Nos ubicamos en el tiempo. Estamos hablando de cómo se gestionaba una empresa como la Pennsylvania Railroad, que tenía en 1891 en plantilla a 110.000 trabajadores, pero que llegó a los ¡250.000! Leed el texto extraído de La Tercera Revolución Industrial, el libro de Jeremy Rifkin con el que ando estos días. El autor sitúa ese modelo de gestión en el nacimiento de lo que denomina la Primera Revolución Industrial, asociada a los combustibles fósiles, en este caso el carbón, que favoreció el desarrollo de la gran industria del ferrocarril.
… la moderna burocracia empresarial se caracteriza por una serie de elementos esenciales. Su estructura misma es piramidal: la autoridad fluye desde la cima hasta la base. Hay una serie de reglas preestablecidas que rigen todas las operaciones e instrucciones detalladas sobre la definición de los distintos puestos de trabajo y sobre cómo ha de realizarse ese trabajo en cada uno de los niveles de la organización . Para optimizar la producción, las tareas han sido descompuestas conforme a criterios de división del trabajo, y este está organizado en una serie fija de fases o etapas. Los ascensos se basan en los méritos y en criterios objetivos. Todos estos procesos de racionalización permiten que una empresa o negocio agregue e integre múltiples actividades y, con ello, alcance un flujo de producción acelerado, sin perder el control sobre el conjunto de operaciones.
Por supuesto que es entonces cuando comienza el management «moderno», el que parte de la división del trabajo, la jerarquía, la planificación y el control. Ahora bien, aquellas prácticas de finales del siglo XIX, ¿acaso no siguen siendo la guía para un buen número de empresas de nuestros días? No, en muchos casos, no ha variado tanto cómo se gestionan, da igual que hablamos de la industria del ferrocarril, de una gran consultora o de una empresa de distribución.
A medida que una empresa crece en tamaño comienza la atomización de las tareas le es consustancial. Y si queremos que perviva el sentimiento de que se está construyendo algo grande y con un sentido final, no se puede sino partir en equipos, en unidades a través de las cuales se comprenda y asimile que hay una misión por cumplir. No decimos nada nuevo. Tan solo que las dinámicas de crecimiento empresarial enajenan a las personas en un buen número de casos, las desposeen de su más preciada aportación, la que les sale de dentro.
Pues eso, que leyendo el párrafo de Rifkin, podemos pensar que aquel 1891 está bien presente. Pasa el tiempo pero el modelo ha pervivido, vaya si lo ha hecho. Eso sí, aquellos 250.000 trabajadores que llegó a tener la Pennsylvania Railroad sí que, como concepto, han desaparecido en el moderno «capitalismo sin trabajo». Por eso termino que otra cita que me parece brutal. Es de Richard Sennett, en La corrosión del carácter:
«¿Quién me necesita?» es una cuestión de carácter que sufre un cambio radical en el capitalismo moderno. El sistema irradia indiferencia.