Ideas radicales
Aquí están nuestras ideas radicales acerca del management. Esta sección pretende hacer pensar y poner en cuestión algunas premisas acerca de la forma en que gestionamos nuestras empresas. Tiene mucho que ver con indagar en los modelos mentales que manejamos.
La puesta en escena de las ideas radicales sucede a través del blog. Eso quiere decir que son retorcidas, criticadas, rebatidas o defendidas por quienes comparten conversación en el blog. De ahí que las ideas radicales cojan su propio ritmo y sufran a veces extrañas mutaciones. ¿Quieres ponerte a pensar?
Por supuesto que estas ideas tienen parte de utopía, parte de provocación. Es un ejercicio para avanzar, para hurgar en ciertos presupuestos que en ocasiones actúan de grilletes y frenan el avance. La transformación que debe provocar la empresa consigo misma y con su entorno pasa por una crítica profunda de sus presunciones. Modelos alternativos como la empresa abierta no serían posibles si no hiciéramos de vez en cuando este tipo de ejercicios.
En cada caso hacemos un pequeño comentario introductorio y dejamos el enlace al artículo original en el blog, donde podréis encontrar también los comentarios. Y os aseguro que en la mayoría de las ocasiones, esos artículos no son lo mismo si no leéis los comentarios.
Listado de ideas radicales, ordenadas cronológicamente de la más reciente a la más antigua:
- Por qué los lideres no deberían ser gerentes
- No asignes direcciones de correo electrónico
- Pásate al dominio público
- Destruir empresas
- Olvida tu estrategia y disfruta
- Cambia tu CNAE
- Adiós a la dirección
- Despide gente, segunda parte
- Liberar talento, no retenerlo
- Romper las empresas
- Sin comerciales
- Despide gente
- Comparte con tu competencia
- Reduce espacio y véndelo
- No comuniques, haz
- Menos orientación al cliente y más al sector
- Retribución no individualizada
- Fuera líderes
- Información abierta al 100%
- Un ararteko en la empresa
- Bajar los sueldos de la dirección
- Sin dirección de recursos humanos
- La permuta
- Otra vez las horas de trabajo
- Sin gerencia
- Sin calendario anual de trabajo
Por qué los líderes no deberían ser gerentes
Muchas veces encontramos líderes que acaban como personas descafeinadas dentro de la presión del día a día que ahoga a muchas empresas. Formalizar la capacidad de influir de forma natural que demuestran ciertas personas pudiera no ser una buena opción. ¿Qué pasaría de dejamos que sigan ejerciéndola sin darles autoridad formal? Bueno, esta es la idea que proponemos con esta idea: Por qué los líderes no deberían ser gerentes.
No asignes direcciones de correo electrónico
Es evidente que las personas disponen de una o varias identidades digitales. La empresa proporciona una de ellas y trata de que se extienda en el espacio que posee cada persona. Pero marcha sus limitaciones, establece reglas de uso que la vida real se encarga de desmoronar. La vida personal y la profesional se funden y frente a ello la empresa sigue jugando a ejercer, en buena parte, su rol hegemónico. Pero las personas tienen cada vez más voz digital. ¿Qué pasaría si la empresa no juega a ejercer su “dominio” y no otorga a la persona una dirección de correo?
Pásate al dominio público
Pásate al dominio público dibuja una posibilidad que algunas empresas que trabajan con la cultura ya hacen realidad. Tiene que ver con la cesión al dominio público del conocimiento que están generando. Más allá de ver clientes ven una sociedad que necesita una aportación de rango superior. No es tanto que unos clientes “paguen” por unos productos/servicios (que también) sino que se entregue a la sociedad un beneficio, algo que la haga evolucionar en positivo. ¿Suena extraño? En ciertas empresas es una realidad.
Destruir empresas
Destruir empresas parte de la necesidad de crear un nuevo marco para el management. Entronca con las ideas de Gary Hamel en su libro Management del Futuro: la innovación en management tiene que ver con unas condiciones diferentes, que la mayor parte de las veces no se dan en las empresas ya existentes. Por eso, destruir empresas en tantos pedazos como iniciativas empresariales pudieran surgir puede ser una vía de abandonar rutinas e inercias. Por supuesto que esta idea entronca con los principios de empresa abierta que manejamos en nuestro grupo de investigación ObEa: si la motivación intrínseca (ver modelo de Ryan y Deci) es la que distingue el rendimiento excelente del mediocre, necesitamos romper con lo existente para que afloren los proyectos personales.
Olvida tu estrategia y disfruta
Olvida tu estrategia y disfruta plantea la necesidad de modificar la idea de reflexión estratégica como gran totem del management. Más importante que el resultado es el proceso, pero sin cargar las tintas en el dramatismo que a veces le acompaña: aferrarse con fuerza a las líneas definidas es una obsesión que a veces empeora las cosas. Frente a ello, parecen mejores procesos ágiles de reflexión, que miren al entorno y prioricen competencias nucleares. Serían ejercicios donde lo emocional adquiere un importante peso para generar actitudes positivas hacia el proyecto.
Cambia tu CNAE
Cambia tu CNAE plantea la idea de eliminar el término “producto” de la jerga de tu empresa para introducir en su lugar la idea de “servicio”. Esta idea surge de las limitaciones que genera la definición de una empresa desde sus productos. Cada vez más es necesario ir más allá y comprender las motivaciones de los usuarios que están detrás de los productos, comprender sus estilos de vida y las necesidades que estamos satisfaciendo o que podríamos satisfacer. Por eso, artículo propone modificar el CNAE.
Adiós a la dirección
Adiós a la dirección profundiza en la idea de hasta qué punto necesitamos de verdad una “dirección” o “equipo directivo” en ciertos tipos de organización. Es bastante probable que esa labor de orientación tradicionalmente adscrita a un grupúsculo pueda cada vez más ser asumida por el conjunto de personas que componen la organización mediante sistemas más transparentes y capaces de recoger la inteligencia colectiva. La clásica labor de dirección puede convertirse en una actividad a tiempo parcial o incluso rotativa, según disponibilidades y momentos.
Despide gente, segunda parte
Despide gente, segunda parte retoma la idea de ciclo vital y ciclo profesional para animar a las organizaciones a ayudar a que las personas busquen alternativas profesionales fuera de sus límites. ¿Por qué? Porque bajo un modelo de empresa abierta ya no va a ser tan relevante la distinción fuera/dentro y, además, no conviene estigmatizar relaciones que no son satisfactorias para las partes. Cuando la interacción se ha deteriorado y podemos caer en una carrera desbocada de desmotivación, lo mejor es cambiar. Antes de que la situación sea demasiado complicada. Entonces, quizá no podamos cambiar, sino tan sólo “huir”.
Liberar talento, no retenerlo
Libera talento, no lo retengas reflexiona sobre la necesidad de que las empresas, desde una óptica de empresa abierta, favorezcan la liberación de su talento. La idea que subyace es la cada vez mayor dificultad para retenerlo. Tiene también que ver con que la empresa, bajo su definición actual, quizá plantea escenarios demasiado limitantes para sus personas. Por otra parte, si la empresa se obsesiona por retener puede acabar en dinámicas de endogamia, muy peligrosas en un contexto donde la innovación y la amplitud de miras es fundamental. Esta idea está descrita también en Wikinomics, el libro de Tapscott y Williams.
Romper las empresas
Romper las empresas plantea una forma de hacer real el modelo federalista de gestión que en su día propuso Charles Handy. Mi idea pasa por desmembrar la empresa (no tiene por qué ser grande) en unidades más pequeñas, que, a su vez, se constituyen en unidades empresariales. Detrás de esta idea perseguimos dos objetivos: generar mayor compromiso de las personas con su negocio y apoyar actitudes emprendedoras.
Sin comerciales
Sin comerciales recoge la idea de hacer desparecer el clásico “departamento comercial” para incrementar la porosidad de la organización respecto al cliente. Muchas empresas crean un auténtico cuello de botella en su área comercial al pretender que el contacto con el mercado se produzca a través de esta vía. Lo que era una especialización se acaba convirtiendo en “eso es asunto de comercial”. Adiós a una visión completa del cliente.
Despide gente
Despide gente es una manera de redefinir las relaciones entre las personas de una organización. Despedir gente lo presentamos como una forma de plantear nuevas formas de relación, más adultas, basadas en criterios de igualdad entre las partes. Las personas dentro de las empresas tienen que recuperar la autogestión de sí mismas, no pueden delegar tanto en su empleador. Por eso lo de despedir: para recrear la relación entre la persona y la empresa en la que trabaja.
Comparte con tu competencia
Comparte conocimiento con tu competencia, una idea básica para redibujar el sector en el que trabajas. Tus competidores comparten tu pasión. De entre todos los negocios posibles, eligieron uno muy parecido al tuyo. Por tanto, tenéis muchas cosas en común. A veces ocultar conocimiento trae más perjuicios que beneficios, prueba a compartir algunas cosas con tu competencia. Quizá podáis redibujar el mapa de fuerzas en el sector.
Reduce espacio y véndelo
Reduce espacio y véndelo: la vieja historia de que tenemos que pasar más tiempo conversando con nuestros clientes. En una época en la que los mercados son conversaciones, las empresas deben incrementar la permeabilidad hacia sus clientes. Por eso, como medida radical, puedes probar a reducir el espacio de tus oficinas. Quien no tenga sitio, que se quede en casa o que busque la de algún cliente para hablar con él.
No comuniques, haz
No comuniques, haz. Ante la excesiva cosmética de producto que disfraza el mensaje, puede ser que el antídoto para generar credibildidad sea hacer y volverse transparente. El mensaje llega directo porque no hay intermediación. La falta de elaboración te acerca a tu destinatario. Quizá la siguiente fase del marketing sea el no-marketing.
Menos orientación al cliente
Menos orientación al cliente y más al sector. La obsesión por satisfacer a tus clientes puede ser el principio del fin. Levanta la mirada y coge perspectiva de tu sector. Dile que no al cliente más de una vez.
Retribución no individualizada
Retribución no individualizada. Cuantos más esfuerzos en individualizar la retribución más demonios creas dentro de tu organización. Por eso, cuantas menos diferencias, mejor.
Fuera líderes
Fuera líderes. Que cada cual sea líder de sí mism@. Si dejamos en manos de los líderes aspectos tan cruciales como motivar, formar o evaluar, ¿no estamos rebajando la responsabilidad de las personas? Cada cual debe gestionar su presente y su futuro, con la ayuda que haga falta, pero nunca renunciando a que cada cual es el líder de su propia existencia. Como la discusión creció lo suyo, generamos una segunda parte e incluso una tercera, introduciendo el concepto “stigmergy” a partir de un artículo de Mark Elliot, quien colabora en The Cooperation Project (Howard Rheingold).
Información abierta al 100%
Información abierta 100%. ¿Para qué quieres perfiles de usuario? Pierdes más que ganas limitando el acceso a la información. Libera el conocimiento, libera la información. Se te abrirán oportunidades que no podías ni imaginar.
Un ararteko en la empresa
Un ararteko en la empresa. Tal como se deterioran las relaciones dentro de las empresas, puede ser útil nominar un defensor del pueblo. El ararteko intermedia en los conflictos y es una figura que asegura que los derechos son respetados.
Bajar los sueldos de la dirección
Bajar los sueldos de la dirección. Muchas son las ocasiones en que hablamos de “organizaciones planas”. ¿No sería consecuente disponer de sistemas retributivos planos? Si aplanamos la estructura, la aplanamos de forma coherente, no sólo disminuyendo el número de niveles organizativos sino también el de franjas retributivas.
Sin dirección de recursos humanos
No hay dirección de recursos humanos. ¿Cuántas veces nos damos cuenta de que las direcciones de recursos humanos se dedican a la gestión de las miserias humanas que acontecen en las empresas? Se gestiona la desviación en negativo, el problema. Mientras, los aspectos de desarrollo quedan relegados porque… “no hay tiempo”.
La permuta
La permuta. ¿Y si dejáramos que nuestro personal permutara sus puestos para encontrar aquél con el que se siente más a gusto? En vez de intervenir en la organización podríamos pensar en un sistema por el cual el equilibrio -siempre inestable- emerge de los pactos entre las personas. El objetivo final es que las personas sean protagonistas de su puesto de trabajo.
Otra vez las horas de trabajo
Otra vez las horas de trabajo. ¿Las horas de trabajo miden el trabajo de las personas? Muchas horas de las que pasamos en el trabajo son horas de ausencia. Es lógico. Como lo es al revés: muchas de las horas de no-trabajo son productivas porque en ellas nos vienen a la cabeza ideas que difícilmente serían planteables en la lógica del trabajo cotidiano. Las fronteras entre el trabajo y el no-trabajo se tambalean.
Sin gerencia
Sin gerencia. Reunir en una persona todas las funciones de una gerencia no deja de ser una limitación. ¿Por qué no eliminar al gerente y crear una dirección colegiada?, ¿por qué no cada cual gerente de su puesto? Las direcciones míticas, los líderes carismáticos, este tipo de personas no abunda. Mejor equipo que no una figura.
Sin calendario anual de trabajo
Sin calendario anual de trabajo. Delimitar el tiempo de trabajo puede ser simplemente la forma en que nos proveemos de una mínima seguridad frente a lo incierto de los acontecimientos que acontecerán.