Actualización.- Por error había hablado de un sólo blog, cuando cada proyecto de investigación en Nueva Economía 20+20 tendrá el suyo propio. Actualizo la información. Nuestro blog será http://www.eoi.es/blogs/20abierta
Disculpas por el error del directo 
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Comenzando, comenzando. Junto con la EOI y a través de nuestra colaboración con MIK, estamos en marcha ya con el proyecto de análisis del sector de la economía abierta. Sí, ¿recuerdas? Aquello de lo que hablamos allá por el mes de diciembre. Iremos contando, cómo no, detalles sobre la marcha.
Para difundirlo vamos a estar escribiendo en el blog que la EOI nos ha abierto: 20abierta. De momento os dejamos con la presentación que han preparado del proyecto global en que participamos y en el que se vamos a analizar 20 casos representativos de cada uno de los cinco sectores considerados emergentes: economía social, economía verde, economía digital, industrias de la creatividad y, por supuesto, economía abierta. Cada proyecto tendrá su blog:
Ah, por cierto, en lo digital la mano de Tíscar Lara anda por detrás de todo esto. Más información sobre este proyecto 20+20 (y si quieres, un pdf más amplio aquí).
Vamos a impartir de la mano de Mondragon Uniberstsitatea tres cursos de Open Innovation, en Oñati, Irún y Bilbao (éste último junto con la Cámara de Comercio). Nuestro open innovator Aitor Bediaga sigue haciendo evolucionar el programa. Ahora lo enganchamos con nuestra propuesta de empresa abierta y queremos enfocarlo más en proporcionar una guía sobre cómo pueden las empresas adentrarse en actividades concretas de innovación abierta. También, por supuesto, compartiremos algunas experiencias de empresas de éxito en prácticas de open innovation mediante el uso intensivo de la web social. De esto último se encargará mi compañero David Sánchez.
Además, tenemos en cuenta que nuestro tejido empresarial tira de mucha pyme. Eso condiciona lo que se puede o no plantear. Las cuentas de resultados aprietan y quien más quien menos anda con dificultades para sacar números que no sean de color rojo. Nuestro esquema, pensando en esa realidad, es simple, ya que planteamos cuatro escenarios para trabajar la innovación abierta:
- Abrirla primero hacia el interior de la organización.
- Expandirla en nuestra cadena de valor, con clientes y proveedores, pero también con el resto de agentes desde una perspectiva amplia de sector (más pensando en ecosistemas y comunidades).
- Expandirla de manera focalizada hacia nuestros usuarios tratando de buscar a quienes actúan como líderes para colaborar con ellos.
- Expandirla hacia todo el mundo mundial vía crowdsourcing.
El curso plantea, por tanto, un entronque inicial con aspectos de empresa abierta (de lo que se encarga quien suscribe este artículo) para después mostrar un camino que cada empresa debe recorrer. Porque, como es evidente, no hay recetas que sirvan a todas ellas. Hay que mirar dónde se está trabajando, y cómo y con quién puede comenzarse una estrategia de apertura progresiva de la innovación.
Los cursos están programados a razón de 4 horas diarias en horario de tarde en estas fechas
- 8-10-15-17 de marzo en Oñati
- 3-5-10-12 de mayo en Bilbao
- 17-19-24-26 de mayo en Irún
De momento sólo está abierta la inscripción para el curso que comenzamos esta semana que viene en Oñati. Puedes realizarla siguiendo este enlace.
De acuerdo con The Fourth Sector, las organizaciones del cuarto sector tendrían estos atributos básicos (la traducción al castellano es mía):
- Propósito social. Existe un compromiso auténtico con ese propósito embebido en toda la estructura de la organización.
- Métodos empresariales. Se puede desarrollar cualquier actividad empresarial legal que sea consecuente con el propósito social y con las responsabilidades de los stakeholders.
- Propiedad inclusiva. Se distribuyen de forma equitativa los derechos de propiedad entre los stakeholders de acuerdo con su participación.
- Gobernanza de los stakeholders. Se comparte información y control entre los potenciales stakeholders a medida que estos se desarrollan.
- Compensación justa. Tanto para empleados como para otros stakeholders de acuerdo con sus contribuciones.
- Retornos razonables. Se recompensa a los inversores según límites razonables que protegen la capacidad de la organización de conseguir sus fines.
- Responsabilidad social y medioambiental. Se compromete a mejorar de forma continua su desempeño social y medioambiental a través de toda su red de stakeholders.
- Transparencia. Se compromete a una evaluación completa y precisa que reporte su actividad e impacto social, medioambiental y financiero.
- Recursos protegidos. Este tipo de organización puede fusionarse con otras o adquirirlas siempre que la entidad resultante mantenga también su carácter social. En caso de disolución, los recursos permanecen dedicados a propósitos sociales y no deben utilizarse para ganancias privadas de cualquier persona más allá de los límites razonables de compensación.
Dicho todo lo anterior, ¿cuántas de nuestras empresas pueden considerarse cuarto sector? ¿El marketing va a conducir artificialmente a las empresas hacia este tipo de visión? ¿Quiénes son realmente los stakeholders a los que se hace tanta referencia en esta definición de atributos básicos? ¿Cómo garantizar retornos y compensaciones razonables? ¿Cuál es el significado de la expresión “compensación justa” en una sociedad desbocada por el consumo?
For-Benefits are a new class of organization. Like non-profits, For-Benefits can organize in pursuit of a wide range of social missions. Like for-profits, For-Benefits can generate a broad range of beneficial products and services that improve quality of life for consumers, create jobs, and contribute to the economy.
La tierra prometida en forma de cuarto sector. El interés privado y el público se dan la mano en busca de “maximizar beneficios para todos los stakeholders“. Para ello, siendo fiel al guión que nos plantean, las organizaciones deben ser:
- transparentes
- dispuestas a rendir cuentas
- eficaces
- eficientes
- democráticas
- inclusivas
- abiertas
- cooperativas
¿Existe esto en el panorama empresarial actual?
El cuarto sector ya está aquí. ¿Empresas? No, por favor; necesitan cosmética para no aparentar tanto feroz ánimo de lucro. ¿ONGs? Eso es caridad y ahí falta motivación por conquistar mercado; demasiado blando. ¿El sector público? Bueno, ha estado en galopante retirada desde hace 20 años por lo menos y parece que todavía no ha terminado de ahuecarse. Así que hace falta un nuevo paradigma: el cuarto sector. Y ni siquiera sabíamos que ya estábamos en él.
En nuestro grupo de empresa abierta lo estábamos llamando “empresa con propósito“. Tomábamos sobre todo la referencia de Richard Leider, quien publicó en 1997 su libro The power of purpose: creating meaning in your life and work. También hemos manejado reflexiones de Karl E. Weick en Sensemaking in Organizations (Foundations for Organizational Science). Ahora David Sánchez anda enredado con Creating a World Without Poverty: Social Business and the Future of Capitalism, el último libro de Muhamed Yunus. Y por otro lado, TrendTrotters está manejando desde el principio las ideas de C.K.Prahalad acerca de la base de la pirámide al igual que las de Stuart Hart en su libro Capitalism at the Crossroads. Pues bien, emerge un nuevo sector a mayor gloria de nuestra sociedad de consumo, felicidad y paradojas: ya está aquí el cuarto sector.
Si ya disponíamos de un sector privado, otro público y otro de organizaciones sin ánimo de lucro, ahora disponemos de otro nuevo mercado: es el cuarto sector. En Innobasque lo han identificado como uno de los cuatro ejes fundamentales en torno al que construir proyectos de futuro. Parece una decisión inteligente. Supone moverse con los tiempos para reconectarse con la ciudadanía. Vale, buen intento. Pero, siendo sincero, se me activan todas las alertas. Cada vez va a ser más difícil distinguir qué merece la pena y qué no. Vamos a acabar fundiendo el planeta en un aire de bondad mercantil. O al menos, éste puede ser un paso en esa dirección.
En cualquier caso me alegro de que la idea de cuarto sector vaya hacia adelante. A pesar de los claroscuros creo que se abren nuevas posibilidades. Ayer en una reunión de Consultoría Artesana en Red con Aitor Bediaga y David Sánchez le dedicamos una primera reflexión. Hoy por la tarde nos reuniremos con Asier López y Francesc Balagué para estirar algo más nuestras neuronas al hilo del nuevo impulso de TrendTrotters (ya hablaremos de esto uno de estos días).
Creo que seguiré escribiendo sobre el cuarto sector. De momento sólo he leído el resumen ejecutivo de The Emerging Fourth Sector, una publicación de The Aspen Institute sobre el asunto y también he repasado en diagonal el informe sobre Innovación Social, Reinventado el Desarrollo Sostenible de la Fundación de la Innovación Bankinter, elaborado con la colaboración de Accenture (y que, cómo no, luce un hermoso recordatorio en cada página de all rights reserved).
De momento éste es sólo un artículo para dejar las referencias que andamos manejando. En breve escribiremos sobre nuestra visión de este emergente cuarto sector. Os dejamos con este gráfico que resume lo principal del planteamiento. Está tomado del informe sobre Innovación Social de la Fundación de la Innovación Bankinter, quienes lo han traducido del original de The Aspen Institute.
Si quieres leer más cosas de este blog relacionadas con esto que ahora parece ser el cuarto sector:
Ya recomendé en su día la lectura del documento Emprendizajes en cultura, de Jaron Rowan, miembro de YProductions. Es evidente que el sistema económico del primer mundo ha virado el rumbo desde los pesados átomos hacia los gráciles y etéreos bits. Este giro no sólo tiene que ver con el consumo de “experiencias” como fuente de generación de riqueza sino que encierra la perversión de insuflar de economicismo la creación cultural. Hasta aquí nada nuevo que no sea constatable una y mil veces.
Jaron Rowan analiza en su documento cómo se emprende en el amplísimo panorama de la cultura actual. En general, el sector se atomiza y busca alternativas confusas. Mucha gente se mueve en torno a la creación individual y, a la vez, se sumerge en la remezcla. Los nodos creativos de la red cultural se perciben a sí mismos débiles la mayor parte del tiempo. Débiles por su escasa capacidad y deseo de negociar y de usar los estándares del mundo económico moderno.
Muchas ¿empresas? culturales sufren una esquizofrenia hiriente. Viven presas del hiperconsumo y gozan de la economía de la abundancia pero se sienten incómodas con su rol alternativo. La Administración intermedia de la misma forma que lo hacen las empresas patrocinadoras. El pequeño colectivo cultural no puede sino sumergirse en el calvario burocrático de “prepare usted este informe”, “rellene aquí esta casilla” y “firme aquí por duplicado”. Porque de ahí viene la pasta.
Y si esto es así, ¿qué salidas quedan? Vamos por partes, para ver si buscamos algunos clavos ardiendo a los que agarrarnos mientras tratamos de no quemarnos demasiado.
La primera cuestión es, ya sé que suena raro, aprender a jugar con las armas del sistema. Porque el sistema es todo, está omnipresente, no hay no-sistema. Lo alternativo es sistema. Así que hay que ver cómo se juega en campo contrario sin que la esquizofrenia nos conduzca al pabellón de cuidados paliativos. ¿Cómo se hace esto? Con inteligencia. No es tanto un reto de “management” sino de inteligencia, de lógica, de utilidad, de rapidez, de no perder el tiempo y preparar un sistema que se mueva ágil con lo que no aporta valor. Incluso, ¿por qué no?, colaborando con pequeñas asesorías, sacando fuera lo que no nos define. Es decir, “zapatero a tus zapatos”, pero sabiendo que hay que comprar material, pagar facturas e impuestos.
La segunda cuestión es mantener un permanente diálogo colectivo sobre el proyecto que se comparte. Sí, claro, desde mi punto de vista, cuanto más abierto, mejor. Insertar la cultura en la sociedad no es sólo el acto final, la exposición, la obra finalizada. Lo que acontece mientras se crea forma parte también del juego cultural. La extimidad del proceso creativo es una alternativa interesante, que abre muchas oportunidades no previstas. La cultura debe jugar con la serendipia e incrementar las probabilidades de que emerjan proyectos diferentes a los iniciales. Lo llamemos hibridación, mestizaje o multidisciplinariedad, el caso es que la cultura necesita jugar con lo diferente a partir de la identidad propia.
Cuando digo dialogar en abierto sobre el proyecto que se comparte me refiero a hacerlo con un cierto sentido discursivo, de avance en el tiempo, de reflexión siempre inacabada. Creo que la cultura tiene más capacidad de representar el movimiento que la industria. Puede jugar mejor con las metáforas y dotarse de un sentido de propósito más ilusionante y tractor. Quienes comparten un proyecto que crece deben discutir y generar conflicto; y deben hacerlo sin excluir a nadie. Pueden manejar un límite muy sencillo: cuando todas las personas del equipo no son ya capaces de discutir con el formato mismo tiempo/mismo lugar, entonces empieza a llegar el momento de romperlo en pedazos.
El equipo que está detrás de un proyecto cultural debe visualizar roles. Necesitan percibirse desde la individualidad pero con un mapa global. El equipo necesita diversidad -que puede llamarse también complementariedad- para que pueda gozar de buena salud. De la mezcla de diferencias al poder del consenso. Aprender a manejar esas diferencias es fundamental. ¿Cómo podemos visualizar el mapa de nuestras diferencias?, ¿cómo podemos representar el poder que emerge de las diferencias individuales?, ¿cómo cohesionar desde la diferencia?
Este ejercicio de visualizar la diferencia puede organizarse de forma simple. Cada persona puede escribir en un papel tres palabras que la definen, tres palabras que no la definen (por favor, que no sean simplemente antónimos de las anteriores) y tres palabras que concretan su aportación al proyecto colectivo. Luego comenzamos la danza de visualizar el resultado. ¿Dónde están las lagunas?, ¿dónde las redundancias?, ¿dónde los agujeros negros?, ¿dónde los miedos?, ¿dónde está el sol?, ¿dónde las nubes? Podemos jugar también con los sombreros de Edward de Bono e irlos usando de forma lineal para que el mapa explote en posibilidades.
Según la situación, conviene disponer de herramental para distintas operaciones. ¿Necesitamos sentido colectivo? Probemos a desarrollar las fuerzas centrípetas: uso compartido de recursos, etiquetación colectiva de contenidos, recompensas asociadas al equipo. ¿Necesitamos diversidad e innovación? Probemos con las fuerzas centrífugas: creación individual, colaboración con agentes externos, exploración en la periferia.
Así que el crecimiento de las organizaciones culturales genera conflicto de identidad. Pero también de operativa, de distribución de responsabilidades, de burocratización inevitable. Construir unos mínimos operativos es labor a veces ingrata porque la creatividad suele llevarse mal con la organización. Pero no queda sino recurrir a algunas pequeñas trampas para recorrer el camino. En ello estamos. Y, por supuesto, todo es más fácil cuando eres artesano.
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La foto en Flickr es de saM=). El artículo forma parte de la reflexión abierta con ZEMOS98.
La actividad económica ha ido ocupando cada vez más espacio en la sociedad y, por extensión, en nuestras vidas pesonales. Curiosa contradicción frente al hecho de que las horas (teóricas) de la jornada laboral se han reducido y representan admirables conquistas sociales. Incluso parece mayor la contradicción si atendemos a la importancia que el ocio cobra en la vida del primer mundo. Es una paradoja curiosa. Y creo que Internet, de alguna forma, está contribuyendo a que la “sensación” de trabajo se expanda más y más en nuestras vidas. Cada vez más, somos lo que trabajamos. Para bien, para mal.
Un horario de 9 a 5 en oficina o un trabajo a relevos han servido para estructurar un cierto orden social. Richard Sennett lo explica muy bien en La corrosión del carácter y en La cultura del nuevo capitalismo. Pero los tiempos modernos despotrican de esa delimitación temporal en cajas estancas: ahora trabajo, ahora no trabajo. Solución: hay que aprender a navegar en los tiempos líquidos de Bauman.
Pero, en la práctica, ¿qué ocurre? Como quiera que decimos que el trabajo lo llevamos a cabo con conocimiento y éste no sabe de fronteras temporales, la disponibilidad de nuestro cerebro es 7/7 y 24/24 (no descartes que vengan ideas cuando duermes). Como una silenciosa mancha de aceite, un trabajo enriquecedor y en el que desplegamos conocimiento, nos atrapa full time. Eso sí, no hay que fichar. Es cuestión de ver lo que aportas; no importa el momento. Pero aporta. No te obligamos a que nos digas que trabajas para nosotros. Eso sí, hazlo.
Así que, ¿no es lógico que se levanten defensas contra esta invasión silenciosa? Las modernas guerras no requieren grandes acciones estrepitosas. No hace falta armamento pesado. Es algo más sutil, una empresa emocional que quiere que su gente se apasione y desee realizarse en el trabajo, colocando en él su alma, corazón y vida. No ya su intelecto, sino sus emociones. Por eso es importante la inteligencia emocional; para que la apliques allá donde debes: en el trabajo.
Me permito esta breve reflexión porque si las empresas necesitan a las personas, puede que sea más cierto que las personas necesitan otro tipo de empresas. Bueno, pudiera ser que no necesiten empresas sino otro tipo de entidad aún por inventar, que a lo mejor no es empresa. Andamos hurgando en nuevas posibilidades, que haberlas, seguro que las hay. Si nos colocamos el sombrero azul del amigo de Bono y nos ponemos a pensar sobre el propio trabajo, muchas veces caemos en la cuenta de que así, como es ahora, “no puede ser”. Hay que buscar alternativas.
¿Qué tal te va? ¿El trabajo ha invadido tu vida? ¿Te defines por el trabajo que realizas? ¿Te hace sentirte bien? Para gustos los colores. Disfruta.
Va a ser una buena piedra de toque para probar si algo está cambiando o si seguimos con los viejos paradigmas. Si el conocimiento se concibe como punto de partida para la competitividad, no cabe sino generar contextos intensivos en comunicación. Y eso pasa por aceptar el uso de las redes sociales en Internet, si no potenciarlo.
Cada vez que escuchemos que se establecen restricciones al uso de las redes sociales en la empresa, estamos generando mal clima de trabajo. Dicho de otra manera, estamos limitando la expresión de la persona como tal, estamos concibiendo a la persona en su rol exclusivo de trabajo y no como tal persona. La cosa no es broma porque cuando luego vamos a pedir compromiso y rendimiento, la moneda de cambio será la falta de involucración.
¿Se escapa la productividad por los agujeros de Facebook? Por supuesto que se escapa. Ha sido así, es y seguirá siendo. La productividad se escapará por las rendijas de la comunicación entre personas porque no habrá forma de retenerla. Las mediciones clásicas referidas a lo que sucede entre las cuatro paredes de nuestras empresas cada vez son más complejas. En un mundo donde es tan fácil establecer comunicación con el exterior, se complica todo lo que se refiera a aislar variables “dentro” de la organización.
El tan referido informe Whistle – But Don’t Tweet – While You Work, de Robert Half Technology venía a decir que un 54% de empresas americanas prohibían totalmente Facebook, MySpace y Twitter.La muestra era de unas 1.400 empresas de más de 100 empleados y se preguntaba a los responsables de Sistemas de Información. Eso era en octubre de 2009. ¿Cómo creéis que evolucionan los datos? ¿A peor?, ¿a mejor? Lo cierto es que escucho a muchas empresas quejarse de ello.
“Using social networking sites may divert employees’ attention away from more pressing priorities, so it’s understandable that some companies limit access,” said Dave Willmer, executive director of Robert Half Technology. “For some professions, however, these sites can be leveraged as effective business tools, which may be why about one in five companies allows their use for work-related purposes.”
¿Tiene sentido pensar que existen empresas de dos tipos? ¿Las que requieren que sus personas se conecten y las que no? Otra vez nos descubrimos pensando en la gente como simples medios para un fin. Mal camino.
Otra cuestión igualmente delicada es la forma en que abordar quién eres en las redes sociales. Me refiero a tu rol como profesional y a tu vida personal. Vida profesional, vida personal: escenarios donde se entremezclan las tramas. Separar puede resultar difícil. Pero también ¿peligroso? La vida profesional, en ocasiones, actúa de acuerdo con la teoría de los gases y se expande para ocuparlo todo. ¿Hay que defenderse contra esa invasión?
Por otro lado, cabe la posibilidad de generar códigos éticos sobre el uso de redes sociales en el ámbito profesional. Rosaura Ochoa recapitulaba algunas de estas recomendaciones en su artículo El uso de redes sociales en el lugar de trabajo. Cuando las repasas no son sino una serie de normas cívicas básicas y lógicas. Vamos, nada que el sentido común no debiera reconocer. Pero, en fin, son una alternativa para “prevenir” males mayores.
El uso de las redes sociales generalistas tipo Facebook no hace sino abrir más la empresa, que no puede “controlar” una conversación que diluye los límites dentro/fuera de su organización. Si pudiéramos captar una instantánea de las conversaciones que se están produciendo en una empresa en un momento dado, ¿cuántas de ellas serían sólo entre personas del interior de la organización? Esos límites artificiales se desmoronan porque los costes de la conversación con el exterior son a veces menores que los de la conversación interior.
Fuera está la autorregulación sobre la base de quién soy y qué hacen los demás. Dentro percibo una regulación que terceras partes han dispuesto y que compite con esta otra autorregulación. Dentro, me temo, hay menos libertad.
Ah, y todo esto no obvia, por supuesto, para reivindicar el silencio. Otro día escribimos de ello.
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La foto en Flickr es de germeister.
Mañana martes 19 de enero en el Edificio Verde de la Cámara de Comercio de Bilbao, en Alda. Rekalde 50, han organizado una jornada sobre “La innovación en los procesos de gestión del conocimiento y el talento” en la que imparto una conferencia sobre Open Innovation. Información e inscripciones aquí.
PROGRAMA
09.30 Bienvenida y presentación
09.50 “Liderazgo 2.0″
Para sobrevivir, las empresas no sólo tienen que adaptarse a los cambios sino que tienen que ser capaces de crear potenciando la innovación y el inconformismo del individuo.
D. Juan Carrión Maroto
Ph.D. (Doctor) in Business Management por la BIU – California University, Licenciado en Ciencias Económica y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid, Ingeniero Superior en Informática y DEA por la Universidad Pontificia de Salamanca, MBA por ESIC, PDD por el IESE.
10.50 Pausa – Café
11.10 “Open Innovation, ¿acaso podía ser de otra forma?”
La innovación es fuente de competitividad en la economía actual y se basa en la forma en que las empresas generan nuevo conocimiento.
D. Julen Iturbe-Ormaetxe
Licenciado en Psicología, especialidad Industrial, por la Universidad de Deusto y con varios cursos de postgrado relacionados con la gestión de empresa. Es consultor y profesor e investigador en torno a modelos de empresa abierta en Mondragón Unibertsitatea.
12.10 Despedida y cierre
En principio es un formato clásico, de 45 minutos de pájaros y flores y luego otros 15 de preguntas. Si alguien quiere pasarse, allí estaré. Voy a usar parte del material que Aitor Bediaga, David Sánchez Bote et moi andamos trabajando. Entremezcla cosillas de empresa abierta en sentido amplio y de innovación abierta más en concreto.
Dejo aquí la presentación que utilizaré.
Sergio Monge ha escrito un artículo donde recoge aquella idea radical de destruir empresas. La relaciona con quién debe innovar y conforma un triángulo entre las grandes empresas, las start ups y otro modelo “sin empresas” del cual me hace defensor. Al margen de que la entremezcla de sabores de esos tres ámbitos se va a seguir en escena, sí me gustaría añadir algunas nuevas ideas sobre esto de las no-empresas.
¿De dónde sale el concepto de no-empresa? En nuestra investigación en curso sobre la empresa abierta, encontramos actitudes de: ¿una empresa?, pero ¿para qué? Si en el para qué es el hecho económico el que satura el horizonte, entonces está claro. Si, en cambio, la empresa fuera un mecanismo a través del cual un grupo de personas se organiza para conseguir resultados, entonces comienzan los matices. O sea, que si el asunto es “ganando dinero” no hay color, ¿o no? ¿Se puede ganar dinero y no montar una empresa? Pues va a ser que sí.
¿Ganar dinero? He aquí un factor que condiciona y limita el enfoque. En realidad creo que es mucho más potente considerar las recompensas (no sólo la pasta) que uno obtiene a cambio. Porque hay gente más y menos sensible a la pasta. Por supuesto que el estándar de empresario (si existe) es más sensible a estas cosas. Dinerito, dinerito, qué fácil es acostumbrarse a ganarlo. Me diréis que para eso arriesga. Pues vale, será por eso. Pero dinerito, dinerito… y así nos va.
La empresa puede ser una losa. Es algo parecido a lo que sucede con algunas parejas. Han consolidado una relación que funciona. Y no, no están casados ni son pareja de hecho. Entonces alguien aparece en la escena: puede ser la familia, el estado, una percepción de inseguridad, un antojo, un calentón. Motivos variados que apuntan al mismo fin: ¿por qué no formalizar más aún la relación? Ya, pero, ¿qué aporta? Y aquí se listan las ventajas, que digo yo que habrá, porque mucha gente entra en el redil.
Sí, la empresa puede ayudar a formalizar la relación o puede ahogarla. Empresas estupendas al nacer se convierten en burocracia con el paso del tiempo. Este es el escenario. Peeeeero, peeeeero… es que, además, hoy en día un elemento modifica la escena: el acceso de cada vez más personas a mejores prestaciones de las tecnologías de información y comunicación. Porque la empresa la justificábamos en buena parte debido a los costes de transacción (Ronald Coase), pero cuando estos decrecen radicalmente, entonces ya hay una razón menos para formalizar nuestra relación como santa madre empresa.
Sin embargo, el sistema económico necesita un CIF. Ah, ¿era eso? ¿Y no ha CIFs de usar y tirar? Total, si es algo instrumental, ¿para qué hacerlo tan serio? Hagamos empresas de usar y tirar.
O sea, que las personas cualificadas, trabajando con su conocimiento (ese que seguiría siendo suyo aunque estuvieran en la empresa) y manejando competencias digitales pueden ahora no usar empresas. Pues es una posibilidad. Minoritaria, alternativa, antisistema, de cuatro chalados, molesta. Ponle los calificativos que quieras. Pero es una posibilidad.
¿Y la pasta?, ¿de dónde viene la pasta? De los proyectos, de las actividades concretas, de lo que haces. Hay que llegar a acuerdos. Las necesidades de las personas pueden ser diferentes. Un proyecto, una distribución de dinero. Hoy por ti, mañana por mí: negociación para llegar a un acuerdo y a otra cosa mariposa. Vida líquida, a Bauman nos acogemos.
Sergio hablaba de innovar a cuenta del típico artículo de Jose del Moral replicando a Pedro Luis Uriarte. A mí, la verdad, lo de innovar, pues vale, llevamos tres años con el mantra a cuestas. Dicen que ahora la palabra de moda es internacionalizar. Pues vale. En realidad prefiero hablar del fondo de la cuestión: cómo se organizan las personas para hacer cosas. Cosas que satisfagan sus expectativas, que las hagan mejores personas, que las comprometan. Bufff, qué duro es pensar que esto es lo que estén haciendo hoy en día la mayor parte de las empresas, ¿no?
Porque una mierda de artesano escriba un artículo en un blog no va a pasar nada. Las grandes empresas seguirán existiendo; muchas startups querrán hacer a pequeña escala lo que hacen las grandes empresas. No cambian el modelo. Lo asumen y lo reinterpretan a otra escala. De esto tengo que hablar algún día. Creo que hay muchas cosas para cambiar en torno a la efervescencia de las startups como modelo de éxito futurible. Demasiada presencia del dinero, demasiada ambición; modelo americano que mola más. Virgencita, virgencita, que me quede como estoy que me compre Google.
Aquí de lo que hablamos es de una vía alternativa y minoritaria. Pero tremendamente apetecible. Primero las personas; luego ya se verá cómo nos organizamos. ¿Empresas tradicionales? No son la única opción.
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