En los proyectos de reflexión estratégica en que he participado en mi vida profesional no ha habido ocasión en la que no hayamos hurgado en los valores. Sobre todo, cuando trabajo con empresas cooperativas de MONDRAGON, este suele ser tema estrella. A fin de cuentas en el modelo de gestión corporativo de MONDRAGON es un aspecto al que se presta especial relevancia.
¿Cómo enfocamos este trabajo sobre los valores? En general, simplificando, creo que caben dos enfoques: uno más racional y otro más emocional. En la práctica, como siempre, será una mezcla de ambos enfoques. La aproximación racional es la que hace primar lo analítico y se suele centrar en aquello que un observador externo sería capaz de detectar: ¿qué caracteriza la forma en que se comporta esta empresa? De ahí, los valores pueden «sentirse» como algo lógico porque describen cómo las personas y la organización «son».
Otra manera siempre más rica desde el punto de vista de proceso pero mucho más compleja, es jugar con una formulación más intensa emocionalmente, más de «folio en blanco». Jugamos con los deseos, con cómo querríamos que se nos viera, con qué actitudes son las que nos proyectan con más fuerza en el mercado. Derivado de estas dinámicas, con cierto «sufrimiento» interior hay veces que se llega a una catarsis muy potente. Ha sido complicado pero ha merecido la pena.
La lógica consecuencia de este tipo de actividades es que la empresa, como no puede ser de otra forma, suele sentirse orgullosa de sus valores. Conforman su esencia, aquello que forma parte de sus cimientos y que suele divulgarse internamente día sí y día también. Pueden llegar a organizarse «consejos de defensa de los valores» (he visto más de uno) para asegurar que lo que se dice… ¡se hace! Así que se clama por la coherencia, porque no quede solo en formulaciones escritas en cuadros que cuelgan de las paredes de oficinas y talleres. No. Se trata, sí o sí, de «poner en práctica».
Pues bien, esa «fortaleza», esa «convicción interior», a veces se vuelve en contra. Los valores concebidos como algo que está en la lista de lo más importante que una empresa posee, pueden conducir a una muy mala vida al salir de lo geográficamente cercano y acceder a otras partes del planeta. Esas convicciones encierran normalmente una manera de ver el mundo. Pero hay otras. Y suelen ser diferentes. Y cuando se accede a un mercado lejano las propias convicciones son más difíciles de «implantar». De hecho es lógico que no puedan implantarse. Sencillamente porque son un grano de arena en una inmensa playa que está conformada por valores diferentes. Se suele perder por goleada.
La fuerza interior de la organización choca con una realidad que es diferente. Y a veces se hace sangre en la batalla. Se quiere que allá lejos el comportamiento se rija por los mismos valores que aquí. De hecho, con nuestras lentes occidentales, a veces no se podrá entender por qué sus valores no son los nuestros. Lo que nos define es tan importante que es normal que haya un enfrentamiento con lo diferente. Y se sufre, vaya si se sufre. Reconocer que otra cultura es diferente es fácil de hacer en el papel, pero traducir eso a unas formas de gestionar diferentes, eso, amigas y amigos, eso es harina de otro costal.
¿La solución no es sino una suerte de relativismo cultural que se traduce en relativismo de estilos y formas de gestionar? No lo tengo muy claro. En general, todos van a tratar de extender su «cultura de gestión» en todas las empresas que, por ejemplo, pertenezcan a un mismo grupo transnacional. Pero eso siempre será fuente de conflicto -por qué no creativo, por cierto- y conducirá al permanente equilibrio inestable. Y sí, quizá convenga reconocer, que este es el estado lógico competitivo de una empresa: el permanente y dinámico equilibrio inestable.
8 comentarios
Aquí, el menda madrugando en el tren. Interesantísimo asunto. Esto va por barrios. Creo que hay muchas empresas que, en la práctica, ni saben cuáles son sus valores, ni se sienten orgullosas de ellos (me refiero a los reales, no a los declarados). Si los resultados van bien y dan el pego, ni siquiera se detienen a pensar en eso. Pero las que gestionan de verdad por valores, y adoptan éstos casi como su brújula, porque entienden que es lo único estable o permanente entre tanta incertidumbre, es cierto que pueden sufrir pero a la larga ganan (claro, si consiguen sobrevivir). Pensándolo bien, creo que hay valores “cultural/geográficamente” adaptables, variables, flexibles… pero hay otros que bien pueden ser “universales”, y deberían serlo. La clave está en distinguir unos de otros, pero con la sabiduría de entender qué valores son innegociables en una identidad, estés en el sitio que estés. “Sufren” porque afirmar una identidad en un sitio donde ese comportamiento es cosa de una exigua minoría debe costar un horror. Pero al fin y al cabo, puede ser peor si se traiciona esa identidad en lo esencial (se termina pagando de algún modo). Lo del relativismo cultural está bien, hay que jugar con esa carta, pero ya sabemos cuánta miseria corporativa se justifica con eso. Ahí vemos los IKEAs, NIKEs y Cia justificando sus tropelías en el Tercer Mundo mientras nos hacen creer que lo que hacen realmente es adaptar sus valores a nuevos contextos.
Puede, Amalio, que esté yo algo contaminado por todo lo que se trabaja esto de las valores aquí en MONDRAGON. Es un discurso poderoso por lo que suele remover, pero últimamente al ver cómo el mundo se ha convertido en el mercado natural de muchas cooperativas, tengo la sensación de que hace que esos valores se tensen cada vez más. Y surge la disyuntiva de si seguir reconociendo en ellos identidad propia que no debería cambiar o lanzarse a aceptar la diversidad como factor positivo. Sea como sea, lo que sí veo, insisto, es que mucha gente sufre con este proceso. Y no tengo claro cómo enfocarlo. Supongo que no hay una única solución…
A ver si nos vemos luego. Buen viaje.
Creo que es fundamental lo que dice Amalio. Estoy totalmente de acuerdo con tu reflexión, Julen, pero es cierto que he observado una muy clara diferencia entre el entorno de Mondragón y «otros entornos» (dejémoslo ahí). En todas las comparaciones siempre gana Mondragón.
Estamos en un momento en el que el relativismo cultural domina el pensamiento, mezclándose a veces de manera peligrosa con concesiones que van más allá del respeto a otras culturas. Creo que hay una serie de valores que han de ser irrenunciables para toda empresa (y ser humano, y sociedad, y país…) que son los que forman parte de su ADN. Nos cansamos de ver la hipocresía de países que dicen luchar por la libertad de otros y luego modulan su mensaje dependiendo de sus intereses defendiendo una supuesta cultura diferente.
Estoy absolutamente de acuerdo en respetar y defender las culturas diferentes, tanto de las personas como de las empresas, pero creo que todos debemos marcar una linea con la que defendamos nuestro core de valores a los que no podemos renunciar nunca. El problema es que ese enfoque igual impide algunos negocios, y claro, eso para algunos son palabras mayores… desgraciadamente.
Esa línea roja de la que hablas, Juan, es precisamente un tema que hemos estado trabajado con una empresa de la corporación MONDRAGON. El problema es que cada vez se pone más en cuestión porque parece que acaba conteniendo solo esos «valores irrenunciables» que son… muy pero que muy pocos, ¿no?
Creo que no hay que ir que atravesar fronteras para comprobar cómo nos dejamos llevar por ese relativismo moral, igual que tampoco hace falta llegar a las empresas, podemos empezar individualmente y preguntarnos cómo hacemos para mantenernos en “permanente y dinámico equilibrio inestable”. Sufrir es estar vivos (personas y organizaciones) y siempre merece la pena. La diversidad y la diferencia son buenos objetivos.
Por otro lado me pregunto si en ese rasgarnos las vestiduras por lo que ocurre en otros lados no hay mucho de miopía elegida para no ver lo que tenemos en casa. Igual estoy un poco descreída de más, comparto tus dudas.
Desde luego, Isabel, que a veces lo de casa nos pasa desapercibido y solo cuando tenemos que explicárselo a gente que viene de fuera caemos en la cuenta de su valor. Aquí en el entorno de las empresas con las que yo me muevo, los valores son algo que se trabaja. Se mira para dentro, se pone énfasis en la especificidad y en lo propio. No está mal, solo que si te pasas con la dosis, el plato no va a salir nada bien 😉
A mí esta reflexión lo que me produce es una nueva duda entre los «valores endogámicos» vs los «valores de los clientes/mercados». Tengo claro que todas las organizaciones tienen una forma de comportarse y apelan a unos valores que engrasan toda la maquinaria de la misma pero también es verdad que existe bastante poca apertura y comprensión hacia lo que hay fuera, mercado, otros trabajadores de fuera, etc.
desde mi punto de vista, no es un equilibrio de pensamiento sino una suma de causas y consecuencias sólo bajo un prisma y creo que es ahí donde saltan los problemas
Cuando dices «suma» por ahí va una de las claves: comprender que lo diferente no tiene por qué ser «contra» lo que tenemos sino que puede completarnos como personas y organizaciones.