Industria 4.0 y empresa abierta, los puntos de encuentro

Llevamos por aquí ya varios meses detrás de lo que se va cociendo alrededor de la industria 4.0. Como lógica evolución de lo que ofrecen hoy en día las tecnologías, las empresas industriales ven que sus productos se pueden rodear cada vez más de capas de información. Esto las conduce a su transformación en servicios. Este discurso de pasar de producto a servicio no es nada nuevo. Henry Chesbrough en la introducción a su libro Innovación de Servicios Abiertos (publicado en 2011) ya lo dejaba claro:

Muchas empresas e industrias están imprimiendo un giro a su actividad, pues las economías avanzadas se orientan cada vez más hacia los servicios. Los productos representan una parte cada vez menor del pastel económico, pero sabemos mucho menos acerca de cómo innovar en los servicios que sobre cómo desarrollar nuevos productos y tecnologías.

Este libro de Chesbrough está centrado en el tránsito de producto a servicio y en cómo para ello hacen falta enfoques abiertos, con participación activa de otros agentes más allá de los que la empresa posee. Así que dedica un capítulo completo a explicar «cómo la innovación de servicios requiere un nuevo modelo de negocio».

En general, la mayoría de los autores admiten que son tres las posibles vías de evolución hacia la industria 4.0:

1. De la mano de la mejora de un proceso concreto en el que la digitalización aporta valor de forma nítida. En cierta forma se trata de focalizar la potencia de la transformación digital concentrándolo en un único proceso. Los efectos, se estima, deberían ser evidentes y a corto plazo. Después es cuestión de seguir extendiendo: éxito llama a éxito. Elegir el proceso adecuado es la clave, como fácilmente podréis deducir.
2. Mediante nuevos marcos de relación con el cliente (en su más amplio sentido) que conduzcan a mejorar su experiencia con el servicio que reciben. Aquí el matiz tiene que ver con el hecho de que buscamos un punto directo de contacto con el cliente. No quiere decir que en el caso anterior no suceda, pero aquí es el hilo conductor.
3. A través de una modificación global del modelo de negocio, algo que marca un antes y un después y que somete a la empresa a un cierto terremoto interno. Seguramente se asocia a momentos de «todo o nada», de supervivencia, de reenfoque global. Puede ser a iniciativa de la empresa o por imperativo del sector en que se encuentra.

Dicho lo anterior, ¿dónde encontramos la conexión natural con nuestro enfoque de empresa abierta? Por una parte están las alusiones (constantes, por cierto) a open source. Mike Milinkovich escribe en Bosch ConnectedWorld Blog el artículo The IoT will be built on open source. Allí cita cuatro razones por las que esto será así:

1. La necesidad de una escala descomunal para encarar la ingente necesidad de sensores, una escala logarítmica como explican McAfee y Brynjolfsson en su último best-seller, The Second Machine Age.
2. La libertad para innovar característica de open source: «developers create new and novel systems by combining freely available open source components».
3. Interoperabilidad sobre la base de unos estándares que permitan abordar procesos colaborativos entre diferentes empresas sobre la base de un lenguaje común.
4. La necesidad de disponer de más desarrolladores, «from a few hundred thousand to over four million» que permita impulsar procesos down-top de innovación.

Pero, además de que IoT se conecte con la filosofía de open source, hay un elemento crucial. Tiene que ver con la tercera razón que cita Milinkovich. El término «interoperabilidad» es la clave. Las organizaciones tienen que abrirse para mostrar su código fuente, pero no solo hablamos de software. Lo tomamos como un concepto mucho más amplio, que incluye las prácticas de gestión. Transparentarse comienza a ser un sólido elemento de competitividad. Permite a los demás co-crear con nosotros. Las empresas tienen que entenderse entre sí para colaborar y alcanzar mejoras exponenciales de su competitividad, pero no como entes individuales sino como ecosistemas.

El foco cambia: de colocarlo en la competitividad de una empresa a hacerlo en un conjunto de ellas. De buscar a la empresa en su cadena de valor a buscar la competitividad de la cadena de valor completa con referencia a otras cadenas de valor. Y eso requiere apertura de miras. Pensar en abierto, como colectivo, con los demás, co-creando. De esta forma, jugando por defecto en abierto, las organizaciones podrán aprovechar mucho mejor su potencial y el de su ecosistema. Se trata de una doble apertura: inbound, de fuera adentro, y outbound de dentro afuera.

Nuestro modelo de empresa abierta lo caracterizamos de forma muy resumida a través de diez puntos. En el punto siete decíamos:

La empresa abierta efectúa un uso crítico de la tecnología. No puede entenderse desligada de Internet pero reconoce la necesidad de combinar la fuerza de la relación presencial con las posibilidades de las tecnologías. En este sentido, la empresa abierta maneja de forma particularmente eficiente la información, que se convierte en su principal materia prima. Esto también puede entenderse en el sentido de que favorece y “explota” (en el mejor de los sentidos) la inteligencia colectiva.

Información como materia prima. Este es el tránsito que la empresa industrial contemporánea tiene que asumir. Sus productos físicos pueden y deben portar información. Y esta información se convierte en la palanca para proyectarla hacia mejoras radicales de eficiencia. Pero «poner puertas al campo», vallar la información, no tiene sentido. El conocimiento necesita campo abierto. El paradigma de «el ganador se lo lleva todo» tiene que caer. Es una mentalidad propia de la economía de la escasez. No lo olvidemos: la información y el conocimiento derivado de ella abundan. Por ahí anda el futuro.

Dejo aquí embebida la presentación que utilizó  Wolfgang Wahlster, CEO del German Research Center for AI, en la jornada Basque Industry 4.0 del pasado 15 de octubre. Más claro, agua.