Sunday, May. 26, 2019

Cooperativismo y organizaciones teal

Cooperativismo y organizaciones teal

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Frederic Laloux hace una mención explícita a las cooperativas de MONDRAGON en su libro Reinventar las organizaciones. Se encuentra un poco escondida por cuanto aparece en las notas, en concreto en la número 12 del capítulo 1.1 Cambios de paradigma: modelos precedentes y actuales de organizaciones (ver página 473). La cita tiene que ver con que en la página 56 hace alusión al movimiento cooperativo surgido a finales del siglo XIX y principios del XX, como ejemplo de organización verde (podéis leer este artículo de Jordi Serrano en el que resume la evolución que emplea Laloux de los paradigmas por colores) y allí se dice literalmente que “estas formas extremas de organización igualitaria no han tenido éxito ni a escala significativa ni por un lapso significativo de tiempo”. Es entonces cuando añade una cita en la que, entre otras cosas, escribe:

En el sector corporativo, las cooperativas de trabajo no han logrado una atracción significativa. Las que prevalecen en general funcionan con prácticas que son una combinación de naranja y verde. Una historia exitosa que suele citarse es la de Mondragón, un conglomerado de cooperativas con base en la ciudad vasca del mismo nombre, en España (cerca de 250 empresas que emplean aproximadamente 100.000 personas con ventas cercanas a los 15.000 millones de euros). Todas las cooperativas son propiedad de los empleados. Los jefes se eligen; las diferencias de salario son más pequeñas que en otros lugares (aunque aún significativas, llegan a ser de 9:1 o más); los trabajadores temporales no tienen derecho a voto, creando así una comunidad de dos capas en las que unos son más iguales que otros.

Así pues, el modelo cooperativo no encaja en lo que Laloux llama organización teal. La encuadra en el grupo de organizaciones verdes. Tampoco es que la definición del modelo de las cooperativas de MONDRAGON que incluye en la cita sea muy preciso, la verdad. Resumirlo en cinco líneas tiene este problema; debes elegir qué contar de todo el modelo y necesariamente vas a patinar por imprecisión. Ahora bien, ¿qué relación tiene la forma en que se articule la propiedad de la empresa con que una organización evolucione a teal? La pregunta, me temo, tiene una respuesta complicada.

A priori parece más que evidente que sentir que tu trabajo te pertenece es positivo. Si mi relación no es un mero alquiler de determinadas horas de mi tiempo, sino que se inscribe en un vínculo de mayor relevancia, entonces es muy probable que mi compromiso sea mayor. Ahora bien, parece lógico pensar que esta condición no es ni de lejos suficiente para conseguir una involucración plena. O sea, que a lo mejor la organización teal es independiente del tipo de propiedad de la misma que ostenten sus trabajadoras y trabajadores. ¿O no? Creo que es un factor que ayuda, la verdad.

Sin embargo, la línea que separa a quienes tienen la propiedad de quienes no la tienen puede marcar una frontera de exclusión, al menos en las cooperativas de MONDRAGON. La idea de incluir a los stakeholders como parte consustancial del modelo de negocio, tan sana para ganar perspectiva, puede quedar demasiado en segundo plano cuando se ensalza en exceso la relevancia de que “la cooperativa es nuestra” y además, ¡para nuestros hijos! Esto último lo he escuchado muchas veces. Desde una perspectiva sistémica parecería que el principio de afiliación está “demasiado” arraigado.

Laloux ha hecho una disección muy simple del fenómeno de las cooperativas de MONDRAGON. Siempre digo que hay que mirar a cada cooperativa en su unicidad. Desde fuera a veces se percibe un modelo muy homogéneo cuando quizá habría que buscar matices. Mi experiencia en dos cooperativas, desde el punto de vista societario, fue radicalmente diferente. La geografía local, por ejemplo, condiciona.

Para mí, de todas formas, la gran diferencia a la hora de pensar en el modelo teal y en el de las cooperativas es la forma en que se decide. La democracia interna en la cooperativa es sagrada a través de la asamblea general de socios como órgano colegiado supremo. Las decisiones importantes de gestión están, además, sometidas a procesos muy rígidos de control. La autoridad individual basada en la confianza está completamente limitada por diversos controles. De momento no hay forma de escapar al ciclo de: consejo rector, consejo de dirección y consejo social. Y sin olvidar al consejo de vigilancia. Los estatutos siguen siendo los estatutos. No son una constitución al estilo de la holacracia ni mucho menos.

Quizá el tiempo va a acabar exigiendo modelos organizativos diferentes porque a las nuevas generaciones les pueden sonar a discurso de dinosaurio estos modelos de clásico consenso democrático. Quizá no haya que perder la esencia, el alma o el “principio rector”, tal como explica Guillermo Echegaray en su libro Empresas con alma, empresas con futuro. Quizá haya que repensar la cooperativa y colocarla en un siguiente estadio. Muchas de las de MONDRAGON mantienen unos estatutos sociales que apenas han cambiado en 50 años. A lo mejor es el momento de pivotar y añadir cierta frescura en sus modelos organizativos, ¿no?

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Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

(4) comentarios

  1. Alberto Barbero
    18/02/2019 at 10:13

    En mi opinión, hay coincidencias que parecen indicar que está emergiendo un nuevo modelo de efectividad y de relación con el trabajo más allá de la propiedad y mucho más flexible que el de cualquier cooperativa.

    Por un lado, habla Daniel Pink en su ciencia de la motivación de que las claves de esta son: "propósito", "autonomía" y "maestría" (El modelo de motivación de Euskalit también se refiere a los mismos factores y añade "relaciones").

    Por otro, Jeff Sutherland (SCRUM) se refiere a que las tres características de los mejores equipos son "trascendencia" (con sentido de "propósito"), "autónomía" y "multidisciplinariedad" (algo muy conectado con "maestría").

    Luego viene Laloux y nos dice que las claves de las organizaciones teal son "propósito", "autonomía" y "plenitud" (otra vez muy conectado con "maestría").

    Algo parece haber en torno a estos tres ejes que probablemente va más allá de lo que hasta ahora se planteaba cualquier cooperativa.

    • Julen
      18/02/2019 at 13:45

      Gracias, Alberto, por el repaso desde esas tres perspectivas. Creo que una línea de trabajo fundamental hoy en día es captar el "sentido del trabajo". Ahí quizá convenga también tirar del sensemaking de Karl E. Weick. Un caso que me viene a la cabeza, por cierto, es el de La Fageda, que se define como una "empresa con ideología". Mucha tela que cortar en torno a estas líneas que planteas.

  2. Iván
    22/02/2019 at 02:45

    Buenas reflexiones Julen. Apunto el libro, las notas y las referencias de Alberto, gracias :)

    • Julen
      02/03/2019 at 08:26

      Es un libro que te da para pensar dónde estamos y hasta qué punto eso que se nos propone forma parte de nuestra manera de entender el compromiso que queremos tener con el trabajo.

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