Hipertrofia de lo colaborativo en la universidad

Mientras Carlos Magro se pone con la tercera, yo avanzo en este post mi respuesta a la sexta de las diez preguntas incómodas para la universidad: ¿Trabajo en equipo y competencias para que los humanos colaboren entre ellos? ¿Este mantra no está de capa caída ante la hipertrofia de la colaboratividad al servicio de la economía? Sí, de acuerdo, esta pregunta hay que explicarla. Y ojo, porque a lo mejor más de una y de uno se me tira a la yugular. Pero ya que me hemos empezado este juego de preguntas y respuestas, no vale echarse atrás. Hasta el final… aunque perdamos 🙂

Claro que para intentar no naufragar en mi respuesta voy a echar mano de mi buen amigo Richard Sennett en La corrosión del carácter (aquí un post con unas cuantas citas del libro). Así, al menos, me siento algo más arropado. Porque, en el fondo, todo tiene que ver con algo que quizá Carlos desarrolle en su post de respuesta a la pregunta número tres: ¿fabricamos en nuestras universidades individuos moldeados al estilo de que se compra ahí fuera en las empresas? Este libro de Sennett termina con un capítulo que da que pensar. Lo ha titulado «El pronombre peligroso«. ¿Cuál es ese pronombre? Venga, piensa un poco en el título del post y en la pregunta a la que quiero responder. Sí, se trata de nosotros. Cógelo en forma inclusiva: nosotras y nosotros.

En ese capítulo Sennett repasa cómo se ha degradado la idea del nosotros después de haber sido manoseada por el capitalismo global. La pérdida de referencias de futuro (ya lo dice el jefe de la CEOE) forman parte del código genético de la empresa de éxito moderno. No hay futuro sino solo presente, porque el pasado siempre fue mejor: «tener un trabajo fijo y seguro es un concepto del siglo XIX» (el señor Rosell dixit). Cada instante es desposeído de su sentido final. Solo queda, por tanto, refugiarse en un nosotros que se convierte en medio para el mismo fin. El trabajo en equipo y una cooperación instrumental (sí, hay que leer también Juntos, del mismo Sennett, para entenderlo mejor) son parte del mismo guión.

Y la universidad de repente se sabe atrapada por la moderna evaluación del ser humano: su empleabilidad, su valor de mercado. Bueno, ya dirá algo Carlos Magro al respecto, pero mi reflexión se fija en lo que valoramos como competencias a desarrollar. ¿Alguien en la sala que haya visto algún manual de competencias para su organización que no incluya el trabajo en equipo? No hace falte que contesten. La respuesta es evidente. ¿Quién osa cuestionar que la universidad no deba poner en valor el trabajo en equipo? Leña al mono que es de goma.

Así que, sí o sí, ande o no ande, trabajo en equipo. Claro que Sennett, el muy espabilado, nos mete la duda en el cuerpo (pág. 104):

La moderna ética del trabajo se centra en el trabajo de equipo. Celebra la sensibilidad de los demás; requiere «capacidades blandas», como ser un buen oyente y estar dispuesto a cooperar; sobre todo, el trabajo en equipo hace hincapié en la capacidad de adaptación del equipo a las circunstancias. Trabajo en equipo es la ética del trabajo que convienen a una economía política flexible. Pese a todo el aspaviento psicológico que hace la moderna gestión de empresas acerca del trabajo en equipo en fábricas y oficinas, es un ethos del trabajo que permanece en la superficie de la experiencia. El trabajo en equipo es la práctica en grupo de la superficialidad degradante.

El problema, por si es un poco áspero el texto de Sennett, es que la empresa global, esa que juega en la división de la ultraeficiencia, ya nos ha ganado la batalla: todos estamos de acuerdo en que hay que trabajar en equipo. Además, hoy esto se vive elevado al cuadrado: la economía colaborativa acentúa más si cabe esta necesidad de hacer cosas juntos. Quizá no en equipo pero sí juntos, sabiendo lo que hace el vecino para que cada cual gane en competitividad. A lo mejor todo revienta por hipertrofia, que diría el colega Lipovetsky.

Mientras, la universidad cumple su rol y alimenta al monstruo: más madera al trabajo en equipo. Pero, entonces, ¿qué habría que hacer? Yo creo que, como siempre, la respuesta está en el justo medio –un balanceo entre (auto)exigencia personal, presión de los pares en equipo y, por qué no, exigencia externa– y también en un impulso decidido, sistemático y serio del sentido crítico. Vivimos rodeadas de mensajes y no es fácil distinguir la realidad de la ficción. Las técnicas modernas de storytelling, el placement y cosas por el estilo nos sumergen en un mundo donde es complicado distinguir si Gran Hermano sigue un guión o si es el guión quien sigue a la realidad.

La universidad sabe que tiene que hablar de competencias pero también que tiene que elevar la mirada y ejercer su función crítica. Y desde luego que las varas de medir que se le imponen son perversas. Dime cómo me mides y te diré cómo me comporto. Gol por la escuadra a la función de la universidad en la sociedad contemporánea. Haz lo que creas que tienes que hacer, pero la evaluación -la que interesa y como interesa- te pondrá en tu sitio.

¿Menos trabajo en equipo y más sentido crítico?, ¿menos mantra colaborativo y más dialéctica? Termino con otro párrafo pesimista del mismo Sennett en La corrosión del carácter (págs. 121-122):

Además, el poder sin autoridad permite a los líderes de un equipo dominar a los empleados negando la legitimidad de las necesidades y deseos de estos. En la fábrica de Subaru-Isuzu, donde los directivos recurrieron al discurso deportivo para llamarse a sí mismos entrenadores, Laurie Graham descubrió que era difícil, si no fatal, para un trabajador hablar de los problemas directamente a un jefe-entrenador en términos que no fueran la cooperación de equipo; la conversación directa sobre demandas de aumento de salario o menor presión para fomentar la productividad se veía como falta de disposición a cooperar del empleado. El buen jugador de equipo no se queja. Las ficciones del trabajo en equipo, a causa de su misma superficialidad de contenido y atención puesta en el momento inmediato y su manera de evitar la oposición y la confrontación, son útiles en el ejercicio de la dominación. Compromisos compartidos más profundos y sentimientos como la lealtad y la confianza requerirían más tiempo, y por esa misma razón no serían tan manipulables. El director que declara que todos somos víctimas del tiempo y del espacio es tal vez la figura más astuta que aparece en las páginas de este libro. Ha dominado el arte de ejercer el poder sin tener que presentarse como responsable; ha trascendido esa responsabilidad por sí mismo, poniendo los males del trabajo otra vez sobre los hombros de sus víctimas, que (vaya casualidad) trabajan para él.

Me quedo con la sensación de que he disparado demasiado alto quizá, ¿no? El caso es que tanto trabajo en equipo y prácticas colaborativas, si no sirven para cambiar a mejor el sistema, puede que estén sino profundizando más si cabe en el error. ¿Debería hablar más la universidad de perspectiva y sentido finalista y no tanto de las competencias como medios endiosados en el camino hacia el altar de la empleabilidad? Pero eso será otro post, la respuesta a la pregunta número 4. Otro día, en pequeñas dosis.

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P.D. A sugerencia de Amalio Rey, iré enlazando cada una de las respuestas que vayamos publicando en el post original de las preguntas, bien sean las de este burro que rebuzna o las de otras almas preocupadas por el asunto. Así pues, en el post de las preguntas quedarán los enlaces a las respuestas.