Wednesday, Jul. 17, 2019

La maldición de Sísifo en las comunidades de práctica

La maldición de Sísifo en las comunidades de práctica

RecursivityJesús Martínez comparte una estupenda reflexión en Lo que de verdad importa en comunidades de práctica. Tiene que ver con, tras los ocho años ya de experiencia de programa Compartim, lo que surge ahora como demanda de análisis por parte de quienes participan en ellas. Según nos cuenta, cara a una jornada que van a llevar a cabo en diciembre, se han planteado cuatro temas a abordar:

  • Incorporación de la CoP dentro de la organización
  • Dinamización online
  • Difusión y transferencia real del conocimiento
  • Evaluación y métricas

En su reflexión se pregunta si estos cuatro temas no suponen una vuelta al comienzo. Recuerdo mi etapa en Maier con grupos de mejora. Llegó un momento en que disponíamos prácticamente de dos organizaciones “paralelas”: la de la estructura formal y la conformada por un amplio número de hobetaldes (los grupos de mejora de los que hablo). Teníamos más de cincuenta en marcha, entre los de largo plazo y los de corto plazo. Los primeros con idea de permanencia en el tiempo y los segundos para resolver problemas más concretos.

Ahora cuando Jesús se plantea cómo abordar esos cuatro temas, mi punto de vista es sencillo y me recuerda lo que pasaba en Maier: aunque tengas una dinámica potente ya en marcha hay que recrearla permanentemente. No es solo un trabajo sobre el dominio de conocimiento de que se trate en cada caso sino de un trabajo sobre el propio trabajo que desarrollan las CoPs. Es lo que Rafael Echeverría en su libro La empresa emergente denominaba “el trabajo sobre el trabajo”.

Echeverría distinguía tres tipos de actividades de trabajo, reconociendo que “el individuo no es la unidad básica en el interior de la organización, sino que lo es el proceso de trabajo”:

  • Tareas individuales, en torno a las cuales surge la evidencia de que los óptimos locales no conducen necesariamente a un óptimo global, por lo que hacen falta también otras tareas que unan lo individual entre sí.
  • Actividades de coordinación, atendiendo a la manera en la que se organizan los procesos horizontales, poniendo en contacto a esas personas que saben que su trabajo depende de lo que hagan otras.
  • Trabajo reflexivo de aprendizaje, en donde las actividades se dirigen a la forma en que hacemos el trabajo. No es tanto el qué sino el cómo y en este “cómo” nos detenemos para ver la manera en que aprendemos. Se hurga en la forma en que se lleva a cabo el trabajo. En cierta forma, es una especie de “metatrabajo”, que gira alrededor del aprendizaje entendido en una doble vertiente: técnica (el dominio de conocimiento mediante la práctica) y organizativa (la manera en que nos estructuramos para conseguir eficacia y eficiencia). En las CoPs esta actividad es muy importante. Al margen de que los arquitectos oficiales de la organización nos planteen, la CoP reflexiona mucho sobre su propio papel en lo cotidiano.

Bueno, vale, en cierta forma, a partir de Echeverría es mi interpretación. Pero cuando Jesús Martínez se plantea si los cuatro puntos solicitados por quienes protagonizan las CoPs suponen una vuelta al origen, yo diría que… sí. Pero que esa vuelta al origen es permanente en las CoPs. Las organizaciones cambian y el equilibrio inestable en que se mueven esas CoPs requieren de una visión amplia y de constante reinserción dentro del “poder” establecido. Nosotros hablamos de tres niveles: intra, inter y meta. El primero referido a lo que sucede dentro de una CoP, el segundo para engrasar contacto entre personas de diferentes CoPs, y el tercero para la gestión global de las CoPs. Pues bien, los tres niveles en la práctica se funden en una permanente revisión sobre lo que son y aportan las CoPs y también sobre la forma en que conviven con la estructura formal.

La maldición de Sísifo es moneda de uso corriente en cualquier dinámica que trate con lo “informal” dentro de las organizaciones. Aunque en cierto momento sea capaz de subir la piedra hasta lo alto, me temo que tendrá que pensar en desandar camino para volver a adquirir capacidad ejecutiva. La montaña se mueve bajo sus pies. Aunque pueda parecer que una organización es estable, son sus personas las que la desarrollan y éstas van cambiando. También, por supuesto, puede cambiar la propia organización, pero los cambios cotidianos que quizá no se ven tan fácil son los que hay que considerar. El poder se redistribuye por cambios en personas y por la orientación -estratégica u operativa- con que la organización afronta su misión.

En fin, esperaremos a ver qué comparte Jesús de la reunión de e-moderadores de CoPs que tendrán en diciembre. Ánimo con ella.

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Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

(2) comentarios

  1. Isabel
    16/09/2013 at 19:28

    Los óptimos locales (casi) nunca conducen al óptimo global, sólo la mejora del eslabón más débil tiene ese efecto. Lo imprescindible, y lo complicado, es tener esa meta visión que permita localizarlo. Es una cuestión de método pero no hay método que valga si se pierde de vista lo que señalas en el último párrafo: "Aunque pueda parecer que una organización es estable, son sus personas las que la desarrollan y éstas van cambiando".

    Quizá el fondo del problema es el concepto de estabilidad tiende a confundirse con inmovilidad, lo que impide percibir tanto el desarrollo de las personas como la necesaria evolución de la estructura y los objetivos. Un tema complejo este.

    Un abrazo.

    • Julen
      18/09/2013 at 05:34

      Estabilidad e inmovilidad, dos cosas diferentes, dices bien, Isabel.

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