Creo que estaremos todas de acuerdo si decimos que pocos puestos de trabajo habrá tan duros como el de atención al cliente desde un mostrador cuando el público ha estado soportando una larga espera. Imaginad la situación: llevas 45 minutos en una cola que no avanza. Los comentarios y el mal humor van subiendo de tono. Al final de todo acabarás alcanzando ese puto mostrador con una persona que atiende. Que se prepare para lo peor. Ah, un detalle: casi siempre es una mujer.
Pues bien, esta semana me ha pasado dos veces. Una más soportable y la otra menos. La primera fue en el Eroski que hay en Bolueta, aquí en Bilbao. Fue el martes 31 de agosto a media tarde. Tres cajas abiertas y en las tres unas colas de consideración. Por la razón que fuera, no había alternativa, nadie acudía a ocupar las otras cajas vacías. Mientras, en la cola de mi caja, llegué a ver a la mujer que atendía corriendo literalmente entre los lineales cuando tuvo que hacer una consulta que la obligó a salir de su puesto-cárcel. Sí, lo hizo corriendo. Te pones en su lugar y sientes lástima por la presión que estaría sintiendo.
La segunda de las lentas caravanas ha sido, desde mi punto de vista, mucho menos tolerable si cabe. Ayer hice 50 minutos de cola para conseguir un abono para uso libre del gimnasio de la Alhóndiga. Según parece esas colas son constantes desde hace unos cuantos días. ¿Cuántos puestos (ordenadores) para atender? Cuatro. Sí, pero, ¿cuántos operativos? Uno solo. Atendido por -cómo no, las tortas para las mujeres- por otra chica que supongo que hacía lo que podía. A su lado otras dos chicas se dedicaban a otros trámites en otro de los puestos de atención al público… pero sin atender al público.
En el caso de la Alhóndiga alrededor de la caravana humana que avanza a paso lento, muy lento, hay un pequeño ejército de personas ataviadas con un chaleco con la “i” de información. Estupendo. Pero el cuello de botella está en el mostrador. Allí los trámites se alargan y allí sólo hay una mujer atendiendo. Santa paciencia la suya y la de quienes estamos en la cola. Los comentarios son evidentes en la cola que no avanza: vaya chapuza, qué mala organización, no hay derecho… Y conste que ayer la gente se comportaba de forma muy civilizada.
¿Quién ha diseñado los sistemas para que clientes y potenciales clientes hagan cola y se enfaden? Supongo que algún ser pensante organizador, quizá incluso hombre. ¿Por qué no funciona el sistema que ha diseñado? No lo sé, pero sería buena prueba que estuviera un rato en el mostrador, que viera cómo va adelante lo que ha diseñado. Que sienta y perciba cómo su sistema es una mierda. Pero claro, no le pagan para eso. Le pagan para pensar. Si te descuidas, para liderar y ser intraemprendedor. Hay que joderse con la jerga que oculta la cruda realidad.
Mientras, las mujeres que atienden al público enfadado se comen la mierda con patatas. Las personas de Información de la Alhóndiga están diciendo a la gente de la cola que mejor que vayan a las 10:30 de la noche o las 7:00 de la mañana. Porque el horario es de 7 de la mañana a 11 de la noche. Y aún con ese horario llevan varios días de colas. Que no son muy largas, pero que según parece avanzan a razón de varios milímetros la hora. Suficiente para calentar la mala uva de los clientes.
¿Qué pueden hacer esas mujeres en el mostrador de atención al cliente? Sufrir, ver malas caras, escuchar alguna que otra impertinencia. Y, por supuesto, verbalizar que ellas no tienen la culpa, que no han diseñado el sistema, que están allí para hacer lo que les han dicho que hagan. Y no queda sino, en un mínimo ejercicio de empatía, ponerse en su lugar y reconocer que son escudos humanos contra los misiles de la incompetencia empresarial.
La Alhóndiga ofrece muchos servicios deportivos, con una variada oferta de tarifas. Encima parece desbordada por la demanda de uso. La cola que hacía mucha gente era simplemente para ¡participar en un sorteo de plazas! Hay lo que hay. Cuando la oferta es compleja, el cliente quiere comprenderla para decidir. Si eso sucede en un mostrador, la cola no avanza. El otro día hablaba de Bilbao Kirolak. Bueno, hay que reconocer que su web es bastante más operativa que la chapuza de pdfs descargables de la Alhóndiga. Pero claro, como tantas otras veces en Bilbao, una cosa es el continente -que luzca con nombre de gurú de fama mundial- y otra el contenido, para el que hace falta un intercambio directo con la ciudadanía.
Pues estas dos situaciones con las que me he topado esta semana me han llevado a la pregunta del millón: ¿por qué las empresas usan tan a menudo mujeres en los mostradores de atención al público? ¿Será porque la probabilidad de liarse a hostias con el cliente es mucho menor? No sé, a mí me parece que quienes diseñan ciertos procesos deberían bajar a esos mostradores para entender el resultado de su obra. Que se enteren de las miserias que provocan. Pero no, mejor que lo perciban mujercitas, que ya se sabe que una cara bonita anestesia la mala baba.
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La imagen en Flickr es de jotefa corresponde una las exposiciones de Trash People que el alemán HA Schult ha realizado.
Desde luego que el trasvase de profesionales de la SER a la COPE da mucho juego, más allá del que tiene que ver con el fútbol. Es un interesante observatorio para analizar hoy en día el sentido de la persona profesional, del equipo, de la marca, de un producto concreto, de lo que pesa o no pesa una “empresa”. Cierto que todo ello mediatizado, valga la redundancia, por el poder mediático de un producto tradicional y de éxito como era el Carrusel Deportivo de la SER.
Antes de comentar nada en general, diré que a mí particularmente el formato del Carrusel me parece bastante casposo. Pero no cabe duda de que ha sido todo un fenómeno, punto y seguido lógico de ese deporte que es cosa de hombres. No hacen falta los anuncios de Soberano, porque la filosofía es la misma. Pasa el tiempo, pero hay cosas que sólo mudan la forma, no el fondo. Y el rollo Carrusel, con esas joyitas de macho macho man… pues, en fin. Y conste que de vez en cuando oigo el programita de furbo, cómo no. ¡Pecadorrrr!
Pero lo interesante del asunto es tener en cuenta qué pinta una empresa (emisora de radio en este caso) frente a un producto ya elaborado que incluye un ramillete de profesionales ya creciditos. Claro, la COPE ha atraído por sus valores, su misión y su visión a esta gente. Ha sido una cuestión de atracción fatal. Mejor con los obispos que con cualquier otro. Así que los del Carrusel allá que se van, imantados por la luz divina a su nueva casa.
Fíjate que me da que no. Que lo que pasa es que hay un producto, un equipo, un formato. Y claro que para rodarlo en antena necesita una plataforma. Llámese empresa. Pero no empresa en sentido tradicional. No. Aquí se trata de “empresa” como sitio donde una vez colocado el producto puede que resulten beneficios. Vamos, la empresa-instrumento, la empresa que hoy es una y mañana otra. Y sus valores o lo que sea… mejor los dejamos a un lado y hablamos de dinero, que es a lo que vamos.
O puede que no, que en el fondo sea una cuestión todavía más idiota, de gente que de repente se mosquea entre sí y: ¿Cómo?, ¿que no hay cojones? Pues te vas a enterar. Pues cojo y me voy con mi producto y mi gente a otra parte.
El equipo de profesionales juega por sí mismo, con sus filias, fobias y liderazgos. El producto viaja de un lado a otro en busca de quien quiera dar soporte. ¿No podría ser el antiguo Carrusel de la SER una empresa en sí misma? Eso sí, en su ecosistema necesita de otros agentes más arriba en la cadena de valor. Alguien tiene que tener tecnología y soporte para que la empresa-carrusel salga a antena. Pero no te olvides, que esa empresa (la SER, la COPE, EITB) sólo será un instrumento. Algo que uso porque no puedo tenerlo todo. Me hace falta, pero no creas que voy a defender tu ideario. Bueno, digo yo. Porque lo mismo el Poli Rincón o los hombretones del Carrusel se sienten más a gusto con los obispos. Que Dios los cría y ellos se juntan.
El Carrusel Deportivo de la SER se queda con ¿una marca vacía? Bueno, si no vacía, si medio vacía. O, casi vacía al completo, ¿no? Porque el producto “carrusel” no mantiene una forma tangible sino que resulta de conversaciones y gritos y testículos. Cosas de esas que juntas y revueltas conforman un producto difícil de repetir. La copia en este caso me temo que costaría lo suyo. Así que la marca, con perdón, lo mismo se va a la mierda.
¿O sea que ahora todos los furboleros del Carrusel se van a la COPE? Gran invento derivado de choques personales, según parece. Hay que joderse. Me temo que esto no figuraba en el plan estratégico. Ni en el de la COPE ni en el de la SER. Cosas que pasan, cenizas de un volcán islandés que modifican el escenario radiofónico. Pero no demasiado previsible, ¿no?
Tengo a medio escribir un artículo sobre la organización paradójica, tras el informe que hemos realizado sobre la economía abierta. Es lo que se me ocurre tras tanto asunto inesperado e incomprensible. Un día de estos lo publico. Pero es que no hago sino encontrar casos contradictorios que surcan las turbulentas aguas de los negocios. Mejor reír mientras la SER denuncia a la COPE y los obispos corren tras el balón con la sotana. Ver para creer. Amén.
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La imagen es la famosa foto de Ramón Masats titulada “Seminaristas jugando al fútbol” y data del año 1959. Fue Premio Nacional de Fotografía en 2004, aunque quizá en la memoria reciente quede más cerca de La Mala Educación de Pedro Almodóvar, ¿no?
Steven Johnson juega constantemente con las dinámicas propias de sistemas en sus libros. La forma en que explica por qué y cómo suceden los acontecimientos le conduce a jugar con elementos que deben ser analizados en diferentes escalas. A fin de cuentas, la equifinalidad es una de las propiedades de los sistemas: se puede llegar por diferentes caminos a un mismo fin. Esto sugiere que no hay una mejor manera sino muchas posibles. Simple combinatoria.
En la gestión de empresas estamos acostumbrados a modas y elixires mágicos. A veces en forma de caminos únicos hacia la excelencia. Incluso quizá podamos hablar de dospuntocerismo a día de hoy, tal como lo conciben en las Indias Electrónicas. Community Managers -versión americana que mola más- o dinamizadores de redes sociales están de moda. Pero igual ha sucedido, sucede y sucederá con otras tantas posibilidades de hacer cosas en busca de la eficiciencia.
¿Cómo captar en una empresa la importancia del pequeño detalle entre tanta oferta sanatoria que puede cambiar las cosas? Me temo que no hay varita mágica. Manos a la obra y a observar de forma activa. Hay que hablar con la gente e interpretar. ¿En qué tipo de empresa estamos?, ¿quién corta realmente el bacalao?, ¿qué rol juega la dirección?, ¿qué tal ambiente se percibe?, ¿en qué proyectos andan metidos?, ¿qué parece que es importante por aquí? Y así, por esas zigzagueantes carreteras, acabamos encontrando el detalle que importe (o los detalles que importan). Pero, claro, hace falta ver el conjunto.
Conste que hay ocasiones en que el detalle aplicado sin visión global funciona. ¿Por qué no? Había posibilidades y se dieron las circunstancias. “Hacer” fue la solución: probar y observar consecuencias. Hay que tener muy presente que la parálisis por el análisis es uno de los males más extendidos en muchas empresas.
Quizá sea este el principal trabajo de quienes decimos que somos consultores. Porque uno puede saber de qué sabe, pero seguro que cada empresa es lo suficientemente compleja como para no poder presumir de que tenemos soluciones, sea cual sea la circunstancia. Ya sé que es el mismo rollo de siempre, pero no queda sino observar y buscar el detalle. A veces no tiene por qué ser una gran acción con presupuesto bien gordo. No, porque reconocemos la complejidad dinámica que se da en las empresas: causa y efecto no tienen por qué guardar una relación proporcionada.
Pongo un ejemplo que puede ayudar a entender esta filosofada que me estoy cascando. ¿Necesitamos la implicación de la gerencia en un proyecto de web social en empresa? Pues puede que sí o puede que no. Este “detalle” necesita interpretación para decidir hasta qué punto tiene sentido su participación o no. Quizá interese para que se vea que la gerencia está implicada. De acuerdo. Pero pudiera ser que, si se mantiene al margen, las cosas nacen “de abajo”, con más fluidez al no introducir la típica lentitud de decisión de muchas gerencias, que son auténticos cuellos de botella.
O sea, que los detalles importan, vaya si importan. Pero surgen de una visión global, que sea capaz de discernir flujos y dinámicas en el conjunto de la organización. Creo que por esto me gustan tanto los libros de Steven Johnson, ya sea hablando de la epidemia de cólera de mediados del siglo XIX en Londres, de la invención del aire a finales del siglo XVIII o de la forma en que las aceras de las ciudades contemporáneas condicionan sus flujos de información.
Tengo a Seth Godin por uno de mis autores básicos -algún año de estos tengo que retomar esta página- en cuestiones de marketing. ¿O le tenía? Llevo suscrito a su blog desde hace tiempo y de vez en cuando destila ideas interesantes. Hasta ahí, estupendo. Pero… ¿lo de su último libro? Me ha parecido un panfleto infumable.
A medida que lo iba leyendo me decía: venga, tira millas, que seguro que mejora más adelante. Pero después de haberme fundido sus 250 páginas, reconozco que me he quedado con cara de tonto. Qué manera de repetir hasta la saciedad lo mismo en forma de frases lapidarias dirigidas de forma directa al lector. Recomendaciones sobre cómo esconder tu cerebro reptiliano y dar paso al artista que llevas dentro. Qué dolor de libro.
Por doquier encuentras este tipo de textos que de tanto leerlos acaban por desbordar la paciencia del mismísimo Santo Job:
No permitas que tus circunstancias o tus costumbres dirijan las decisiones que tomas. Conviértete en tu propio amo y utiliza tu voluntad para elegir. [...]
Si quieres ser un eje, el poder que aportas al conjunto ha de ser muy difícil de reemplazar. Sé más valiente y aspira a más. Que nada te detenga. [...]
Y, sin embargo, cada día, hay gente (más que unos cuantos) que lo cambia todo. Tú también puedes hacerlo. Puedes abrazar un nuevo camino y tomarlo. No te conformes. Eres un genio y necesitamos tu aportación.
Incluso la parte dedicada al regalo destila tal cantidad de proclamas sensibleras que te hace perder el norte. Las constantes alusiones a recuperar un papel de verdaderos artistas y ser mejores personas cansa. Lo puedes decir en un par de párrafos y ya está. Porque recurrir a mil ejemplos de gente como Paul, Jon, Mary o Sandy y contarte en veinte líneas sus maravillosos logros casi mágicos aburren sobremanera.
No entiendo ni la forma ni el fondo de este libro. Porque el fondo -convertirnos en imprescindibles- es tan simple que no me creo que le haya dado para un libro de 250 páginas. Hay un momento en el libro en que modestamente el autor nos dice:
Puede que la resistencia sea lo te impide abrazar las ideas de este libro. (O puede que las haya defendido mal, pero apuesto por lo primero). Estas incómodo, escéptico o directamente enfadado, pero tú no estás muy seguro de por qué.
Pues se equivoca el señor Godin. Sí que estoy seguro: no trago el lenguaje barato de feria y las veintiocho mil frases lapidarias que impregnan todas las páginas de su libro.
¿Cómo es posible que gente tan inteligente (quiero seguir pensándolo de quien ha puesto sobre la mesa las ideas de permission marketing) se ponga a escribir un libro como este? Misterios tiene la santa madre iglesia. He aquí uno más. Me encantaría que alguien que haya leído el libro (sé de gente que lo ha ha hecho y le ha gustado) me rebatiera y mostrara sus argumentos. Porque algo tiene que haber que se me ha escapado. O seré yo que estoy más tonto que de costumbre.
Lo siento, pero he sido incapaz de sacarle partido. Siempre quedan dos o tres ideas de las que tirar, pero eso no merece 250 páginas infumables. Tufo americano de gurú de autoayuda que se se sale de madre.
Alrededor de la casa de mi madre en Urioste hay un follón de manda mandre. Allí cerca comienza la Super Sur. Se trata de una obra faraónica que taladra los montes cercanos para, vía túneles, evitar tráfico en la actual circunvalación de Bilbao. Será de peaje, según parece. Por allí se incrementará la capacidad del sistema de absorber tráfico. Grandes noticias. O no tanto.
El otro día ya comentaba que leyendo Simplejidad, de Jeffrey Kluger, encontré un capítulo dedicado a los problemas de tráfico. Se maneja esa idea tan simple de la que tanto escribió Goldratt: los óptimos locales no conducen necesariamente a un óptimo global. Lo habitual es que el cuello de botella se desplace a otro lugar. Pan para hoy y hambre para mañana.
Si abrimos otro túnel o construimos otro puente en una ciudad abarrotada al principio el resultado es exactamente el esperado: repartir un número determinado de coches por más arterias y agilizar las cosas para todo el mundo. Pero el hecho de poder conducir más deprisa anima a que más personas cojan sus coches por la ciudad, saturando nuevamente el tráfico hasta que todo vuelve a ser como antes.
Relaciono esto con el coeficiente de Gini, del que también hablaba cuando citaba alternativas de medir cuando nos movemos con modelos de empresa abierta. Este coeficiente plantea una forma de medir cómo se distribuye la riqueza.
Uniendo todo ello, la conclusión me parece evidente: si no conseguimos que la eficiencia se distribuya más o menos por igual dentro de una organización, de poco servirán esfuerzos locales. Este enfoque nos llevaría a:
- redistribuir la masa salarial para evitar las enormes diferencias de retribución que se dan hoy en día
- aplanar la organización para distribuir responsabilidades de manera más homogénea
- evitar diferencias en los derechos de las personas que trabajan
- no buscar la optimización de ciertos recursos, dejando siempre un espacio a la imperfección y tolerando (si no impulsando) ineficiencias
- relajar los controles que tienden a una medición específica de partes muy concretas del sistema (aunque puede ser útil disponer de alertas para desviaciones excesivas)
Todo esto apunta a un modelo que pivota sobre dos ejes:
- Aceptar que somos humanos y erramos, lo que aconseja modelos organizativos que no tiendan a la excelencia. Esto porque, hasta cierto punto, se provocaría la deshumanización del sistema.
- Impulsar actividades que tiendan a una redistribución más equitativa de recursos y resultados, donde lo que importa es la eficiencia global (hasta donde sea posible) del sistema.
O sea, que a lo mejor conviene recular y reinterpretar lo que ocurre cuando una y otra vez encontramos una distribución de personas cuyas capacidades se reparten según la campana de Gauss. Tender a la excelencia está bien, pero allí a lo mejor te quedas haciendo solitarios. ¿Por qué? Porque puede que no tengas muchos compañeros de viaje. Aunque, claro, hay muchas formas de viajar 
El arabesco lateral es ese extraño principio recogido en las leyes de Murphy que otorga cargos ininteligibles a personas que han alcanzado ya su máximo nivel de incompetencia. Una vez llegados a esa cúspide, el sistema es capaz de tragar su ineficiencia apartando a puestos staff a los directivos que tuvieron éxito en niveles inferiores. Si el arabesco lateral se aplica con insistencia obtenemos una organización rebosante de sinsentido pero muy humana y divertida. Por supuesto, siempre que no sea necesario ser competitiva, como ocurre tantas veces.
Es fácil detectar el uso del arabesco lateral a través de la existencia de los “cementerios de elefantes“. Suelen ser lugares donde la materia gris ha quedado aplastada en sillones de cuero, mullidos y cómodos. No es fácil saber cómo repartir las culpas: si buscar el origen en maquiavélicas prácticas de la empresa o por el contrario el virus estaba ya inoculado en la persona. De todo hay en la viña del señor.
Así que no sólo de pan vive el hombre. Hay que hay que buscar explicaciones a la ineficacia y al éxito en la jerarquía. Ian Rankin asigna en Black&Blue al taciturno y gris inspector John Rebus este pensamiento tan de sabiduría popular:
El subdirector Colin Carswell, ayudante del jefe de Policía. Era de Yorkshire, lo más parecido a un escocés que ser un inglés. Llevaba en la dirección territorial dos años y medio y hasta el momento nadie había hablado mal de él, lo que le hacía merecedor de aparecer en el libro Guinness. Había habido un poco de desorganización durante los meses siguientes a la dimisión del anterior director hasta el nombramiento de otro nuevo, pero Carswell supo hacerse con el timón, aunque algunos opinaban que era excesivamente apto, por lo que nunca llegaría a jefe supremo. En la territorial de Lothian y Borders solían presumir de un jefe supremo y dos ayudantes, pero uno de éstos había pasado a ocupar el cargo de director de Servicios Corporativos, empleo que nadie del Cuerpo sabía en qué consistía.
Tras varios meses de trabajo, con la coordinación de EOI y cinco instituciones implicadas, ya están disponibles todos los informes de análisis de los sectores de nueva economía elegidos. Cada uno presenta 20 casos, hace una introducción para definir el sector y presenta al final una serie de conclusiones. Tíscar nos lo presentaba así en su blog hace unos días:
¿Qué tienen en común la Economía Verde, la Economía Digital, la Economía Social, la Economía Abierta y las Industrias de la Creatividad? Que todas ellas se engloban dentro del concepto de Nueva Economía, como nuevos sectores productivos que basan su modelo de negocio en elementos como son la cultura abierta, la horizontalidad, la tecnología y la gestión medioambiental.
Pues bien, desde aquí también animamos a matizar, criticar o comentar sobre estos informes. No son sino trabajo en curso que muestra, en una fecha determinada, un conjunto de realidades empresariales. Seguramente que no están todas las que son. Por supuesto, pero es un primer paso para ir proponiendo alternativas. Están ahí para desbrozarlas y ver hasta qué punto dan pistas útiles mirando al futuro.
Todavía hay que pulir detalles antes de la publicación definitiva y tenemos también que compartir con el resto de equipos de trabajo una valoración global de las investigaciones realizadas. Por eso es todavía trabajo en progreso.
Cada informe es un documento que lleva su tiempo digerir, pero pueden leerse por partes. Puedes leer un caso que en particular te pueda interesar, unas conclusiones sobre uno de los sectores o cómo se define alguno en particular. En ese sentido, aunque son documentos extensos, bien pueden leerse en forma modular. Ahí están, esperamos que te sirvan.
Jan Carlzon publicó hace ya muchos años un libro que puede considerarse entre los clásicos del management: El momento de la verdad. Siguiendo esa estela otro libro que en su día me gustó mucho es Todo el poder al cliente de Karl Albretch, uno de los dos hermanos que pusieron en marcha los supermercados Aldi en Alemania. Ambos libros se centran en ese momento mágico que genera amor u odio del cliente hacia quien le presta un servicio. Básicamente el “momento de la verdad” es el punto de contacto entre el cliente o usuario y el proveedor de un servicio. A cualquiera se le ocurriría pensar que es un momento importante. Menos a quienes viven obsesionados por los costes.
Es evidente que los momentos de la verdad suelen implicar a personas. Y personas son salarios. Y pagar salarios dignos es poner el grito en el cielo. Así que hace ya tiempo que comenzó una desenfrenada carrera por colocar máquinas allí donde se pudiera eliminar a humanos para “dispensar” producto. Incluso la publicidad de Liberty Seguros, queriendo explotar el factor humano, lo define como “máquina” perfecta. En fin, que los luditas se habrían puesto morados a actos de sabotaje en plano siglo XXI.
Hoy en general los puestos de trabajo que representan momentos de la verdad o se han desprofesionalizado o se han automatizado. El trabajo basura crece a lomos de puestos de trabajo donde hay que interactuar con el cliente cara a cara. Hostelería y comercio son dos buenos ejemplos. Pero, ¿qué decir de los centros de atención al cliente? La locura: humanos robotizados que son controlados al máximo para que no se salgan de un guión preestablecido y que aplican la apisonadora empresarial. Y si lo podemos hacer desde un LCC, mejor. Sí, Low Cost Country.
Parece que la gestión empresarial ha perdido el norte y lo ha sacrificado por cuatro perras. Claro, no serán cuatro sino que será una tal cantidad de dinero que adiós a las buenas prácticas y bienvenidos a basuralandia. ¿Cómo se pagan estos trabajos de atención directa al cliente? Bufff, cuanto menos paguemos mejor. Total, ¿qué cualificación hace falta? Si sólo estamos hablando, en el caso de un call center, de:
[...] un trabajo que requiere paciencia, aptitudes comerciales, aptitudes para administrar el tiempo, e incluso aptitudes empáticas, por no hablar de un profundo conocimiento técnico de una gran cantidad de productos y servicios y de las capacidades de las bases de datos para procesar pedidos en tiempo real y bajo presión.
Son palabras de Jeffrey Kluger en Simplejidad, el libro que os comentaba ando leyendo estos días. En él dedica un capítulo a la complejidad de los trabajos donde trata de explicar lo equivocados que andamos a la hora de valorar actividades profesionales. Sin citar a los momentos de la verdad, no hay que ser muy listo para darse cuenta de que una buena parte de los trabajos que cita son los que tienen que ver con el trato directo con cliente. Y me temo que todo es por ahorrarse pasta en salarios. A veces las cosas son simples.
Ando leyendo Simplejidad, de Jeffrey Kluger, un periodista de la revista Time. Este buen hombre repasa circunstancias que concurren en ciertas actividades para que las percibamos como simples y/o complejas. Cuando utilizo el “y/o” ya entenderéis que estoy haciendo alusión a que quizá no sean términos antagónicos, sino que puedan darse al mismo tiempo en forma paradójica.
Sólo llevo setenta páginas del libro, pero me permito compartir algunas citas que me parecen del todo sugerentes. Más adelante ya desarrollaremos argumentos. De momento, sólo quería compartirlas con quienes leéis este blog. Los subrayados son míos.
Referido a cómo un elemento extraño regula el flujo (pág. 53):
Los diseñadores de los interiores de los edificios han descubierto que un poste inútil colocado en el camino hacia una salida de incendios puede en realidad ayudar a que la gente consiga escapar. Si se da a los que se agolpan en dirección a una puerta un obstáculo que sortear conseguiremos que su llegada sea ligeramente escalonada, permitiendo que salgan por ella formando un flujo razonablemente controlado, en lugar de chocar de inmediato con ella y provocar una colisión.
En cuanto a que hay que tener en cuanto que son humanos quienes desarrollan las conductas, hablando de modelos de simulación en ordenador (pág. 54):
Corrigieron aspectos como la accesibilidad y la proximidad de las salidas, haciendo que más trabajadores virtuales eligieran las salidas más cercanas y convenientes. Pero una vez hecho eso, el programa asumía que las personas se comportarían sensatamente. Esto, naturalmente, era un disparate.
Hablando de la evacuación de las Torres Gemelas durante el atentado del 11-S (págs 58-59):
Lo que no llegaron a calcular los defensores de la seguridad en la década de los sesenta fue que en 2001 más de dos terceras partes de la población estadounidense tendría sobrepeso o sería obesa, lo que significaba no sólo que ocuparían más espacio en unas escaleras ya estrechas sino que incluso sin que estuvieran abarrotadas de gente tendrían que esforzarse más para poder hacer todo el camino hasta abajo.
Hablando de la generación de más capacidad en un sistema (pág. 69):
Si abrimos otro túnel o construimos otro puente en una ciudad abarrotada al principio el resultado es exactamente el esperado: repartir un número determinado de coches por más arterias y agilizar las cosas para todo el mundo. Pero el hecho de poder conducir más deprisa anima a que más personas cojan sus coches por la ciudad, saturando nuevamente el tráfico hasta que todo vuelve a ser como antes.
¿Y todo esto para qué? Pues para encontrar alternativas al managament actual. To be continued…
Estoy leyendo un librito de Lucas Conley: DOM Desorden obsesivo por las marcas. Bueno, en realidad lo hago mientras leo en paralelo otro más de Bauman (no hay forma de leer todo lo que publica) y recién terminada mi primera aproximación a Marc Augé. Uno de los primeros capítulos del libro de Conley repasa la aplicación salvaje del branding a las ciudades. En él aparece una frase que me tiene embelesado: “En Wyoming se practica una calcula gestión de la ausencia de mensajes” (Wyoming es un pequeño de unos 8000 habitantes al norte de Cincinnati).
Esta afirmación la atribuye el autor a Don Childs, a quien nos presenta como vicepresidente y director de creatividad de Laga, empresa de branding de Cincinnati. Esta ciudad es la elegida para lanzar algunos dardos envenenados contra el omnipresente branding intensivo de ciudad. Si en el mundo industrial es una realidad cada vez más evidente que el producto sigue a la imagen (y no al revés), pudiera ser que en las ciudades ocurra lo mismo. Alejadas de lo auténtico, necesitan cumplir lo que dicen sus manuales de identidad corporativa.
Hace poco leía un twitt de Fernando Tricas donde hacía la referencia a que le había llegado el manual de identidad corporativa: unas 200 páginas. Demasiada voz para resultar auténtico. La marca por encima de la esencia del lugar. Sobrepasando lo que las cosas son para introducirlas en una permanente tensión por lo que deberían ser.
Los tres párrafos anteriores terminan en una idea que me vuelve una y otra vez en estos días de exceso mediático a cuenta del delirio colectivo con el Mundial de Fútbol de Sudáfrica. Nadie parece conformarse con lo que es. Si no tienes grandes aspiraciones no eres digno de pisar este planeta. El sentido épico de la vida requiere una venta constante de la gesta. Una espiral sin vuelta atrás donde los mensajes asociados a las marcas comerciales se pegan a la vida cotidiana y la protagonizan.
Ahora que la inmensa mayoría de la gente está de subidón sólo a un gilipollas como yo se le puede ocurrir escribir un post con ideas revueltas en las que el fondo tiene que ver con estar más callado. Algo que no hago. Mientras, ahí fuera la algarabía colectiva hace olvidar las penas. Disfrutad con la previsible subida del 0,7% del PIB a cuenta de la victoria de no sé qué valores patrios que me suenan, como siempre, a testosterona de garrafón.
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