¿Qué es la globalización? Falacias del globalismo, respuestas a la globalización.
6. Semler, R.: Radical. El Éxito de una empresa Sorprendente.
7. Carr, N.: El gran interruptor.
8. Castells, M.: La galaxia Internet. Reflexiones sobre Internet, empresa y sociedad.
9. Cornella, A.: Infonomia!com. La empresa es información.
10. Davenport, Th. y J. C. Beck: La economía de la atención.
11. De Geus, A.: La empresa viviente.
12. De Ugarte, D.: Filés: Democracia económica en el siglo de las redes.
13. Hamel, G.: El futuro del management.
14. Himanen, P.: La ética del hacker.
15. Johnson, S.: Sistemas emergentes. O qué tienen en común hormigas, neuronas, ciudades y software.
16. Klein, N.: No Logo.
17. Lessig, L.: Por una cultura libre.
18. Lipovetsky, G.: La felicidad paradójica. Ensayo sobre la sociedad del hiperconsumo.
19. Malone, Th.W.: El futuro del trabajo.
20. Muro Benayas, I.: Esta no es mi empresa. El desapego de os profesionales del siglo XXI.
21. Nordström, K.A. y J. Ridderstråle: Funky business.
22. Rheingold, H.: Multitudes inteligentes.
23. Rifkin, J.: La era del acceso.
24. Sennett, R.: El artesano.
25. Sennett, R.: La cultura del nuevo capitalismo.
26. Sennett, R.: La corrosión del carácter.
27. Senge, P. M.: La quinta disciplina.
28. Stacey, R.D.: Gestión del caos.
29. Tapscott, D. y A.W. Williams: Wikinomics.
30. Vázquez, A.: La imaginación estratégica.

Por cierto, que hace ya más de dos años también hice otra relación de libros. Comparo y algunos siguen en la lista

Ando repasando algunos de los libros que más me han gustado con el fin de retomar ideas. El futuro del management, de Gary Hamel, es uno de ellos. Dejo aquí diez citas de este estupendo libro… y sólo coincido en dos con las que ha elegido Juan Carrión en su blog

¿Son las empresas las formas organizativas adecuadas para la sociedad actual?

Si ha trabajado alguna vez en organizaciones grandes, sabrá que esperar que sean estratégicamente hábiles, incansablemente innovadoras o altamente atractivas para el empleado (o algo más que simplemente eficaces) es como esperar que un perro baile un tango. Los perros son cuadrúpedos. Bailar no figura en su ADN. Lo mismo ocurre con las empresas. (pág. 27)

¿No podríamos sacar mejores cosas de nosotras mismas cuando nos enfrascamos en una actividad laboral?

Como seres humanos somos sorprendentemente adaptables y creativos, aunque la mayoría de nosotros trabajamos para empresas que no lo son. En otras palabras, trabajamos para organizaciones poco humanas. (pág. 71)

¿Las diferencias retributivas como motor de resentimiento insalvable en nuestras empresas?, ¿no sería mejor tender hacia sistemas retributivos mucho más planos?

En la creencia de que las diferencias salariales de cien a uno son incompatibles con el carácter de una comunidad y pueden provocar más resentimiento que confianza, los jefes de Whole Foods han establecido un límite salarial que no permite gratificaciones de más de diecinueve veces el sueldo medio de la empresa (en la empresa Fortune 500 media, la proporción es de más de cuatrocientos a uno) (paǵ. 89)

¿Por qué no tender hacia sistemas de evaluación donde los pares tengan más protagonismo? Refiriéndose al caso de Gore:

Una vez al año, cada asociado es sometido a un estudio exhaustivo por parte de sus compañeros. Se recogen datos de al menos veinte colegas. (pág. 106)

Parece importante dinamizar la conversación dentro de una empresa, ¿no? Referido a cómo generar conversación dentro de Google dice:

En Google existen varios mecanismos [...]. El primero es “Misc List”, una mezcla de ideas y comentarios abierta a todos los miembros del equipo [...]. El segundo es la intranet de Google, “MOMA” [...]. El tercero es “Snippets”, una página en la que cada ingeniero de Google cuelga un resumen semanal sobre actividades y logros personales [...]. El cuarto es “TGIF”, un encuentro semanal en el café Googleplex; allí Brin y Page presentan a los últimos contratados, resumen los hechos importantes de la semana y dirigen una sesión de preguntas y respuestas.(pág. 133)

Algunas creencias pueden actuar como freno para generar ideas alternativas.

Las tres creencias más extendidas resultan ser las siguientes:

1. Se necesita una crisis para provocar un cambio profundo.
2. Se necesita un líder fuerte para guiar el cambio.
3. El cambio empieza por arriba.(pág. 147)

Un pequeño (o gran) guiño a quienes nos definimos como artesanos. (El subrayado que aparece en la cita siguiente es mío, no del autor)

A medida que las compañías se dividieron en departamentos y por funciones, los empleados también perdieron el contacto con el producto final. Las tareas se definieron y se especializaron más y más, y los empleados perdieron su nexo emocional con el producto. El resultado fue una reducción del sentido de la responsabilidad hacia la calidad y la eficacia del producto. Los trabajadores dejaron de ser artesanos orgullosos para convertirse en engranajes de una máquina industrial sobre la que no tenían ningún control. (pág. 157)

Las emociones fuertes no son moneda corriente en el panorama empresarial, que la mayor parte de las veces resulta aburrido, por no decir soporífero.

En la biblia del management moderno el primer mandamiento es “nada de sorpresas”.(pág. 169)

Tú y yo seguramente somos gente normal. A lo mejor tanta ambición y excelencia empresarial no procede, ¿no?

El auténtico reto, por tanto, no consiste en contratar o crear grandes líderes, sino en crear compañías que puedan prosperar con líderes imperfectos.(pág. 186)

Lo que solemos denominar por aquí la “empresa contenedor“.

Para que su empresa avance en este nuevo siglo debe crear un sistema de management que permita que un porcentaje cada vez mayor de empleados dedique una proporción cada vez mayor de tiempo a proyectos de su propia elección. (pág. 230)

En Aprendices tenemos ahora mismo un hilo de conversación abierto sobre Google. Parece inevitable que sea así cuando este gigante empresarial está tan presente en nuestras vidas que a veces parece difícil imaginar la realidad sin él. El caso es que Maite Darceles preguntó de forma sencilla:

Siempre hay personas reacias a crearse una cuenta Google… entre una cosa y otra estamos haciéndonos muy dependientes de ese gran gigante… ¿os sentís cómod*s con ello?… ¿Creéis que hay alternativas mejores? ¿como cuáles?… ¿o las ventajas que ofrece -de forma ¡gratuita!- compensan sin duda y con mucho ese peaje de la dependencia?

En este blog he escrito muchas veces sobre Google. También en delicious tengo una etiqueta específica para marcar aquellos asuntos que me parecen relevantes. Y no cabe duda de que Dirson sigue siendo una fuente de información estupenda para quien quiera seguir la pista de los chicos de Mountain View. Así que por referencias que no quede.

Cada día que pasa parece que Google es más gigante y abarca más y más (echa un vistazo a esta imagen en forma de plano de metro para tomar conciencia). Nicholas Carr tiene un capítulo en su último libro, The Big Switch, con el título de iGod. No sé si llegaremos hasta ahí pero la omnipresencia de Google es abrumadora e inquietante. Porque su objetivo de disponer de más y más información es evidente. Y la mezcla de “cuanta más información atesora mejor servicio recibimos” es mosqueante.

El consejo sobre qué hacer es evidente: distribuye servicios. Cualquiera que gestione un negocio te diría que no conviene depender de un solo proveedor. Si fuera el caso que dejara de darte servicio, piensa en el desastre que supondría. Así, que mejor repartes balones y no se los pasas todos al mismo jugador, aunque sea el mejor, porque enseguida se convierte en un chupón. Aunque pierdas servicio, merece la pena mantener diversidad. Por ejemplo:

• Busca alternativas de almacenamiento online. Hay un montón disponibles y no hay por qué almacenar todo en los sitios de Google.
• Usa Google Docs de forma temporal. Cuando un documento de trabajo está ventilado, llevátelo a algún lugar donde tengas control sobre él y sácalo de la nube de Google.
• Lee condiciones de uso, al menos de aquellos servicios que consideres más críticos. Lee sobre todo cómo llevarte la información cuando ya no tenga sentido dejarla almacenada online en los sitios de Google. Ten en cuenta, por ejemplo, aspectos de seguridad para gmail.
• Si tienes un blog, ¿por qué no hacerlo, por ejemplo, con WordPress en vez de con Blogger? La migración no es complicada y al menos das un paso para distribuir tu información online, ¿no?

Hace tiempo que Google se comporta como lo que es: un gigante empresarial que necesita comer para crecer. De los tiempos modernos, pero un gigante. Con prácticas de gestión interesantes, lo que incluye muchas versiones de alabanza, como el libro de Bernard Girard o las referencias de Gary Hamel al management à la Google, pero frente al que estar cada día más alerta y con más precauciones.

El jueves de  esta semana compartí un par de horas con la gente de Manahmana, a pesar del plantón de algunos innombrables. En un momento de la conversación Aitor me dijo que me veía muy pesimista/gruñón de un tiempo a esta parte. Es evidente, ¿no? Pero, pesimista y gruñón ¿respecto a qué? A una forma de concebir la empresa grande (que no la gran empresa) supeditada al poder vigente y que trata de reproducirlo por vías cada vez más sutiles.

Pero, al mismo tiempo, no tengo ningún inconveniente en manifiestar mi optimismo más desbocado por los nuevos proyectos, las empresas alternativas, la cooperación entre personas y la contribución al procomún. Cada día que pasa estoy más convencido de que tenemos una multitud de caminos realmente sugerentes a nuestra disposición al margen de los que ofrece la empresa grande y el sistema económico omnipresente. Nadie nos va a quitar la ilusión por girar el rumbo y crear nuevos escenarios. Pero me temo que no va a ser en las  corporaciones grandes.

Sin embargo, también en este tipo de mastodontes podemos encontrar ilusión. Porque hay personas. Y entre personas hacemos química. Con unas sí, con otras no. Al final se te olvida el nombre en letras de oro de la gran corporación y te das cuenta de que estás trabajando para otras personas a las que mirar a los ojos, de igual a igual. Eso sí, no hay que perder de vista hacia donde se dirige el transatlántico.

Seguro que las lecturas de estos últimos meses me han influido. Enchufarte de seguido a Ulrich Beck, Zygmunt Bauman, Richard Sennett, Gilles Deleuze, Vicente Verdú, Lawrence Lessig, Gary Hamel, Michael Hardt o Slavoj Zizeck conforma un cóctel quizá demasiado explosivo. Pero también es verdad que mis actividades de consultoría con diferentes clientes me acaban conduciendo al escepticismo beligerante.

Hace poco lo comentaba en una visita a una empresa emblemática de la margen izquierda con un antiguo compañero de trabajo: las empresas grandes y multinacionales no representan un modelo en el que confiar. La crisis actual saca a la luz lo que en años de bonanza económica quizá podía ocultarse: que las personas siguen siendo recursos prescindibles para la gran mayoría de todas las empresas grandes. Y, peor aún, se da la circunstancia de que muchas de estas empresas juegan a embaucar emocionalmente a las personas que trabajan para ellas. Esto es lo que me da miedo y lo que me hace ser un enanito pesimista beligerante y gruñón.

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La foto en Flickr es de interpete_desconocido.

Esta página recoge una relación de autoras/es que me parecen referencia en mis materias de investigación. Hay un poco de todo, pero puede servir para profundizar en ciertas cuestiones relacionadas con la empresa abierta en sentido amplio. La información está extraída de la wikipedia, de sus páginas personales o de sus páginas en las instituciones para las que trabajan.

A – B – C – D – E – F – G – H – I – J – K – L – M – N – O

P – Q – R – S – T – U – V – W – X – Y – Z

A.-

• Chris Anderson
• Hannah Arendt
• Marc Augé

B.-

• Albert-Laszlo Barabasi
• John Perry Barlow
• Zygmunt Bauman
• Michel Bauwens
• Ulrich Beck
• Yochai Benkler
• Ludwig von Bertalanffy
• David Bollier
• Danah Boyd
• Robert Boyd
• James Boyle
• John Seely Brown
• Tim Brown
• Pascal Bruckner
• Axel Bruns
• Erik Brynjolfsson

C.-

• Nicholas Carr
• Manuel Castells
• Henry Chesbrough
• Clayton Christensen
• Alfons Cornella
• Mihaly Csikszentmihalyi

D.-

• Antonio Damasio
• Tom Davenport
• Edward L. Deci
• Gilles Deleuze
• Jacques Derrida
• Cory Doctorow
• Peter F. Drucker
• Paul Duguid

E.-

• Thomas Hylland Eriksen

F.-

• Michel Foucault

G.-

• Neil Gershenfeld
• Dan Gillmore
• Michael H. Goldhaber
• Elihayu M. Goldratt
• Daniel Goleman
• Mark Granovetter

H.-

• John Hagel
• David Hakken
• Gary Hamel
• Michael Hammer
• Charles Handy
• Michael Hardt
• Pekka Himanen
• Eric Von Hippel
• Jeff Howe

I.-

• Ivan Illich

J.-

• Stenven B. Johnson

K.-

• Naomi Klein
• Peter Kollock

L.-

• Antonio Lafuente
• Charles Leadbeater
• Richard Leider
• Lawrence Lessig
• Pierre Lévy
• Gilles Lipovetsky
• Christopher Locke
• Victor Lombardi
• Santiago López Petit

M.-

• Thomas Malone
• Yogesh Malhotra
• Andrew McAfee
• Henry Mintzberg
• José Luis Molina

N.-

• Toni Negri
• Nicholas Negroponte
• Ikujiro Nonaka
• Kjell A. Nordström (+Jonnas Riddestrale)

O.-

• Alex Osterwalder

P.-

• Tom Peters
• Michael Polanyi
• Mark Prensky

Q.-

R.-

• Eric S. Raymond
• Howard Rheingold
• Jeremy Rifkin
• Richard M. Ryan

S.-

• Fernando Sáez Vacas
• Christian Salmon
• Mohanbir Sawhney
• Ricardo Semler
• Peter Senge
• Richard Sennett
• Clay Shirky
• George Siemens
• Bruce Sterling
• Bob Sutton

T.-

• Don Tapscott
• Kenneth W. Thomas
• Alvin Toffler (+Heidi Toffler)

U.-

• David de Ugarte

V.-

• Alfonso Vázquez

W.-

• Arnold Wasserman
• David Weinberger
• Barry Wellman

X.-

Y.-

Z.-

Chris Anderson

Chris Anderson (born 1961) is editor-in-chief of Wired, which has won a National Magazine Award for general excellence three times during his tenure. He wrote an article in the magazine entitled The Long Tail, which he expanded upon in the book The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More (2006). He currently lives in Berkeley, California, with his wife and five children. He is the founder and chairman of BookTour.com and DIYDrones/3D Robotics.

Artículos en mi blog con referencias a Chris Anderson.

Hannah Arendt

Hannah Arendt, nacida como Johanna Arendt, (Linden-Limmer, hoy barrio de Hanóver, Alemania, 14 de octubre de 1906 – Nueva York, Estados Unidos, 4 de diciembre de 1975) fue una filósofa política alemana de origen judío, una de las más influyentes del siglo XX.

La privación de derechos y persecución en Alemania de personas de origen judío a partir de 1933, así como su breve encarcelamiento ese mismo año, contribuyeron a que decidiera emigrar. El régimen nacionalsocialista le retiró la nacionalidad en 1937, por lo que fue apátrida hasta que consiguió la nacionalidad estadounidense en 1951.

Trabajó, entre otras cosas, como periodista y maestra de escuela superior y publicó obras importantes sobre filosofía política. Sin embargo, rechazaba ser clasificada como «filósofa» y también se distanciaba del término «filosofía política»; prefería que sus publicaciones fueran clasificadas dentro de la «teoría política».

Arendt defendía un concepto de «pluralismo» en el ámbito político. Gracias al pluralismo, se generaría el potencial de una libertad e igualdad políticas entre las personas. Importante es la perspectiva de la inclusión del Otro. En acuerdos políticos, convenios y leyes deben trabajar a niveles prácticos personas adecuadas y dispuestas. Como fruto de estos pensamientos, Arendt se situaba de forma crítica frente a la democracia representativa y prefería un sistema de consejos o formas de democracia directa.

Sin embargo, a menudo continúa siendo estudiada como filósofa, en gran parte debido a sus discusiones críticas de filósofos como Sócrates, Platón, Aristóteles, Immanuel Kant, Martin Heidegger y Karl Jaspers, además de representantes importantes de la filosofía política moderna como Maquiavelo y Montesquieu. Precisamente gracias a su pensamiento independiente, la teoría del totalitarismo (Theorie der totalen Herrschaft), sus trabajos sobre filosofía existencial y su reivindicación de la discusión política libre, tiene Arendt un papel central en los debates contemporáneos.

Como fuentes de sus disquisiciones Arendt emplea, además de documentos filosóficos, políticos e históricos, biografías y obras literarias. Estos textos son interpretados de forma literal y confrontados con el pensamiento de Arendt. Su sistema de análisis -parcialmente influenciado por Heidegger- la convierte en una pensadora original situada entre diferentes campos de conocimiento y especialidades universitarias. Su devenir personal y el de su pensamiento muestran un importante grado de coincidencia.

Artículos en mi blog con referencias a Hannah Arendt.

Marc Augé

Marc Augé antropólogo francés nacido en Poitiers en el año 1935, especializado en la disciplina de etnología.

Como docente ha impartido clases de antropología y etnología en la École des Hautes Études en Sciences Social antropólogoes (EHESS) de París, en la que ocupó el cargo de director entre los años 1985 y 1995. También ha sido responsable y director de diferentes investigaciones en el Centre national de la recherche scientifique (CNRS).

En su obra destaca una valiente aproximación al concepto de la “sobremodernidad” construido a partir de una reflexión sobre la identidad del individuo en función de su relación con los lugares cotidianos y la presencia de la tecnología.

Albert-Laszlo Barabasi

Albert-László Barabási (born March 30, 1967) is a Hungarian scientist who was born in Romania. He is the former Emil T. Hofmann professor at the University of Notre Dame and current Distinguished Professor and Director of Northeastern University‘s Center for Complex Network Research (CCNR) and an associate member of the Center of Cancer Systems Biology (CCSB) at the Dana Farber Cancer Institute, Harvard University. He introduced in 1999 the concept of scale-free networks and proposed the Barabási–Albert model to explain their widespread emergence in natural, technological and social systems, from the cellular telephone to the World Wide Web or online communities.

Artículos en mi blog con referencias a Barabasi.

Zygmunt Bauman

Zygmunt Bauman (*Poznań, Polonia, 1925) es un sociólogo judío-polaco.

Enseñó filosofía y sociología en la Universidad de Varsovia antes de verse obligado a irse de Polonia en 1968 a causa de la política antisemita desarrollada por el gobierno comunista después de los sucesos de Marzo de 1968. Posteriormente a su purga de la universidad de Varsovia, ha enseñado sociología en países como Israel, Estados Unidos y Canadá.

Desde 1971 reside en Inglaterra, profesor en la Universidad de Leeds, Inglaterra (Reino Unido) donde desde 1990 es profesor emérito. Su obra comienza en los años 50 y se ocupa, entre otras cosas, de cuestiones tales como las clases sociales, el socialismo, el holocausto, la hermenéutica, la modernidad y posmodernidad, el consumismo, la globalización y la nueva pobreza.

John Perry Barlow

John Perry Barlow (born October 3, 1947) is an American poet, essayist, retired Wyoming cattle rancher, political activist and former lyricist for the Grateful Dead. He is also known to be a cyberlibertarian and was one of the founding members of the Electronic Frontier Foundation.

Barlow currently serves as vice-chairman of the EFF‘s board of directors. The EFF was designed to mediate the “inevitable conflicts [that] have begun to occur on the border between Cyberspace and the physical world.” They were trying to build a legal wall that would separate and protect the Internet from territorial government, and especially from the U.S. government.

He is a Fellow with the Berkman Center for Internet and Society at Harvard Law School and Diamond Management & Technology Consultants, and a member of the International Academy of Digital Arts and Sciences. He spends much of his time on the road, lecturing and consulting.

Barlow also serves on the advisory boards of Clear Path International, TTI/Vanguard and the global company Touch Light Media founded by Anita Ondine.

http://www.eff.org/%7Ebarlow/barlow.html

Michel Bauwens

Impulsor del proyecto P2P Foundation: wiki, blog. El wiki es de lo más recomendable, con una recopilación muy amplia y diversa de recursos. Es un divulgador de las ideas del procomún y una nueva forma de enfocar los negocios. Su pensamiento está muy cercano al de Howard Rheingold, con quien colabora, junto a mucha más gente, en The Cooperation Commons, un blog muy recomndable sobre este tipo de asuntos.

• Entrada en la wikipedia.
• Entrevista en el sitio de Open Business.

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Ulrich Beck

Ulrich Beck (nacido el 15 de mayo de 1944) es un sociólogo alemán. Actualmente es profesor de la Universidad de Munich y de la London School of Economics.

Beck estudia aspectos como la modernización, los problemas ecológicos, la individualización y la globalización. En los últimos tiempos se ha embarcado también en la exploración de las condiciones cambiantes del trabajo en un mundo de creciente capitalismo global, de pérdida de poder de los sindicatos y de flexibilización de los procesos del trabajo, una teoría enraizada en el concepto de cosmopolitismo. Beck también ha contribuido con nuevos conceptos a la Sociología alemana, incluyendo la llamada “sociedad del riesgo” y la “segunda modernidad“.

Yochai Benkler

Yochai Benkler is Jack N. and Lillian R. Berkman Professor for Entrepreneurial Legal Studies at Harvard Law School and the author of The Wealth of Networks and the paper Coase’s Penguin.

Benkler’s research focuses on commons-based approaches to managing resources in networked environments. He coined the term commons-based peer production to describe collaborative efforts, such as free and open source software and Wikipedia which are based on sharing of information. He also uses the term networked information economy to describe a “system of production, distribution, and consumption of information goods characterized by decentralized individual action carried out through widely distributed, nonmarket means that do not depend on market strategies”.

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Danah Boyd

Danah Michele Boyd (or danah boyd, born Danah Michele Mattas in 1977), is an American academic, researcher, and blogger best known for media appearances where she speaks about social networking sites such as Friendster and MySpace. Since 2003, she and her research have been quoted on the subject of social networking in several different articles in media sources such as NPR, Wired, MSNBC, USA Today, Newsweek and The O’Reilly Factor . She was also the subject of a major profile in The New York Times in 2003 and the Financial Times in 2006.

Investigadora de cibercultura. Etnografía digital. Estilos de vida.

Universidad de Michigan. Colabora, entre otros, con Howard Rheingold.

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James Boyle

James Boyle is the William Neal Reynolds Professor of Law and co-founder of the Center for the Study of the Public Domain at Duke University School of Law in Durham, North Carolina. He was one of the founding board members of Creative Commons, and currently chairs the board.

Boyle joined Duke University School of Law in July 2000. He has previously taught at the American University, Yale, Harvard, and the University of Pennsylvania Law School.

He is the author of Shamans, Software and Spleens: Law and Construction of the Information Society as well as a novel published under a Creative Commons license, The Shakespeare Chronicles. In 2003, he won the World Technology Award for Law for his work on the intellectual ecology of the public domain, and on the “Second Enclosure Movement” that threatens it. Boyle also contributes a column to the Financial Times New Technology Policy Forum.

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John Seely Brown

John Seely Brown (also known as JSB) is a researcher who specializes in organizational studies with a particular bent towards the organizational implications of computer-supported activities.

His research interests include the management of radical innovation, digital culture, ubiquitous computing, autonomous computing and organizational learning. JSB is also the namesake of John Seely Brown Symposium on Technology and Society, held at the University of Michigan School of Information. The first JSB symposium in 2000 featured a lecture by Stanford Professor of Law Lawrence Lessig, titled “Architecting Innovation,” and a panel discussion, “The Implications of Open Source Software,” featuring Brown, Lessig and the William D. Hamilton Collegiate Professor of Complex Systems at SI, Michael D. Cohen. Subsequent events were held in 2002, 2006 and 2008.

http://www2.parc.com/ops/members/brown/

Tim Brown

Tim Brown is the CEO and president of IDEO. He formerly led IDEO’s San Francisco and European offices. Tim speaks regularly on the value of design thinking and innovation to business and design audiences around the world. He has participated in the World Economic Forum at Davos since 2006. An industrial designer by training, his own work has earned him numerous design awards and has been exhibited at the Museum of Modern Art in New York, Axis Gallery in Tokyo, and the Design Museum in London. Tim has a special interest in the convergence of technology and the arts as well as the ways in which design can be used to promote the wellbeing of people living in emerging economies.

Blog: http://designthinking.ideo.com/

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Pascal Bruckner

Pascal Bruckner (nacido el 15 de diciembre de 1948 en París) es un filósofo, ensayista y novelista francés.

Escritor prolífico, en un primer momento se le asoció a los «nuevos filósofos», junto a Alain Finkielkraut, André Glucksmann y Bernard-Henri Lévy. Ha publicado Parias, o la tentación de la India (Parias, ou la tentation de l’Inde), Lunas de Hiel (adaptado al cine por Roman Polanski) y Los ladrones de la belleza (Les voleurs de beauté) (Premio Renaudot en 1997). Entre sus ensayos, La tentación de la inocencia (La tentation de l’innocence) (Premio Médicis en 1995), El sollozo del hombre blanco (Le Sanglot de l’Homme blanc), un ataque contra las políticas narcisistas y destructivas en pro del tercer mundo, y más recientemente La tiranía de la penitencia (La tyrannie de la pénitence) (2006), un ensayo sobre la interminable auto-crítica occidental.

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Axel Bruns

Dr Axel Bruns teaches and conducts research about online publishing, electronic creative writing, online communities, creative industries, and popular music in the Creative Industries Faculty of Queensland University of Techology, Brisbane, Australia.

He is a founding editor of the premier online academic publication M/C – Media and Culture, and of dotlit: The Online Journal of Creative Writing.

His book Gatewatching: Collaborative Online News Production is forthcoming from Peter Lang, New York, in 2005. It analyses a major new genre of online news, information and discussion Websites including Indymedia, Slashdot, and the growing range of news-related Weblogs and provides a wide, systematic perspective on gatewatching and open news. He is currently editing Uses of Blogs, a scholarly collection of articles on blogs and blogging, with Joanne Jacobs; this book is forthcoming from Peter Lang in 2006. More information on his research can be found on his website.

Blog: http://snurb.info/

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Erik Brynjolfsson

Erik Brynjolfsson (born April 14, 1962) is the Schussel Professor of Management at the MIT Sloan School of Management and the Director of the MIT Center for Digital Business. His research and teaching focus on how businesses can effectively use information technology.

Brynjolfsson earned his A.B., Magna cum laude, and S.M. in Applied Mathematics and Decision Sciences at Harvard University in 1984. He received a Ph.D. in Managerial Economics from the MIT Sloan School of Management in 1991 and has served on the faculties of MIT, Harvard and Stanford Business School.

Brynjolfsson has made important contributions to the world of IT Productivity research and his research has been recognized with nine “best paper” awards by fellow academics and five U.S. patents. His recent research examines intangible assets, information worker productivity, the Long Tail in digital goods, and business process replication. At MIT, he teaches a class on “The Economics of Information: Strategy, Structure and Pricing”.

http://ebusiness.mit.edu/erik/

Nicholas Carr

Nicholas G. Carr (born 1959) is an American writer who has published books and articles on technology, business, and culture. He was educated at Dartmouth College and Harvard University.

Carr wrote the 2004 book Does IT Matter? Information Technology and the Corrosion of Competitive Advantage (Harvard Business School Press) and the 2003 Harvard Business Review article “IT Doesn’t Matter.” In these widely discussed works, he argued that the strategic importance of information technology in business has diminished as IT has become more commonplace, standardized and cheaper. His ideas roiled the information technology industry[2[[http://en.wikipedia.org/wiki/Nicholas_Carr#cite_note-1|]]], spurring heated outcries from executives of Microsoft, Intel, Hewlett-Packard and other leading technology companies, although other commentators defended his position.[3[[http://en.wikipedia.org/wiki/Nicholas_Carr#cite_note-2|]]] In 2004, Carr published the controversial [4[[http://en.wikipedia.org/wiki/Nicholas_Carr#cite_note-3|]]]article “The End of Corporate Computing” in the MIT Sloan Management Review, in which he argued that in the future companies will purchase information technology as a utility service from outside suppliers. Earlier in his career, Carr served as executive editor and acting editor of the Harvard Business Review.

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Manuel Castells

Recuerdo un día hace ya un montón de tiempo. Había quedado con Alberto para subir a Katillotxu con la bici de monte y luego a Sollube. Él me comento que había un tal Manuel Castells (entradas wikipedia: inglés, castellano) que era una referencia para comprender el lado sociológico de Internet. Leí La Galaxia Internet y me pareció absolutamente brillante. Su famosa trilogía La era de la información es una de las biblias de obligada lectura. Algunos conceptos que me han despertado neuronas ociosas en mi cerebro:

• la idea del “individualismo en red“
• el concepto de las ciudades y los espacios de comunicación
• la perspectiva global y sistémica que une en un mismo mapa la tecnología y la sociedad
• la necesidad de desarrollar las destrezas informacionales y tecnológicas
• las ideas en torno a la brecha digital

Castells me parece un referente académico. Colabora con el Internet Interdisciplinary Institute IN3 de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC) y con otras universidades americanas. Entre ellas, con la Universidad de South California a través de la USC Annenberg School For Communication y con el departamento de sociología de la Universidad de Berkeley, entre otras.

Puedes conocer algo más de él como persona a través del libro En qué mundo vivimos. Conversaciones con Manuel Castells, escrito por Mayte Pascual. Como dice su contraportada:

• La obra de Manuel Castells marca un hito en la interpretación de las transformaciones contemporáneas y sin duda es una de las más influyentes tanto dentro de las ciencias sociales como en la sociedad en general.

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Henry Chesbrough

Henry Chesbrough coined the term open innovation and is the author of Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology (HBS Press, 2003). He has also written two other books on open innovation: Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape (HBS Press, 2006) and Open Innovation: Researching a New Paradigm (Oxford, 2006).

Chesbrough is currently an adjunct professor and the executive director of the Center for Open Innovation at the Haas School of Business at the University of California, Berkeley. Prior to Haas, he taught at the Harvard Business School as an assistant professor and Class of 1961 Fellow from 1997 – 2003.

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Clayton Christensen

Clayton M. Christensen (born April 6 , 1952 in Salt Lake City, Utah) is the Robert and Jane Cizik Professor of Business Administration at the Harvard Business School, with a joint appointment in the Technology & Operations Management and General Management faculty groups. He is best known for his study of innovation in commercial enterprises. His first book, The Innovator’s Dilemma (ISBN 0-06-052199-6), articulated his theory of disruptive technology.

Professor Christensen holds a B.A. with highest honors in economics from Brigham Young University (1975), an M.Phil. in applied econometrics and the economics of less-developed countries from Oxford University (1977, Rhodes Scholar), an MBA with High Distinction from the Harvard Business School (1979, George F. Baker Scholar), and a DBA from the Harvard Business School (1992).

Before joining the faculty of Harvard Business School in 1992, Professor Christensen worked for the Boston Consulting Group and then served as chairman and president of Ceramics Process Systems Corporation (CPS), a firm he co-founded with several MIT professors in 1984. In 2000, he founded Innosight LLC, a consulting and training firm which describes itself as “focusing on idea generation, strategy development, commercialization, and innovative process development.” He launched a third firm, Innosight Ventures, in 2005. He joined the board of directors of Tata Consultancy Services, Mumbai, India in 2006.

http://www.claytonchristensen.com/

Antonio Damasio

António C. R. Damásio, (Lisboa, 1944), médico y neurólogo de origen portugués.

Damasio estudió medicina en la Facultad de Medicina de la Universidad de Lisboa, donde realizó también su rotación como residente y completó su doctorado. Más tarde, se trasladó a los Estados Unidos como investigador visitante durante seis meses en el Aphasia Research Center (Centro para la investigación de las afasias) en Boston. Allí, su trabajo sobre neurología del comportamiento estuvo bajo la supervisión de Norman Geschwind.

Es profesor de la cátedra David Dornsife de Psicología, Neurociencia y Neurología en la Universidad del Sur de California, donde dirige el Institute for the Neurological Study of Emotion and Creativity de los Estados Unidos (Instituto para el estudio neurológico de la emoción y de la creatividad). Antes de llegar a este puesto universitario, en 2005, Damasio fue profesor de la cátedra M.W. Van Allen y Jefe de Neurología en el Centro Médico de la Universidad de Iowa. Su carrera en Iowa se prolongó entre 1976 y 2005. Además de ser un conocido investigador en varias áreas de las neurociencias, es un autor de éxito de libros de ciencia de tipo divulgativo.

Edward L. Deci

Edward L. Deci is a Professor of Psychology and Gowen Professor in the Social Sciences at the University of Rochester, and director of its human motivation program. He is well known in psychology for his theories of intrinsic motivation and basic psychological needs. With Richard Ryan, he is the founder of self-determination theory (SDT), an influential contemporary motivational theory.

Más información en la Universidad de Rochester.

Gilles Deleuze

Gilles Deleuze, (18 January 1925 – 4 November 1995) was a French philosopher of the late 20th century. From the early 1960s until his death, Deleuze wrote many influential works on philosophy, literature, film, and fine art. His most popular books were the two volumes of Capitalism and Schizophrenia: Anti-Oedipus (1972) and A Thousand Plateaus (1980), both co-written with Félix Guattari. His books Difference and Repetition (1968) and The Logic of Sense (1969) led Michel Foucault to declare that “one day, perhaps, this century will be called Deleuzian.”[1] (Deleuze, for his part, said Foucault’s comment was “a joke meant to make people who like us laugh, and make everyone else livid.”).

Thomas Hylland Eriksen

Thomas Hylland Eriksen (born 1962) is professor of social anthropology at the University of Oslo. He has done field work in Trinidad and Mauritius. His fields of research include identity, nationalism and ethnicity.

http://folk.uio.no/geirthe/

Globalización: http://folk.uio.no/geirthe/Globalization.html#Intro

Tiranía del momento: http://folk.uio.no/geirthe/Tyranny.html

Michel Foucault

Michel Foucault (Poitiers, 15 de octubre de 1926 – París, 25 de junio de 1984) fue un historiador de las ideas, teórico social y filósofo francés. Fue profesor en varias universidades francesas y estadounidenses y catedrático de Historia de los sistemas de pensamiento en el Collège de France (1970-1984). Su trabajo ha influido en importantes personalidades de las ciencias sociales y las humanidades.

Foucault es conocido principalmente por sus estudios críticos de las instituciones sociales, en especial la psiquiatría, medicina, las ciencias humanas, el sistema de prisiones, así como por su trabajo sobre la historia de la sexualidad humana. Su trabajo sobre el poder y las relaciones entre poder, conocimiento y discurso ha sido ampliamente debatido. En los años 1960, Foucault estuvo asociado al estructuralismo, un movimiento del que se distanció más adelante. Foucault también rechazó las etiquetas de postestructuralista y postmoderno, que le eran aplicadas habitualmente, prefiriendo clasificar su propio pensamiento como una crítica histórica de la modernidad con raíces en Kant.

En 2007 Foucault fue considerado por el The Times Higher Education Guide como el autor más citado del mundo en el ámbito de Humanidades en dicho año.

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Neil Gershenfeld

Neil Gershenfeld is a professor at MIT and the head of MIT’s Center for Bits and Atoms, a sister lab spun out of the popular MIT Media Lab. His research interests are mainly in interdisciplinary studies involving physics and computer science, in such fields as quantum computing, nanotechnology, personal fabrication, and other research areas. His lab is currently located in the E15 building at MIT, but he has received funding to build a substantial extension to the building, shaped like a castle, which will house his lab in the future. His books include When Things Start to Think, The Nature of Mathematical Modeling, The Physics of Information Technology, and Fab, The Coming Revolution on Your Desktop – From Personal Computers to Personal Fabrication (ISBN 0-465-02745-8). In 2004, Gershenfeld was named to the Scientific American 50.The magazine has also named him Communications Research Leader of the Year. Classes at the Center include “How To Make (almost) Anything” (MAS 863) and “How To Make Something That Makes (almost) Anything” (MAS 961).

Michael H. Goldhaber

Michael H. Goldhaber (mgoldh@well.com) is the author of Reinventing Technology and a visiting scholar at the Institute for the Study of Social Change at the University of California at Berkeley. He’s completing a book on the attention economy.

http://goldhaber.org/

Eliyahu M. Goldratt

Eliyahu Moshe Goldratt (March 31, 1947 – June 11, 2011) was an Israeli physicist who became a business management guru.^[1][2] He was the originator of the Optimized Production Technology, the Theory of Constraints (TOC), the Thinking Processes, Drum-Buffer-Rope, Critical Chain Project Management (CCPM) and other TOC derived tools.

He authored several business novels and non-fiction works, mainly on the application of the theory of constraints to various manufacturing, engineering, and other business processes.

The processes are typically modeled as resource flows, The constraints typically represent limits on flows. In his book The Goal, the protagonist is a manager in charge of a troubled manufacturing operation. At any point in time, one particular constraint (such as inadequate capacity at a machine tool) limits total system throughput, and when the constraint is resolved, another constraint becomes the critical one. The plot of the stories, such as in his book “The Goal”, revolve around identifying the current limiting constraint and raising it, which is followed by finding out which is the next limiting constraint. Another common theme is that the system being analyzed has excess capacity at a number of non critical points, which is a waste of resources.

Artículos en mi blog con referencias a Eliyahu M. Goldratt.

Mark Granovetter

Mark Granovetter is an American sociologist who has created some of the most influential theories in modern sociology since the 1970s. He is best known for his work in social network theory and in economic sociology, particularly his theory on the spread of information in social networks known as “The Strength of Weak Ties” (1973).

Artículo de referencia: Granovetter, M. (1973). “The Strength of Weak Ties“, American Journal of Sociology, Vol. 78, Issue 6, May 1973, pp. 1360-1380.

Página en Stanford University.

John Hagel

Gurú que trabaja en labores de consultoría en torno a la estrategia, la tecnología y los negocios en general. Mantiene Edge Perspectives, un blog absolutamente recomendable en el que publica artículos de cierta profundidad para lo que suele ser el “post” estándar. Ha escrito bastante en colaboración con John Seely Brown.

Sitio web oficial de John Hagel III.

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David Hakken

A cultural anthropologist, Prof. Hakken does his ethnography in cyberspace. His ultimate research goal is to understand both how automated information and communication technologies are shaped by cultures as well as how AICTs shape cultures. He also promotes AICTs that expand, not undermine, human capabilities.

He is currently involved in several research projects. These focus on:

1. Effective incorporation of robust social and cross-cultural perspectives into the design and implementation of computing systems, as well as education in computing (“The Strong Program in Social Computing”);
2. The implications of Free/Libre and Open Source Projects for the future dynamics of organization (“FLOSS and ‘Virtual’ Organizing: The Case of (the open sourced massive, multiplayer online game) BZ Flag”);
3. The role of and implications for computing in the recent massive but partial up-scaling of social formation reproduction (“The Cultural Construction of Demi-globalism”); and
4. What computing contributed to the current crisis and how a different approach to computing could help us get out if it (“Computing and Crisis”).

Más información.

Gary Hamel

Gary Hamel, a graduate of Andrews University (1975) and the Ross School of Business at the University of Michigan (1990[2[[http://en.wikipedia.org/wiki/Gary_Hamel#cite_note-1|]]]) is a founder of Strategos, an international management consulting firm based in Chicago, and a visiting Professor of Strategic Management at London Business School. He is the originator (with C. K. Prahalad) of the concept of core competencies. He is also the director of the Woodside Institute, a nonprofit research foundation based in Woodside, California.

He was formerly a Visiting Professor of International Business at the University of Michigan (PhD 1990) and at Harvard Business School. His academic standing took a dent soon after publication of the hardback version of Leading the Revolution, in which he had written a very positive profile of Enron.

Following the strong reception of Leading the Revolution, Hamel began work on resilience in business strategy. He wrote of the concept in a 2003 Harvard Business Review article entitled “The Quest for Resilience”.

Entrada en la wikipedia.

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Charles Handy

Charles Handy (born 1932) is an Irish author/philosopher specialising in organisational behaviour and management. Among the ideas he has advanced are the “portfolio worker” and the “Shamrock Organization” (in which professional core workers, freelance workers and part-time/temporary routine workers each form one leaf of the “Shamrock”). Born the son of a Church of Ireland archdeacon in Kildare, Ireland, Handy was educated at Oriel College, Oxford. In July 2006 he was conferred with an honorary Doctor of Laws by Trinity College, Dublin. He has been rated among the Thinkers 50, the most influential living management thinkers. In 2001 he was second on this list, behind Peter Drucker, and in 2005 he was tenth. Handy’s business career started in marketing at Shell International. He was a co-founder of the London Business School in 1967 and left Shell to teach there in 1972. When the Harvard Business Review had a special issue to mark their 50th Anniversary they asked Handy, Peter Drucker and Henry Mintzberg to write special articles. He is married to Elizabeth Handy, a photographer, with whom he has collaborated on a number of books including The New Alchemists and A Journey through Tea. Their son Scott Handy is an actor who has played with the RSC.

Ideas básicas: federalismo, el donut, las paradojas.

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Michael Hardt

Michael Hardt (born 1960) is an American literary theorist and political philosopher based at Duke University. Perhaps his most famous work (co-written with Antonio Negri) is Empire – which has sometimes been referred to as the “Communist Manifesto of the 21st Century.”[2] The sequel to Empire, called Multitude: War and Democracy in the Age of Empire, was released in August, 2004, and details the idea of the multitude (which Hardt and Negri initially elaborated in Empire) as the potential site of a global democratic movement. In the Fall of 2009, a new co-authored book titled Commonwealth will appear to form a Trilogy.

Eric Von Hippel

Eric von Hippel (born August 27, 1941) is an economist and a professor at the MIT Sloan School of Management, specializing in the nature and economics of distributed and open innovation. He is best known for his work developing the concept of user innovation – that end-users, rather than manufacturers, are responsible for a large amount of new innovation. In order to describe this phenomenon, he introduced the term lead user in 1986. His work has applications in business strategy and free/open source software.

Artículos de mi blog con referencias a Eric Von Hippel.

Jeff Howe

JEFF HOWE is a contributing editor at Wired magazine, where he covers the entertainment industry among other subjects. Before coming to Wired he was a senior editor at Inside.com and a writer at the Village Voice. In his fifteen years as a journalist, he has traveled around the world working on stories ranging from the impending water crisis in Central Asia to the implications of gene patenting. He has also written for U.S. News & World Report, Time magazine, the Washington Post, Mother Jones, and numerous other publications. He lives in Brooklyn with his wife and children.

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Ivan Illich

Ivan Illich (Vienna, 4 September 1926 – Bremen, 2 December 2002) was an Austrian philosopher, social critic, and defrocked Roman Catholic priest. He authored a series of critiques of the institutions of contemporary western culture and their effects of the provenance and practice of education, medicine, work, energy use, and economic development.

Obras relevantes: Deschooling Society, Tools for Conviviality, Medical Nemesis.

Temas: crítica de la tecnología, crítica de la pedagogía, anarquismo/catolicismo, credencialismo, educación holística.

Silence is a Commons: http://www.preservenet.com/theory/Illich/Silence.html

Steven Berlin Johnson

Johnson is the author of seven books on the intersection of science, technology and personal experience. He has also co-created three influential web sites: the pioneering online magazine FEED, the Webby-Award-winning community site, Plastic.com, and most recently the hyperlocal media site outside.in. A contributing editor to Wired, he writes regularly for The New York Times, The Wall Street Journal, The Financial Times, and many other periodicals. Johnson also serves on the advisory boards of a number of Internet-related companies, including Meetup.com, Betaworks, and Nerve.

He is the author of the best-selling book, Everything Bad is Good for You: How Today’s Popular Culture Is Actually Making Us Smarter (2005), which argues that over the last three decades popular culture artifacts (like television dramas and video games) have become increasingly complex and have helped to foster higher-order thinking skills. His most recent book is entitled Where Good Ideas Come From and advances the notion that innovative thinking is a slow and gradual process based on the concept of the “slow hunch” rather than an instant moment of inspiration. He expostulates on the concept of the “adjacent possible” which enables the thinker to develop uncharted insights into unexplored areas.

Artículos en mi blog con referencias a Steven B. Johson.

Naomi Klein

Naomi Klein (1970-)es una periodista e investigadora de gran influencia en el movimiento antiglobalización y el socialismo democrático, nacida en Montreal (Canadá) en 1970. Es economista política, periodista y escritora.

Caracterizada por su trabajo independiente en los medios periodísticos, colaboró como columnista para los periódicos de corte progresista como el The Guardian de Londres y The Globe and Mail de Toronto. Naomi Klein ha sido titular de la cátedra Miliband en la London School of Economics y es doctora “honoris causa” en Derecho por la Universidad de King’s College, de Nova Scotia. Alcanzó el puesto undécimo, el más alto logrado por una mujer, en el Sondeo Global de Intelectuales, un listado de los intelectuales más relevantes del mundo que confecciona la revista “Prospect” junto a la revista “Foreign Policy”.

Su ruptura con la globalización implicó el estudio de las influencias del capitalismo de finales del siglo XX y del sistema de la Tercera Vía, así como en el impulso del sistema de economía neoliberal y sus efectos en la cultura moderna de masas. Fruto de sus investigaciones, ha escrito varios libros como No Logo (2001), Vallas y ventanas (2003), La doctrina del shock (2007), el guión del documental La Toma/The Take (dirigido por Avi Lewis, centrado en la toma de una fábrica recuperada por sus trabajadores bajo control obrero como forma de lucha en contra de la globalización en el marco de la crisis argentina y las movilizaciones ciudadanas entre 2001 y 2002) y un gran número de artículos periodísticos y políticos.

Algunos columnistas, como el liberal libertario y miembro del Instituto Cato, Johan Norberg, han criticado su obra.

Peter Kollock

(Ph.D, University of Washington) Associate Professor

Vice Chair

Department of Sociology

University of California, Los Angeles

http://www.sscnet.ucla.edu/soc/faculty/kollock/

Areas of Research

• Online Communities and Markets
• Cooperation and Collective Action
• Economic Sociology

My research focuses on cooperation and exchange. I study a wide range of situations in which group members gain by cooperating but where a temptation to behave selfishly exists, examining the factors that encourage or discourage the emergence of cooperation, community, and trade. I also study the social aspects of formal and informal markets. My research methods include experiments, fieldwork, and computer simulations. My recent work has concentrated on studies of online communities and markets.

Artículos de mi blog con referencias a Peter Kollock.

Charles Leadbeater

Charles Leadbeater (formerly known as Charlie Leadbeater) is a British author and former advisor to Tony Blair.

He first came to widespread notice in the 1980s as a regular contributor to the magazine Marxism Today. Later he was Industrial Editor and Tokyo Bureau Chief at the Financial Times. While working at The Independent in the 1990s, he devised Bridget Jones’s Diary (originally a column) with Helen Fielding. He worked on social entrepreneurship, publishing The Rise of the Social Entrepreneur in 1997. He advised the British government on matters of the Internet and the knowledge-driven economy. His last book We-think explores the new phenomenon of mass creativity exemplified by web sites such as YouTube, Wikipedia and MySpace. The book, which in a preliminary version is open to public criticism and revision, argues that participation, rather than consumption or production, will be the key organizing idea of future society.

Artículos de mi blog con referencias a Charles Leadbeater.

Richard Leider

(Tomado de su web) Richard is consistently rated as one of the top executive educators and coaches in the world. He is ranked by Forbes as one of the”Top 5″ most respected executive coaches and by Linkage as one of the “Top 50″ executive coaches in America.

Founder and Chairman of The Inventure Group, a coaching and consulting firm in Minneapolis, Minnesota, Richard has a worldwide practice working with many leading organizations such as Ameriprise, Caterpillar, Habitat for Humanity, MetLife, Pfizer and PriceWaterhouseCoopers.

He is on the faculty of executive education programs at Duke Corporate Education, the University of Minnesota Carlson School’s Executive Development Center and the Harvard Business School’s General Management Program. As a speaker and seminar leader, he has taught over 100,000 executives from 50 corporations worldwide.

Libro de referencia: The Power of Purpose: Creating Meaning in Your Life and Work

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Lawrence Lessig

Lawrence Lessig (3 de junio de 1961, en Dakota del Sur), abogado y profesor de Derecho en la Universidad Stanford, especializado en derecho informático. Fundador del Centro para Internet y la Sociedad de la universidad, además de la iniciativa Creative Commons.

También es autor del libro Cultura libre, donde defiende el copyleft como nuevo paradigma para el desarrollo cultural y científico desde Internet, apoyándose en el movimiento del software libre de Richard Stallman. Lessig es reconocido crítico de las implicaciones de los derechos de autor.

En la iCommons iSummit 07 Lessig anunció que va a abandonar su dedicación a los temas de propiedad intelectual para concentrarse en los problemas de corrupción en el sistema político.

Artículos de mi blog con referencias a Lawrence Lessig.

Pierre Lévy

Pierre Lévy (born 1956 in Tunis) is a Professor in the Department of Communications at the University of Ottawa. From 1993 to 1998 he was Professor at the University of Paris VIII. Professor Levy studies the concept of collective intelligence and knowledge-based societies. He is a world-leading thinker on “cyberculture”. In 2004 he was elected as a member of the Royal Society of Canada. His recent works are focused on the development of an Information Economy Meta Language (IEML) based on semiotic concepts. IEML aims to provide a semantic coordinate system for the addressing of concepts on the Internet.

He is one of the major philosophers working on the implications of cyberspace and digital communications. As soon as 1990 (before the web) he published a book about the merging of digital networks and hypertextual communication. Henry Jenkins, amongst others, cites him as an important influence on theories of online collective intelligence. Lévy’s 1995 book, Qu’est-ce que le virtuel? (translated as Becoming Virtual: Reality in the Digital Age) develops philosopher Gilles Deleuze‘s conception of “the virtual” as a dimension of reality that subsists with the actual but is irreducible to it.

http://www.ilhn.com/filosofitis/ensayitis/archives/000588.php

Artículos de mi blog con referencias a Pierre Levy.

Gilles Lipovetsky

Gilles Lipovetsky (París, 1944) es un filósofo y sociólogo francés. Es profesor agregado de filosofía y miembro del Consejo de Análisis de la Sociedad y consultor de la asociación Progrès du Management. En sus principales obras (en particular, La era del vacío) analiza lo que se ha considerado la sociedad posmoderna, con temas recurrentes como el consumo, el hiperindividualismo contemporáneo, la hipermodernidad, la cultura de masas, el hedonismo, la moda y lo efímero, los mass media, el culto al ocio, la cultura como mercancía, el ecologismo como disfraz y pose social, entre otras. Es profesor de la Universidad de Grenoble.

Artículos en mi blog relacionados con Lipovetsky.

Christopher Locke

Christopher Locke (born November 12, 1947) is a widely read blogger, author and the editor of the Entropy Gradient Reversals e-newsletter since 1995.

Named in a 2001 Financial Times Group survey as one of the “top 50 business thinkers in the world,” Christopher Locke (aka RageBoy, aka Chief Blogging Officer) is co-author of The Cluetrain Manifesto: The End of Business as Usual, and author of Gonzo Marketing: Winning Through Worst Practices and The Bombast Transcripts: Rants and Screeds of RageBoy.

He has worked at the Japanese government’s Fifth generation computer project, at Ricoh, at Carnegie Mellon University‘s Robotics Institute, at MCI, at IBM, and as a consultant/blogger for HighBeam Research. Locke has written for Wired, Release 1.0, The Industry Standard, Harvard Business Review and many other publications. His work has been covered by Fast Company, Advertising Age, Business Week, The New York Times, The Wall Street Journal, Forbes, Fortune, The Economist, and The Financial Times.

http://www.rageboy.com/blogger.html

Victor Lombardi

Victor works as a product development consultant and is a visiting professor at the Pratt Institute, a leading design school in the United States.

Victor started his career in information technology, building systems at the Boston Consulting Group, DDB Needham and others. He went on to work as a user interface designer, contributing to over 40 software and Internet products. As a manager at Razorfish and a co-founder of the Management Innovation Group he consulted with companies such as General Electric, Cisco, and J.P. Morgan. His design work with the Southern Poverty Law Center has won several awards.

Victor received his masters degree in music technology from New York University and his bachelors degree in journalism from Rutgers University. With a love for bringing curious people together, he co-founded and served as president of the Information Architecture Institute and co-founded the Overlap business & design event. Victor also directs Smart Experience, an independent school based in New York City offering classes on state-of-the-art topics to working professionals in the Internet, mobile, and software industries.

Blog: http://noisebetweenstations.com/personal/weblogs/

Santiago López Petit

Santiago López Petit va néixer a Barcelona al 1950. Militant de l’autonomia obrera als anys seixanta, ha treballat com químic a una empresa de vidri que va ser recuperada pels seus treballadors. Ha participat a molts dels moviments de resistència posteriors a la crisi del moviment obrer. Actualment es professor de filosofia a la Universitat de Barcelona. Participa a Espai en Blanc des de el seu inici i actualment coordina el projecte “Las luchas autónomas en España”. Ha publicat entre altres els següents llibres: Entre el Ser y el Poder. Una apuesta por el querer vivir (1994), Horror vacui. La Travesía de la Noche del Siglo (1996), El infinito y la nada. El querer vivir como desafío, Amar y pensar: El odio del querer vivir. Així mateix ha col·laborat a diferents col·lectius, i també a revistes com El Viejo Topo, Archipiélago, Riff Raff, Futur Antérieur, Posse… El seu camp d’estudi es la interrelació entre vida, política i art des de una perspectiva crítica y militant.

Reflexiones en torno a la sociedad de control

Thomas Malone

Thomas W. Malone is the Patrick J. McGovern Professor of Management at the MIT Sloan School of Management and the founding director of the MIT Center for Collective Intelligence. He was also the founding director of the MIT Center for Coordination Science and one of the two founding co-directors of the MIT Initiative on “Inventing the Organizations of the 21st Century”. Professor Malone teaches classes on leadership and information technology, and his research focuses on how new organizations can be designed to take advantage of the possibilities provided by information technology.

For example, Professor Malone predicted, in an article published in 1987, many of the major developments in electronic business over the last decade: electronic buying and selling, electronic markets for many kinds of products, “outsourcing” of non-core functions in a firm, and the use of intelligent agents for commerce. The past two decades of Professor Malone’s research are summarized in his critically acclaimed book, The Future of Work: How the New Order of Business Will Shape Your Organization, Your Management Style, and Your Life (Harvard Business School Press, 2004). This book has been translated into Chinese, Japanese, Korean, Portugese, Spanish, and Russian.

Professor Malone has also published over 75 articles, research papers, and book chapters; he is an inventor with 11 patents; and he is the co-editor of three books: Coordination Theory and Collaboration Technology (Erlbaum, 2001), Inventing the Organizations of the 21st Century (MIT Press, 2003), and Organizing Business Knowledge: The MIT Process Handbook (MIT Press, 2003).

Malone has been a cofounder of three software companies and has consulted and served as a board member for a number of other organizations. He speaks frequently for business audiences around the world and has been quoted in numerous publications such as Fortune, New York Times, and Wired. Before joining the MIT faculty in 1983, Malone was a research scientist at the Xerox Palo Alto Research Center (PARC) where his research involved designing educational software and office information systems. His background includes a Ph.D. and two master’s degrees from Stanford University, a B.A. (magna cum laude) from Rice University, and degrees in applied mathematics, engineering-economic systems, and psychology.

http://ccs.mit.edu/Tom.html

Andrew McAfee

Andrew McAfee joined the faculty of the Technology and Operations Management Unit at Harvard Business School in 1998. His research investigates how managers can most effectively select, implement, and use Information Technology (IT) to achieve business goals. He was the recipient of a US Department of Energy Integrated Manufacturing Fellowship for his doctoral research, which focused on the performance impact of enterprise information technologies such as SAP’s R/3.

His current research falls into two categories. The first is an exploration of how Web 2.0 technologies can be used within the enterprise, and what their impact is likely to be. The second is a study of IT’s impact over time on the structure of US industries and the nature of competition within them.

He launched the first HBS faculty blog, which examines the impact of IT on businesses and their leaders.

McAfee teaches the MBA course Managing in the Information Age. He also teaches in Executive Education courses, including Delivering Information Services, the Owner/President Manager Program, the General Manager Program, and Senior Executive Program from the Middle East.

Artículos de mi blog con referencias a Andrew McAfee.

José Luis Molina

Antropólogo de la Universidad Autónoma de Barcelona dedicado al análisis de redes sociales (ARS en castellano, SNA en inglés) como enfoque para descubrir las diversas formas en que las personas nos conectamos. Las “redes sociales” han cobrado mucha popularidad a cuenta del uso de herramientas en Internet que permiten, desde luego, nuevas perspectivas por la potencialidad que encierran. Sin embargo, me parece una visión muy reduccionista del análisis de redes sociales el que se suele realizar desde esas herramientas.

• Relación completa de publicaciones de José Luis Molina.
• Web Redes: últimas publicaciones en torno a ARS.
• Revista Redes
• Presentación básica sobre el análisis de redes sociales.

Artículos en mi blog con referencias a José Luis Molina.

Alex Osterwalder

Author, Speaker and Advisor on Business Model Innovation

University of Laussane, Suiza.

Artículo de referencia: Alexander Osterwalder, Yves Pigneur & Christopher Tucci (2005). Clarifying Business Models: Origins, present and Future of the Concept, CAIS, Vol. 15, p. 751-775. (pdf disponible)

Blog: http://business-model-design.blogspot.com/

Eric S. Raymond

Eric Steven Raymond (nacido el 4 de diciembre de 1957), también conocido como ESR, es el autor de The Catedral and the Bazar (traducido como La Catedral y el Bazar) y el responsable actual del Jargon File (también conocido como The New Hacker’s Dictionary). Si bien con el Jargon File obtuvo fama como historiador de la cultura hacker, se convirtió después de 1997 en una figura líder en el Movimiento del Software Libre y el Código abierto. Hoy día es uno de sus personajes más famosos y controvertidos.

Raymond es un neopagano, un confeso anarcocapitalista, y un defensor del derecho a poseer y utilizar armas de fuego. Tiene un gran interés en la ciencia ficción. Es músico amateur y cinturón negro de taekwondo. Además sufre una leve parálisis cerebral congénita.

Howard Rheingold

Página personal: http://www.rheingold.com/

Ante todo, una persona accesible. Hemos tenido trato directo con él a través de The Cooperation Project, dentro de The Institute For The Future, un centro de investigación donde se sustentan buena parte de las investigaciones en curso de Howard Rheingold y gente de su entorno como Andrea Saveri, por ejemplo. Howard Rheingold es una referencia básica para comprender los orígenes de la cibercultura en California. Participante de las primeras comunidades virtuales, es un autor referente con dos libros fundamentales: The Virtual Community y Smart Mobs.

En la actualidad el blog The Cooperation Commons es una cita obligada para quienes pretendan estar al día de investigaciones y reflexiones en torno a la cooperación y el procomún. También Smart Mobs es otro blog colectivo en torno a la cibercultura y la repercusión de las tecnologías de información en diferentes aspectos de nuestra sociedad.

Artículos de mi blog con referencias a Howard Rheingold.

Jeremy Rifkin

Jeremy Rifkin (1943, Denver,Colorado, EE. UU.) es un sociólogo, economista, escritor, orador, asesor político y activista. Rifkin investiga el impacto de los cambios científicos y tecnológicos en la economía, la fuerza de trabajo, la sociedad y el medio ambiente.

Es consultor de jefes de estado y de empresas en todo el mundo y, en particular asesoró al Vicepresidente Al Gore en la administración demócrata de Bill Clinton.

En 1995, su libro El fin del trabajo se constituyó en un “best seller“, punto obligado de referencia y objeto de fuertes controversias, tanto en los escenarios políticos como académicos.

En “El fin del trabajo” plantea que el fin del trabajo es algo inevitable, en razón de la globalización y de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TICs) que pueden aumentar la productividad rápidamente. Esto traería como consecuencia un alto desempleo, y una forma de enfrentarlo es constituyendo un tercer sector, distinto del Estado y del mercado, además de proporcionar a quienes se desempeñen en empleos atípicos un ingreso de existencia (renta básica) como contrapartida (Neffa 2001: 52).

Es un divulgador muy prolífico, que ha escrito numerosos artículos. En ellos apuesta por replantearse el sistema económico que agota los recursos naturales. En su libro La economía del hidrógeno (Paidós, 2002) defiende la idea de un modelo económico basado en el hidrógeno como fuente de energía, aunque este aspecto también despierta duras polémicas.

Otro libro interesante es La era del acceso.

Referencias en mi blog a Jeremy Rifkin.

Richard M. Ryan

Richard Ryan is a clinical faculty member whose research focuses on the effects of social contexts on human motivation, personality development, and well-being. His current research interests include: the acquisition and impact of materialism and other extrinsic goals in human development and culture; facilitation versus undermining of intrinsic motivation and self-determination; the determinants of subjective vitality and “energy”; and the sources of within-person variability in attachment, well-being, and life satisfaction. He is also involved in applied motivational research in the domains of health care, education, sport, religion, work, psychotherapy and virtual environments. For more detail, see the Self-Determination Theory website.

Christian Salmon

Christian Salmon, escritor y miembro del Centro de Investigaciones sobre las Artes y el Lenguaje (CNRS), ha sido fundador y animador, entre 1993 y 2003, del Parlamento Internacional de Escritores y creador de la revista Autodafé. Entre sus obras destacan Tumba de la ficción (Anagrama, 2001), Devenir minoritaire. Pour une nouvelle politique de la littérature (2003) y Verbicide (2007). Colaborador de diferentes periódicos y revistas, desde 2008 escribe en Le Monde. Storytelling. La máquina de fabricar historias y formatear las mentes (Península, 2008, 4ª edición) y Kate Moss Machine (Península, 2010) le han consagrado como uno de los analistas más incisivos de la sociedad contemporánea.

La biografía anterior está tomada de esta referencia: http://www.ebook62.cat/autor_christian-salmon_5154_ebook.html

Artículos en mi blog relacionados con Christian Salmon.

Mohanbir Sawhney

Prof. Sawhney is a globally recognized scholar, teacher, consultant and speaker in strategic marketing, innovation and new media. His research and teaching interests include marketing and media in the digital world, process-centric marketing, collaborative marketing, organic growth and network-centric innovation. He has been widely recognized as a thought leader. Business Week named him as one of the 25 most influential people in e-Business. Crain’s Chicago Business named him a member of “40 under 40”, a select group of young business leaders in the Chicago area. He is a Fellow of the World Economic Forum.

Prof. Sawhney is the co-author of five books. His most recent books are Collaborating with Customers to Create (2008) and The Global Brain: your Roadmap for Innovating Smarter and Faster in the Networked World (2007). His research has been published in leading journals like California Management Review, Harvard Business Review, Journal of Interactive Marketing, Management Science, Marketing Science, MIT Sloan Management Review, and Journal of the Academy of Marketing Science. He has also written several influential trade articles in publications like the Financial Times, CIO Magazine, and Business 2.0. He has won several awards for his teaching and research, including the 2006 Sidney Levy Award for Teaching Excellence at the Kellogg School, the 2005 runner-up for Best Paper in Journal of Interactive Marketing, the 2001 Accenture Award for the best paper published in California Management Review in 2000 and the Outstanding Professor of the Year at Kellogg in 1998.

Artículos de mi blog con referencias a Mohanbir Sawhney.

Richard Sennet

Sennett estudió en la Universidad de Chicago, donde se licenció en 1964. Luego, se doctoró en Harvard, en 1969. En ese mismo año inició la publicación de sus trabajos sociológicos, que prosigue hasta hoy.

Es bien conocido por sus estudios acerca de los nexos sociales en el entorno urbano y los efectos de la vida urbana en los individuos en el mundo actual. Sennett está actualmente casado con la socióloga y economista Saskia Sassen. Con El declive del hombre público, inició su proyección en el mundo; aborda en este libro la crisis del hombre público, comparando su situación en el antiguo Régimen con lo ocurrido con la sociedad del siglo XIX, hasta llegar el asunto Dreyfus, siglo en donde se inicia un sentimiento de distancia, de silencio y de observación que contrasta con las formas anteriores.

También ha escrito algunos libros de ficción, como Palais-Royal; de hecho, sus escritos tienen a menudo un tono narrativo que les da un mayor vigor e incisión: La conciencia del ojo o Carne y piedra son un ejemplo de ello. Más recientes y más difundidos, La corrosión del carácter y El respeto, definen la situación económica y anímica de la sociedad neoliberal. La nueva economía capitalista, muy flexible, pero no menos dominante que la anterior, sigue siendo un elemento definitorio del mundo Occidental; a aquella se ven asociadas otras restricciones en la vida diaria, paralelas a esa “jaula de hierro” de la burocacia que describió Max Weber en los inicios del siglo XX.

Sennett es socio del Centro de Estudios Avanzados en Ciencias del Comportamiento, de la Academia Americana de Artes y Ciencias, y también forma parte de la Real Sociedad de Literatura. Sennett es además director-fundador del Instituto de Humanidades de Nueva York.

En 1998 recibió el Premio europeo Amalfi de sociología y ciencias sociales, por su trabajo sobre la situación de dependencia laboral, La corrosión del carácter, aparecido ese mismo año. En 2006 resultó ganador del ‘Premio Hegel’, que es otorgado por la ciudad alemana de Stuttgart. En 2008 ha publicado un extenso trabajo sociológico sobre El artesano.

Clay Shirky

Clay Shirky es autor, entre otros, de Here Comes Everybody, un libro referente en que analiza el nuevo escenario que combina el poder social de las tecnologías y otro elementos en torno a la web social en general y a la forma en que colaboran e interactúan las personas. En cierta forma cuestiona a través del subtítulo de su libro (el poder de organizarse sin organizaciones) la propia existencia de las organizaciones como única vía para desarrollar una actividad profesional.

Más información:

• http://www.shirky.com/
• http://en.wikipedia.org/wiki/Clay_Shirky

Bruce Sterling

Michael Bruce Sterling (born April 14, 1954) is an American science fiction author, best known for his novels and his seminal work on the Mirrorshades anthology, which helped define the cyberpunk genre.

Bruce Sterling

Michael Bruce Sterling (born April 14, 1954) is an American science fiction author, best known for his novels and his seminal work on the Mirrorshades anthology, which helped define the cyberpunk genre.

Bob Sutton

Robert I. Sutton is Professor of Management Science and Engineering in the Stanford Engineering School, where he is a researcher and cofounder in the Stanford Technology Ventures Program, and a cofounder and member of the “d.school.” Bob is also a Professor of Organizational Behavior, by courtesy, at Stanford Graduate School of Business. His honors include the Eugene L. Grant Award for Excellence in Teaching; the McGraw-Hill Innovation in Entrepreneurship Pedagogy Award; the McCullough Faculty Scholar Chair from Stanford; and selection by Business 2.0 as a leading “management guru” in 2002.

Bob studies the links between managerial knowledge and organizational action, innovation, and organizational performance. He has published over 100 articles and chapters in scholarly publications as well as eight books and edited volumes. His most recent book is The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t (Warner, 2007). Bob’s research and opinions are often described in major press outlets, and he has been a guest on numerous radio and television shows, including Bloomberg, BBC, Connections, PBS, NPR, Tech Nation, and CNN.

Don Tapscott

Don Tapscott (born 1947) is a Canadian business executive, author, consultant and speaker based in Toronto, Ontario, specializing in business strategy, organizational transformation and the role of technology in business and society. Tapscott is chairman of business strategy think tank New Paradigm (now nGenera), which he founded in 1993. Tapscott is also Adjunct Professor of Management at the Joseph L. Rotman School of Management, University of Toronto.

Tapscott holds a B.Sc. in Psychology and Statistics, and an M.Ed. specializing in Research Methodology. He also holds two honorary Doctor of Laws (honoris causa) granted by the University of Alberta in 2001, and Trent University in 2006. While earning his Master’s of Education at the University of Alberta, he ran for mayor of Edmonton in the 1977 municipal election.

Tapscott has authored or co-authored eleven books on the application of technology in business and society. His latest book, co-authored with Anthony Williams and published in 2006 is Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything (with an expanded edition to be published in April 2008). His penultimate book, co-authored with David Ticoll in 2003 is The Naked Corporation: How the Age of Transparency Will Revolutionize Business. The Naked Corporation describes how corporate transparency, accountability, and stakeholder relationships are the new frontier for competitive innovation.

He has also co-authored, Digital Capital: Harnessing the Power of Business Webs. This book describes how business webs are replacing the traditional model of the firm and changing the dynamics of wealth creation and competition. His popular 1997 book Growing Up Digital: The Rise of the Net Generation explained the business and social impact of the first generation to come of age in the digital age. Digital Economy: Promise and Peril In The Age of Networked Intelligence, published in 1995, was one of the first books to describe how the Internet would change business and society. Tapscott is probably best known for his 1992 book Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology.

Artículos de mi blog con referencias a Don Tapscott.

Kenneth W. Thomas

Research interests:

• Worker empowerment and self-management
• Intrinsic work motivation (rewards received from work itself)
• Cognitive habits that contribute to intrinsic motivation and stress
• Leadership (especially that which builds intrinsic work motivation and worker self-management)
• Management of conflict

Libro de referencia: La motivación Intrinseca en el trabajo.

Más información.

Arnold Wasserman

(Pensamiento de diseño; Design Thinking)

A mentor as well as a master, Arnold Wasserman has held positions as varied as vice president of corporate industrial design at Xerox, dean of the Pratt Institute’s School of Design, and senior fellow at Ideo. He has done as much as anyone to promote the notion that design is a process for solving problems. Nothing demonstrates that more than one of Wasserman’s current challenges: leading Singapore’s ministry of education through a top-to-bottom redesign of the nation’s rigidly structured education system. The goal: to design an innovation strategy that will push creativity throughout Singapore’s schools. Says Sara L. Beckman, senior lecturer at UC Berkeley’s Haas School of Business: “Arnold’s work in Singapore crowns a career [devoted to] the thoughtful evolution of what it means to design.”

Barry Wellman

Barry Wellman, FRSC (born 1942) directs NetLab as the S.D. Clark Professor of Sociology at the University of Toronto. His areas of research are community sociology, the Internet, human-computer interaction and social structure, as manifested in social networks in communities and organizations. His overarching interest is in the paradigm shift from group-centered relations to networked individualism. He has written more than 300 articles, chapters, reports and books. Many have been co-authored, with students comprising about half of his nearly 100 co-authors.

Among the concepts Wellman has published are: “the network city” (with Paul Craven), “the community question”, computer networks as social networks”, “connected lives” (with Bernie Hogan), the “immanent Internet” (also with Bernie Hogan), “media-multiplexity” (with Caroline Haythornthwaite), “networked individualism” and “networked society”, “personal community” and “personal network” and three with Anabel Quan-Haase: “hyperconnectivity”, “local virtuality” and “virtual locality”.

Wellman has received career achievement awards from the Canadian Sociology and Anthropology Association, the International Network for Social Network Analysis, the International Communication Association, and two sections of the American Sociological Association: Community and Urban Sociology; Communication and Information Technologies.

Aquí están nuestras ideas radicales acerca del management. Esta sección pretende hacer pensar y poner en cuestión algunas premisas acerca de la forma en que gestionamos nuestras empresas. Tiene mucho que ver con indagar en los modelos mentales que manejamos.

La puesta en escena de las ideas radicales sucede a través del blog. Eso quiere decir que son retorcidas, criticadas, rebatidas o defendidas por quienes comparten conversación en el blog. De ahí que las ideas radicales cojan su propio ritmo y sufran a veces extrañas mutaciones. ¿Quieres ponerte a pensar?

Por supuesto que estas ideas tienen parte de utopía, parte de provocación. Es un ejercicio para avanzar, para hurgar en ciertos presupuestos que en ocasiones actúan de grilletes y frenan el avance. La transformación que debe provocar la empresa consigo misma y con su entorno pasa por una crítica profunda de sus presunciones. Modelos alternativos como la empresa abierta no serían posibles si no hiciéramos de vez en cuando este tipo de ejercicios.

En cada caso hacemos un pequeño comentario introductorio y dejamos el enlace al artículo original en el blog, donde podréis encontrar también los comentarios. Y os aseguro que en la mayoría de las ocasiones, esos artículos no son lo mismo si no leéis los comentarios.

Listado de ideas radicales, ordenadas cronológicamente de la más reciente a la más antigua:

1. Implanta la práctica del gap year en tu empresa
2. Por qué los lideres no deberían ser gerentes
3. No asignes direcciones de correo electrónico
4. Pásate al dominio público
5. Destruir empresas
6. Olvida tu estrategia y disfruta
7. Cambia tu CNAE
8. Adiós a la dirección
9. Despide gente, segunda parte
10. Liberar talento, no retenerlo
11. Romper las empresas
12. Sin comerciales
13. Despide gente
14. Comparte con tu competencia
15. Reduce espacio y véndelo
16. No comuniques, haz
17. Menos orientación al cliente y más al sector
18. Retribución no individualizada
19. Fuera líderes
20. Información abierta al 100%
21. Un ararteko en la empresa
22. Bajar los sueldos de la dirección
23. Sin dirección de recursos humanos
24. La permuta
25. Otra vez las horas de trabajo
26. Sin gerencia
27. Sin calendario anual de trabajo

Implanta la práctica del gap year en tu empresa

La velocidad de los tiempos en que nos movemos parece que obliga a una especie de supereficiencia donde se trata de producir más y más. Detenerse y plantear un período de barbecho, un lapso de tiempo, en el frenesí de nuestra actividad laboral puede traer sus beneficios. El viaje como experiencia de aprendizaje es una manera de incorporar nuevas ideas. Quizá no haga falta formatear al completo nuestro disco duro, pero sí puede que convenga remover algunos de sus cimientos. Por eso te proponemos esta idea: implanta la práctica del gap year en tu empresa.

Por qué los líderes no deberían ser gerentes

Muchas veces encontramos líderes que acaban como personas descafeinadas dentro de la presión del día a día que ahoga a muchas empresas. Formalizar la capacidad de influir de forma natural que demuestran ciertas personas pudiera no ser una buena opción. ¿Qué pasaría de dejamos que sigan ejerciéndola sin darles autoridad formal? Bueno, esta es la idea que proponemos con esta idea: Por qué los líderes no deberían ser gerentes.

No asignes direcciones de correo electrónico

Es evidente que las personas disponen de una o varias identidades digitales. La empresa proporciona una de ellas y trata de que se extienda en el espacio que posee cada persona. Pero marcha sus limitaciones, establece reglas de uso que la vida real se encarga de desmoronar. La vida personal y la profesional se funden y frente a ello la empresa sigue jugando a ejercer, en buena parte, su rol hegemónico. Pero las personas tienen cada vez más voz digital. ¿Qué pasaría si la empresa no juega a ejercer su “dominio” y no otorga a la persona una dirección de correo?

Pásate al dominio público

Pásate al dominio público dibuja una posibilidad que algunas empresas que trabajan con la cultura ya hacen realidad. Tiene que ver con la cesión al dominio público del conocimiento que están generando. Más allá de ver clientes ven una sociedad que necesita una aportación de rango superior. No es tanto que unos clientes “paguen” por unos productos/servicios (que también) sino que se entregue a la sociedad un beneficio, algo que la haga evolucionar en positivo. ¿Suena extraño? En ciertas empresas es una realidad.

Destruir empresas

Destruir empresas parte de la necesidad de crear un nuevo marco para el management. Entronca con las ideas de Gary Hamel en su libro Management del Futuro: la innovación en management tiene que ver con unas condiciones diferentes, que la mayor parte de las veces no se dan en las empresas ya existentes. Por eso, destruir empresas en tantos pedazos como iniciativas empresariales pudieran surgir puede ser una vía de abandonar rutinas e inercias. Por supuesto que esta idea entronca con los principios de empresa abierta que manejamos en nuestro grupo de investigación ObEa: si la motivación intrínseca (ver modelo de Ryan y Deci) es la que distingue el rendimiento excelente del mediocre, necesitamos romper con lo existente para que afloren los proyectos personales.

Olvida tu estrategia y disfruta

Olvida tu estrategia y disfruta plantea la necesidad de modificar la idea de reflexión estratégica como gran totem del management. Más importante que el resultado es el proceso, pero sin cargar las tintas en el dramatismo que a veces le acompaña: aferrarse con fuerza a las líneas definidas es una obsesión que a veces empeora las cosas. Frente a ello, parecen mejores procesos ágiles de reflexión, que miren al entorno y prioricen competencias nucleares. Serían ejercicios donde lo emocional adquiere un importante peso para generar actitudes positivas hacia el proyecto.

Cambia tu CNAE

Cambia tu CNAE plantea la idea de eliminar el término “producto” de la jerga de tu empresa para introducir en su lugar la idea de “servicio”. Esta idea surge de las limitaciones que genera la definición de una empresa desde sus productos. Cada vez más es necesario ir más allá y comprender las motivaciones de los usuarios que están detrás de los productos, comprender sus estilos de vida y las necesidades que estamos satisfaciendo o que podríamos satisfacer. Por eso, artículo propone modificar el CNAE.

Adiós a la dirección

Adiós a la dirección profundiza en la idea de hasta qué punto necesitamos de verdad una “dirección” o “equipo directivo” en ciertos tipos de organización. Es bastante probable que esa labor de orientación tradicionalmente adscrita a un grupúsculo pueda cada vez más ser asumida por el conjunto de personas que componen la organización mediante sistemas más transparentes y capaces de recoger la inteligencia colectiva. La clásica labor de dirección puede convertirse en una actividad a tiempo parcial o incluso rotativa, según disponibilidades y momentos.

Despide gente, segunda parte

Despide gente, segunda parte retoma la idea de ciclo vital y ciclo profesional para animar a las organizaciones a ayudar a que las personas busquen alternativas profesionales fuera de sus límites. ¿Por qué? Porque bajo un modelo de empresa abierta ya no va a ser tan relevante la distinción fuera/dentro y, además, no conviene estigmatizar relaciones que no son satisfactorias para las partes. Cuando la interacción se ha deteriorado y podemos caer en una carrera desbocada de desmotivación, lo mejor es cambiar. Antes de que la situación sea demasiado complicada. Entonces, quizá no podamos cambiar, sino tan sólo “huir”.

Liberar talento, no retenerlo

Libera talento, no lo retengas reflexiona sobre la necesidad de que las empresas, desde una óptica de empresa abierta, favorezcan la liberación de su talento. La idea que subyace es la cada vez mayor dificultad para retenerlo. Tiene también que ver con que la empresa, bajo su definición actual, quizá plantea escenarios demasiado limitantes para sus personas. Por otra parte, si la empresa se obsesiona por retener puede acabar en dinámicas de endogamia, muy peligrosas en un contexto donde la innovación y la amplitud de miras es fundamental. Esta idea está descrita también en Wikinomics, el libro de Tapscott y Williams.

Romper las empresas

Romper las empresas plantea una forma de hacer real el modelo federalista de gestión que en su día propuso Charles Handy. Mi idea pasa por desmembrar la empresa (no tiene por qué ser grande) en unidades más pequeñas, que, a su vez, se constituyen en unidades empresariales. Detrás de esta idea perseguimos dos objetivos: generar mayor compromiso de las personas con su negocio y apoyar actitudes emprendedoras.

Sin comerciales

Sin comerciales recoge la idea de hacer desparecer el clásico “departamento comercial” para incrementar la porosidad de la organización respecto al cliente. Muchas empresas crean un auténtico cuello de botella en su área comercial al pretender que el contacto con el mercado se produzca a través de esta vía. Lo que era una especialización se acaba convirtiendo en “eso es asunto de comercial”. Adiós a una visión completa del cliente.

Despide gente

Despide gente es una manera de redefinir las relaciones entre las personas de una organización. Despedir gente lo presentamos como una forma de plantear nuevas formas de relación, más adultas, basadas en criterios de igualdad entre las partes. Las personas dentro de las empresas tienen que recuperar la autogestión de sí mismas, no pueden delegar tanto en su empleador. Por eso lo de despedir: para recrear la relación entre la persona y la empresa en la que trabaja.

Comparte con tu competencia

Comparte conocimiento con tu competencia, una idea básica para redibujar el sector en el que trabajas. Tus competidores comparten tu pasión. De entre todos los negocios posibles, eligieron uno muy parecido al tuyo. Por tanto, tenéis muchas cosas en común. A veces ocultar conocimiento trae más perjuicios que beneficios, prueba a compartir algunas cosas con tu competencia. Quizá podáis redibujar el mapa de fuerzas en el sector.

Reduce espacio y véndelo

Reduce espacio y véndelo: la vieja historia de que tenemos que pasar más tiempo conversando con nuestros clientes. En una época en la que los mercados son conversaciones, las empresas deben incrementar la permeabilidad hacia sus clientes. Por eso, como medida radical, puedes probar a reducir el espacio de tus oficinas. Quien no tenga sitio, que se quede en casa o que busque la de algún cliente para hablar con él.

No comuniques, haz

No comuniques, haz. Ante la excesiva cosmética de producto que disfraza el mensaje, puede ser que el antídoto para generar credibildidad sea hacer y volverse transparente. El mensaje llega directo porque no hay intermediación. La falta de elaboración te acerca a tu destinatario. Quizá la siguiente fase del marketing sea el no-marketing.

Menos orientación al cliente

Menos orientación al cliente y más al sector. La obsesión por satisfacer a tus clientes puede ser el principio del fin. Levanta la mirada y coge perspectiva de tu sector. Dile que no al cliente más de una vez.

Retribución no individualizada

Retribución no individualizada. Cuantos más esfuerzos en individualizar la retribución más demonios creas dentro de tu organización. Por eso, cuantas menos diferencias, mejor.

Fuera líderes

Fuera líderes. Que cada cual sea líder de sí mism@. Si dejamos en manos de los líderes aspectos tan cruciales como motivar, formar o evaluar, ¿no estamos rebajando la responsabilidad de las personas? Cada cual debe gestionar su presente y su futuro, con la ayuda que haga falta, pero nunca renunciando a que cada cual es el líder de su propia existencia. Como la discusión creció lo suyo, generamos una segunda parte e incluso una tercera, introduciendo el concepto “stigmergy” a partir de un artículo de Mark Elliot, quien colabora en The Cooperation Project (Howard Rheingold).

Información abierta al 100%

Información abierta 100%. ¿Para qué quieres perfiles de usuario? Pierdes más que ganas limitando el acceso a la información. Libera el conocimiento, libera la información. Se te abrirán oportunidades que no podías ni imaginar.

Un ararteko en la empresa

Un ararteko en la empresa. Tal como se deterioran las relaciones dentro de las empresas, puede ser útil nominar un defensor del pueblo. El ararteko intermedia en los conflictos y es una figura que asegura que los derechos son respetados.

Bajar los sueldos de la dirección

Bajar los sueldos de la dirección. Muchas son las ocasiones en que hablamos de “organizaciones planas”. ¿No sería consecuente disponer de sistemas retributivos planos? Si aplanamos la estructura, la aplanamos de forma coherente, no sólo disminuyendo el número de niveles organizativos sino también el de franjas retributivas.

Sin dirección de recursos humanos

No hay dirección de recursos humanos. ¿Cuántas veces nos damos cuenta de que las direcciones de recursos humanos se dedican a la gestión de las miserias humanas que acontecen en las empresas? Se gestiona la desviación en negativo, el problema. Mientras, los aspectos de desarrollo quedan relegados porque… “no hay tiempo”.

La permuta

La permuta. ¿Y si dejáramos que nuestro personal permutara sus puestos para encontrar aquél con el que se siente más a gusto? En vez de intervenir en la organización podríamos pensar en un sistema por el cual el equilibrio -siempre inestable- emerge de los pactos entre las personas. El objetivo final es que las personas sean protagonistas de su puesto de trabajo.

Otra vez las horas de trabajo

Otra vez las horas de trabajo. ¿Las horas de trabajo miden el trabajo de las personas? Muchas horas de las que pasamos en el trabajo son horas de ausencia. Es lógico. Como lo es al revés: muchas de las horas de no-trabajo son productivas porque en ellas nos vienen a la cabeza ideas que difícilmente serían planteables en la lógica del trabajo cotidiano. Las fronteras entre el trabajo y el no-trabajo se tambalean.

Sin gerencia

Sin gerencia. Reunir en una persona todas las funciones de una gerencia no deja de ser una limitación. ¿Por qué no eliminar al gerente y crear una dirección colegiada?, ¿por qué no cada cual gerente de su puesto? Las direcciones míticas, los líderes carismáticos, este tipo de personas no abunda. Mejor equipo que no una figura.

Sin calendario anual de trabajo

Sin calendario anual de trabajo. Delimitar el tiempo de trabajo puede ser simplemente la forma en que nos proveemos de una mínima seguridad frente a lo incierto de los acontecimientos que acontecerán.

He estado leyendo el artículo que Mariana Affronti de Canavessi ha traducido de Marc Prensky: Homo Sapiens Digital: Desde los Inmigrantes y Nativos Digitales hasta la Sabiduría Digital. Interesante el repaso a los elementos digitales que interactúan hoy con nuestro equipamiento humano de serie. Ciertas capacidades parecen salir reforzadas de los usos digitales mientras que quizá otras van a correr peor suerte. Hay una lógica que tiene que ver con el uso y la estimulación. Si usamos y practicamos, aprendemos y desarrollamos habilidades. Si no, pues… lógica darwinista.

Al mismo tiempo, ayer día 30 de junio se celebró en Barcelona una jornada de trabajo en Barcelona a la que me habían invitado, pero a la que por cuestiones de agenda no pude acudir. Se trataba de un panel de expertos que ha montado la UOC en torno a Open Social Learning en España: diagnóstico y perspectiva.

El objetivo de este grupo de expertos es el debate y la creación conjunta de un documento de reflexión que, sin pretender tener el rigor de un artículo científico, debe esbozar el estado de la cuestión de la temática escogida en la formación virtual en el Estado español.

Esta vez, un total de quince expertos académicos e investigadores, representantes de la Administración pública y el mundo de la empresa debatirán el día 30 de junio la perspectiva del aprendizaje social abierto (Open Social Learning) en España.

Uno estas dos líneas argumentales con otra más a la que Jesús Fernández ha estado dedicando tiempo y cariño: la autogestión en la empresa. Jesús nos ha expuesto su punto de vista, con las aportaciones, entre otros de Sueños de la Razón, José M. Peláez, David Sánchez o el mismísimo incendiario Iñaki Arenaza. Vuelta para arriba, vuelta para abajo, se han repasado las comunidades de práctica, la gestión por proyectos, los equipos autogestionados y toda esa parafernalia de la gestión avanzada en las organizaciones. Pero…

Todo pasa por la persona y su actitud. Y las dos grandes preguntas para mí sigue siendo: ¿las personas quieren ser permeables y aceptan la estimulación que pueden conseguir dentro de las empresas y se fían de ellas? Y si así fuera, aun queriendo ser receptivas, ¿las empresas generan entornos estimulantes y de libertad para el desarrollo personal y profesional? Pues me temo que las dos preguntas con respuesta afirmativa son poco frecuentes. Y repaso las tres líneas argumentales.

1. La sabiduría digital tiene que ver con que la persona utilice las capacidades que le aporta lo digital para progresar. La pregunta es: ¿las empresas permiten un uso adecuado de lo digital? No, porque juegan a los límites derivados de experiencias de mal uso. ¿O no tenemos la percepción de que las personas son más libres y pueden hacer mejor uso de lo digital en su vida personal frente a los límites que impone la empresa por aquello del por si acaso? ¿Cómo explicar que tantas empresas no dejen acceso libre a Internet?
2. En Barcelona cuando un montón de expertos se juntan para hablar, en definitiva, de educación expandida, ¿qué están reconociendo? Que más allá de los límites de las instituciones (en este caso educativas, pero podemos extrapolar y hablar de las empresariales) las personas encuentran estímulos y deciden con qué engancharse y cómo aprovecharlo. La pregunta entonces es: ¿la empresa acepta esos estímulos externos y es consciente de que ahí fuera la interacción entre personas es muchas veces más estimulante que la de dentro, condicionada por el sentido de pertenencia vía nómina?
3. Por último, cuando Jesús nos plantea su loable intento de colocar territorio a la autogestión dentro de la empresa, creo que no deja de desarrollar un oxímoron: gestionar la autogestión. En la empresa lo primero a concretar son los límites. Sea lo que sea la autogestión, que se produzca aquí dentro. La pregunta, por tanto, es: ¿la autogestión no alcanzaría mayores logros sin los límites de la gestión de la empresa?

Y así seguimos. Pensando que hay que cambiar de aires, que nos estamos yendo a una periferia donde el centro ya casi ni se ve. Creo que ese centro navega a la deriva asido al tormentoso “dumbing down”, que citaba Gary Hamel en Management à la Google.

Participando hoy en un seminario sobre sectores de la nueva economía en la EOI, comparto algunas reflexiones que me han surgido. Las he anotado a medida que discurría la sesión. El encuentro pretendía reflexionar, entre otras cosas, sobre qué factores de éxito parecen revolotear en torno a la nueva economía (sea esto lo que sea).

• El lenguaje que usamos en torno al management llega hasta donde llega. Creo que nos limita para pensar en el futuro de las empresas.
• Aparece en varias ocasiones la idea de “no-empresa”, “no-mercado”. En el fondo, creo parte de la idea de océano azul, pero con muchos matices en tanto que lo inexplorado no permite hacer demasiadas conjeturas.
• Cuando hablamos del éxito en las empresas, hay que andarse con cuidado. Quizá la clave está en qué entendemos nosotras las personas por “éxito personal”. Aunque esto también tiene su historia en una sociedad
• Surge la idea de “transparencia“, en el caso, por ejemplo de Soloraf, como factor fundamental para crear confianza en quienes se relacionan con la empresa.
• Parece que las estructuras físicas, sólidas, tradicionales de la empresa convencional no se llevan bien con la eficiencia. Es algo así como considerar la forma en que tu empresa se volatiliza y sigue funcionando. ¿Empresas sin personas en plantilla?, ¿personas que se organizan para prestar servicios sin necesidad de un CIF? Importante conseguir el tamaño del elefante y la velocidad de la gacela, como decía una de las personas participantes.
• Parece recurrente la idea de que en una empresa la gente tiene que “hacer lo que le gusta“. Sin embargo, siempre alerta de no convertirnos en simple asunto de conformidad, de zona permanente de confort.
• Una idea rompedora para una empresa de base social: no existir. Simple, porque ha logrado el objetivo: conseguido el fin que perseguía, desaparece del mapa.

De nuevo revolotea por mi cabeza la misma idea: hay un modelo que está agotado. Lo miremos desde la perspectiva del management que  Gary Hamel desarrollaba en El Management del Futuro o en términos más globales de modelo capitalista (que ahora llena estanterías en los bazares de aeropuertos, qué cosa).

Me voy a quedar con la idea de Odilas de movernos en proyectos como eje aglutinador de nuestra actividad profesional. Hoy son unos y mañana serán otros. La intensidad que despleguemos en ellos es lo fundamental.

Un curioso ejercicio final cuando nos preguntan qué hacemos, cuál es nuestra aportación desde nuestra experiencia empresarial. Me quedo con algunas cosas:

• Hacer red.
• Imaginar.
• Canalizar flujos.
• Reciclar personas.
• Visualizar información.

Bueno, pues eso, apuntes compartidos. Aunque en el bloc de notas van, claro está, más garabatos. Nos leemos.

Repasando algunas de las prácticas que manejan los exploradores electrónicos y ya que vamos a darle vueltas al cooperativismo del siglo XXI, me han parecido muy relevantes las que tienen que ver con el proceso de incorporación de personas a su proyecto. Es lo que en el modelo cooperativo de Mondragón llamamos proceso de acogida. En el caso de los indianos, para comprenderlo, hay que leer el estatuto del aprendiz, la indianización o la mayéutica digital.

En las cooperativas se da mucha importancia a la sintonía de las personas con el proyecto compartido. Se supone que existe ese proyecto y que está representado a través de unos valores. Así que en los primeros pasos de las personas en la cooperativa se monta todo un proceso para que asuman esos valores. Pero el problema está en lo que de absurdo pueden tener esos valores “absolutos” en una sociedad cada vez más “líquida” y diversa. Al margen, por supuesto, de la forma en que hayan sido formulados, con mayor o menor participación de las personas.

En mi ponencia en Canarias hablé de “tensegridad“, una característica que, aplicada a las organizaciones, propone desarrollar fuerzas centrífugas y centrípetas al mismo tiempo. En realidad, lo que buscamos es un equilibrio inestable, casi una paradoja permanente que sea capaz de generar energía en torno a los diferentes proyectos que conviven en una organización.

El modelo de las Indias Electrónicas introduce fuerza centrífuga en los primeros pasos de la persona dentro de su organización (eso quiero entender al menos). A quien aprende se le debería pedir que critique el sistema y que lo haga a través de un blog. A pesar de que desconozco la forma en que de forma efectiva se lleva a cabo, la idea del blog me parece genial. Se trata de hacer efectiva una mayéutica digital, donde lo fundamental deberá ser la asimilación crítica de cierto modelo de funcionamiento y eso obliga a plantear críticas desde el momento inicial.

Es importante esta idea de que quien llega a una organización introduzca críticas en sus primeros pasos. Después suele suceder que se pierde la capacidad crítica al avanzar la socialización. Esta fuerza centrífuga es vital para hacer evolucionar el proyecto global. Así pues, una primera propuesta del cooperativismo del siglo XXI sería la de rediseñar los procesos de acogida para conseguir que se conviertan no en simples mecanismos de socialización sino en conversaciones críticas, que introduzcan tensión creativa en el sistema.

¿Podemos imaginar un blog donde la persona en acogida elabora sus críticas al modelo? ¿Y si le diéramos poder? Pues no es ni más ni menos que una de las propuestas de Gary Hamel en su libro The Future of Management. Así que no estamos inventando nada. Eso sí, ¿deberían estar esos blogs abiertos al mundo mundial?

El jueves en el Foro Hobest estuvimos un par de horas danzando alrededor de las posibilidades de transformar algo, sea lo que sea, a través de las organizaciones. Mi postura, anclada extrañamente en un pesimismo optimista es bien simple: transformar algo usando la empresa como medio es hoy en día algo con lo que hay que tener cuidado. Me voy explicando, aunque sea sábado

La empresa hace tiempo que domina el planeta. Al menos un tipo de empresa, grande, multilocalizada y dispersa en su esencia y en sus formas. La privatización de esto y de lo otro, hoy y mañana, ha ido provocando que, lo queramos o no, estemos en sus manos. Las zapatillas que llevas, la camisa, tu coche, los muebles de tu casa (enhorabuena si la tienes), tus posesiones materiales, todo eso llega de empresas. Empresa, motor de riqueza; empresa, poder económico. En esto no hay mucho que rascar.

Pero las empresas tienen competencia. Claro, otras empresas. No… bueno, sí, eso también. Me refiero a que a las empresas hace tiempo que les ha salido un grano que molesta bastante: sus las personas. Porque la última línea de la cuenta de resultados se ve reducida por otra línea que se mueve algunas casillas más arriba y que dice: gastos de personal. Sí, las personas se han convertido en la competencia de las empresas, al mismo tiempo en que son su base para que la cifra de ventas crezca. Un buen lío: el enemigo en casa y el aliado en casa. Tu decides la carga de pesimismo u optimismo que quieres colocar en la balanza.

Las personas compiten contra las empresas cuando, como sociedad, observan sus desmanes. La lista es inmensa y de vez en cuando, según el grado de beligerancia, la pelea salta a las páginas de los medios tradicionales, se trate de Greenpeace contra la central de Garoña o de los currelas de Nissan contra su (des)empleador. Las personas nos sentimos “distintas” en la empresa. Allí rigen otras normas y hay que sobrevivir en una selva que casi nadie de nosotros hemos diseñado. Llegamos, vimos que había que andarse con cuidado y así nos va.

Mientras tanto, las empresas tratan de recuperar terreno por vías esotéricas. Ahora tenemos con nosotros los programas para el crecimiento personal. La empresa los proporciona para hacer de nosotros mejores personas, más altas, más fuertes, más rápidas. En la pendiente del progreso humano personal, la empresa se coloca de nuestro lado y nos anima a dejarnos caer en manos de nuestro equipo con fe ciega. El monstruo de dos cabezas usa una de ellas para que nuestras habilidades personales y nuestra autoestima crezca: como dijo alguien el jueves pasado, ahora tienes la obligación de hacer un curso de automotivación. Que no lo ves claro; pues lo siento, en esta empresa es obligatorio automotivarse.

Pero las cosas allá dentro de las empresas siguen sin cambiar. En tiempos de crisis hay que soltar lastre. Pesadas cargas que acuñan el acrónimo de moda: ERE. Expediente de regulación de empleo, desde un lado. Desde el otro, a la puta calle, que diría Antúnez. La empresa con (menos) personas, la vieja cantinela que desborda por generación espontánea en el management actual. Lee “menos” según tu estado de ánimo. Si vives en los mundos de Yupi puedes evitar leerla. No pasa nada; siempre hay excepciones. Quizá tengas la suerte de participar de una de ellas.

Ulrich Beck hace más de diez años escribió en su libro ¿Qué es la globalización? unas cuantas frases lapidarias. Ahora aquellas tétricas predicciones se han cumplido. El monstruo de dos cabezas llamado empresa, gobernado por lo mejor del management formado en las mejores escuelas de negocios del mejor mundo posible, nos ha conducido a una curiosa crisis. Decía Beck:

“¡Vivan los beneficios, mueran los puestos de trabajo!”, leemos en Der Spiegel. “Un milagro económico especial tiene atemorizada a la nación. En las empresas se ha inflitrado una nueva generación de altos ejecutivos que rinden culto, a imitación de EEUU, a la acción bursátil. Resultado fatídico: la bolsa recompensa a los destructores de empleo”.

Así que ahora, cuando queremos transformar, cuando queremos que las personas se realicen en sus puestos de trabajo no cabe duda de que hay que andarse con ojo. Las condiciones de partida no son las mejores. Las empresas han maximizado su objetivo de generación de riqueza. Pero lo peor es el reparto tan poco equitativo entre quienes intervenían en la generación de esa riqueza.

Las personas, por si acaso, no se fían de las empresas. Se defienden porque, si no, lo mismo pierden la salud o cualquier otra cosa que aprecien. La sociedad del siglo XXI ha traido consigo la posibilidad de que sepamos más de cómo funciona el chiringuito. La transparencia -cuidado con ella- nos permite conocer mejor al monstruo con quien estamos tratando. Lo peor de todo es que se no sabe dónde está la responsabilidad. ¿Son personas concretas?, ¿quiénes son?, ¿es alguien en particular?, ¿son sus directivos?, ¿sus jefes?, ¿la infantería? Cada vez es más difícil encontrar responsabilidades concretas. Las leyes simplifican el mundo y mandan a la cárcel a una persona en representación de la entidad. Pero todos sabemos que eso es más complicado.

Yo no creo que debamos “transformar” tomando como partida la empresa actual. Hay que cambiar las condiciones de partida para que las personas juguemos a calzón quitado. Necesitamos proyectos ex novo. Aunque las nuevas iniciativas queden enmarcadas en el sistema actual, como también lo están las viejas empresas. Pero necesitamos aire fresco, un punto de partida diferente, un reparto del poder no tan insultantemente asimétrico como el que se da en la empresa actual. Necesitamos hacerlo, si se quiere, desde una empresa más democrática (en el sentido que comenta Gary Hamel en su último libro).

Ya sé que me pongo pesado, pero necesitamos otro marco de referencia. Yo, con las reglas actuales, no me pongo a transformar (casi) nada. Disculpas por la chapa sabatina. Enhorabuena si has llegado hasta aquí. Háztelo mirar.

Lenny Mandonca y Hayagreeva Rao entrevistan a Tim Brown, de IDEO, en The McKinsey Quarterly. Para quienes andamos revoloteando en torno a la innovación abierta y a nuevos modelos de empresa, es muy interesante dedicarle un tiempo a leer lo que cuenta el presidente y director general de IDEO. En ella Tim Brown habla de cómo estimular la creatividad y eliminar las barreras que habitualmente la atenazan mediante el uso de determinados incentivos. Entre los contenidos de la entrevista, destacamos algunos que me han parecido relevantes.

Curioso, en primer lugar el enfoque de la innovación a través de proyectos:

So innovation is not a continuous activity; it’s a project-based activity. If you don’t have a process for choosing projects, starting projects, doing projects, and ending projects, you will never get very good at innovation. Projects need some form—you call them something; you run them in a certain way; you fund them in a certain way. That sounds simple, but, actually, a good process for getting projects going and done is often not obvious to companies.

También acude a rescatar el papel de los senior manager en la innovación. Si Gary Hamel les de estopa por los cuatro costados, esta no parece ser la postura de Tim Brown cuando dice:

It’s often the role of senior leadership to defend new ideas until they’re actually out in the marketplace and able to stand up for themselves.

Otro aspecto es la necesidad de planteamientos convergentes y divergentes a lo largo del proceso de la innovación. Esto es más que evidente cuando se plantea en el continuo del tiempo. Las personas tenemos mejores competencias para un enfoque u otro. Pero hacen falta ambos y no es fácil generar el contexto adecuado para que se den en los momentos adecuados. Y, claro, el problema habitualmente tiene que ver con lo incómodos que se sienten los gestores con la divergencia.

The innovation process is a series of divergent and then convergent activities—a very simple concept, but one that a lot of leaders used to managing efficient processes in their businesses struggle with. By “divergence,” I mean a willingness to explore things that seem far away from where you think your business is today. The discomfort that a lot of business leaders have with innovation is with divergence.

La necesidad de incrementar la creatividad no sólo atañe a las empresas. Tim Brown considera esto un asunto de grandes políticas. Para él aún no se dispone de la infraestructura suficiente para que las personas generemos contenidos que complementen los de las empresas. En cualquier caso, toma el ejemplo de los países escandinavos para afirmar que hace falta un esfuerzo supraempresarial para elevar la capacidad creativa de las personas.

Right now, though, the level of facility that many users have in generating any kind of idea isn’t that high. So I think a competitive issue for nations in the future will be the ability of the general populace to generate and develop ideas. It didn’t really make much of a difference in the past, because you couldn’t bring all those people to bear on innovation. But in the future, we will be able to do just that. Countries—the Scandinavian countries, for instance, that are investing huge amounts of money in education to make their general populace more creative—will find that this really pays off.

Referente a los estímulos para incrementar la innovación, resulta revelador que acuda a la misión de la empresa como combustible para el proceso. Es lo mismo que planteaba Mitchel Baker en otra entrevista aquí en The McKinsey Quaterly para explicar la potencia de Mozilla. En aquel caso, se trataba de conseguir un Internet libre. Las empresas tienen que bucear en los motivos que las justifican si quieren disponer de fuerza innovadora a su alrededor.

In the end, all businesses exist to serve some kind of human purpose. If you can’t somehow frame what you do in terms of having an impact on the world, I don’t see how you can have a very effective business.[...]
On an organizational level, we’re looking much more closely than we did ten years ago at the social impact of the work we do. We’re attempting to measure how much of our work is in domains we care about, like sustainability, health care, and social-impact work—which we define as work intended to benefit the socially disadvantaged, whether in developed economies (on issues such as housing and education), or in developing economies (on issues such as “smallholder” agriculture, disease eradication, and access to health care services). We’re trying to measure that so we can shift the balance a little bit toward socially oriented work.

En fin, la entrevista se lee en diez minutos y seguro que te quedas con alguna idea útil. Que tengas buen día.