Reiner, una empresa normal

Coincidí el pasado viernes por la mañana con Venan Llona en la presentación del caso de Reiner, dentro de las sesiones que desde Arbela se encarga de organizar el equipo de Hobest. Venan, al terminar, me decía que si aquello que habíamos estado escuchando podía calificarse de caso de éxito y si era normal que mereciera el premio Toribio Echevarria a la mejor empresa tecnológica al haber puesto en marcha Reiner Microtek, dedicada a la microinyección de plástico. Pues no lo sé, pero en varias ocasiones se habló de Reiner como una empresa «normal», una definición curiosa, desde luego.

Normal en este caso supone que la empresa va bien. De hecho, aseguraban no haber estado nunca como hasta ahora desde que se fundó allá por el año 1928. Conforman un grupo con varias empresas, pero de un tamaño más bien contenido. Cuentan en él incluso con una planta en Polonia. O sea, que pequeños pero también afrontando el reto de la internacionalización. Y con la citada empresa de base tecnológica, además. Vamos, que son pequeños, se han internacionalizado, apuestan por el valor añadido que ofrecen ciertas tecnologías de vanguardia… y, según decían, con humildad. Va a ser que es una normalidad que destaca hoy en día al compararse con la cantidad de casos «anormales» que conocemos día sí y día también.

Sin embargo, en las cerca de tres horas que estuve allí en la sala multimedia de la sede de la dipu en Obispo Orueta, creí comprender que había más razones para que una empresa «normal» esté en su mejor momento cuando a su alrededor la crisis galopa desafiante. Al menos, de las conversaciones de la mañana, extraigo cuatro aspectos a destacar.

En primer lugar, una potente orientación al mercado. Algo «normal» en cualquier empresa pero que en la típica empresa industrial de por aquí a veces se echa en falta. Reiner manifestaba en varios momentos de la presentación la importancia que asignaban a ser «importantes para nuestros clientes». Esto se traducía en una permanente búsqueda de valor, en probar con producto propio (con sus bolas para parques infantiles o en el sector sanitario), en centrarse en determinados nichos de mercado, en profundizar en ciertas tecnologías y no en otras. En definitiva, Reiner como empresa volcada hacia el mercado, con una visión global pero con actuación muy focalizada.

Después citaría su modelo de internacionalización «contenida». Escuchar a su gerente explicar cómo se instalaron en Polonia fue estupendo. Siendo pequeños buscaron partners, pero no encontraron ninguno a su medida. Así que hubo que buscar a una persona. Sí a una persona, solo a una. Y que primero aprendiera castellano y luego sobre el estilo y las tecnologías de Reiner. Y compraron una máquina, ¡solo una máquina! Es decir, nada de grandes inversiones. Había que estar en Polonia por motivos sobre todo logísticos. Y se pudo hacer poco a poco, con «cariño», como nos explicaban.

En tercer lugar hay que reseñar la constancia que ha demostrado. ¿En qué? En no tirar la toalla cuando todo parece pintar negro. En su momento, allá por 2002, una hoja Excel dijo que la empresa no era viable. Pero hubo una apuesta y un proceso de participación, de cesión en la capacidad de decidir para que la gente asumiera pequeños saltos de responsabilidad, sin mayores estridencias. En vez de grandes proyectos con los que salir en portada de la prensa color salmón, el trabajo fue más callado y en la sombra, con las clásicas tensiones de una empresa familiar, pero apostando por seguir produciendo desde aquí y cambiando las formas.

Por último, un aspecto crucial: no fabricar para saturar recursos. Un mal muy extendido cuando cuentas con instalaciones que han requerido fuertes inversiones económicas es el de, sea como sea, saturarlas. Que no falte trabajo, da igual los márgenes que deje. Pues bien, Reiner puede ser un caso muy claro de cómo luchar contra esta epidemia. Como decíamos antes, hubo que buscar nichos, productos, tecnologías. No era cuestión de fabricar para perder dinero, así que decidieron, por ejemplo, concentrarse en automoción, fabricando una serie de piezas para la suspensión y con fuerte orientación a ser proveedores de primer nivel para el mercado europeo. Pero nada de fabricar «de todo» para que las máquinas no paren.

Así que, como me decía Venan, allí no había para nada tecnologías de información y comunicación. Ni una alusión a Internet, ni a la web social o las redes sociales. Nada de nada. Hay otros mundos y están aquí. Son mundos pegados a ciertas prácticas empresariales, que se hacen competitivos a partir de unas estrechas relaciones con sus clientes, haciendo bien las cosas y con un enfoque humilde, contenido, eliminando controles internos y dando confianza a la gente. Nada del otro mundo. Una empresa normal. A lo mejor es lo que necesitamos, empresas normales y no tanto bombo y platillo que demasiadas veces hace que se presuma de aquello de lo que, en el fondo, se carece.