Tuesday, Oct. 21, 2014

Un taller sobre cómo analizar problemas complejos

Un taller sobre cómo analizar problemas complejos

Lighten the darkness | Alumbrar la oscuridadRecuerdo una época de mi trayectoria profesional en la que me pasaba el día entre problemas. Cuantos más mejor, porque ese era el punto de partida para la mejora. Cuando aterricé en Maier en 1997 allí ya llevaban tiempo con dinámicas de mejora continua: Hobekuntza. Creo que fue todo un lujo poder participar -hasta donde pude- en actividades relacionadas con hobetaldes (grupos de mejora) y, en general, con todo lo que tenía que ver con participación y comunicación.

Aquella época lo fue en buena parte para conocer método. En automoción, al menos en aquella época, todo iba a través de métodos: AMFEs por un lado, diseño robusto con Taguchi, poka-yokes para evitar errores… En fin, era toda la filosofía kaizen de mejora continua, que o se asumía hasta la médula o si no vendrían mal dadas. De aquella época un recuerdo me queda muy claro: problema – causa – solución. Y para ello, grupos de mejora que utilizaban herramientas.

También aquella fue la época en que conocí metodologías de Nissan o Toyota. Recuerdo un par de actividades SDT (Supplier Development Teams) que Nissan llevó a cabo en la planta de Gernika. Eran proyectos intensos, donde se aplicaba a rajatabla la filosofía de mejora. Se cogía un proceso y le dábamos mil vueltas hasta que proponíamos e implantábamos mejoras. La gente de Nissan nos enseñaba su metodología y nosotros la aplicábamos. Llegaban en su Nissan Serena, estaban entre tres y cinco días con nosotros y se iban de vuelta. Tiempos, me temo, que no volverán. Renault compró Nissan y la historia se acabó.

De todo aquello me quedó, creo, una sensibilidad por encontrar problemas. De hecho hablábamos de “banco” de problemas: cuantos más mejor, porque eran el punto de partida para encontrar las soluciones.

Ha llovido mucho desde entonces y ahora estamos en otro sarao muy diferente: impulsando comunidades de práctica y equipos de innovación en el Gobierno Vasco. Pero, ¿sabéis que os digo? Que es (casi) lo mismo. Los problemas siguen estando ahí. Aparecen como materia prima que transformarlos en soluciones. Eso sí, al salir de un entorno intensivo en producción con maquinaria de por medio, todo parece haberse complicado. Las relaciones causa-efecto que uno podía encontrar en los diagramas de Ishikawa aparecen hoy agujereadas por fuego enemigo.

Las organizaciones evidencian complejidad dinámica: causas y efectos se distancian en el tiempo y pierden todo sentido de la proporción. Y conste que lo que acontece dentro del Gobierno Vasco no creo que difiera mucho de lo que puede pasar en una empresa privada de cierto tamaño. Aunque las actividades sean muy diferentes, las estructuras recurrentes de fondo son muy similares.

Todo lo anterior es por lo que propusimos en su día llevar a cabo un taller para compartir con personas de las comunidades y de los equipos de qué forma se puede encarar el análisis y la resolución de problemas complejos. A ello vamos a dedicar la mañana del lunes. Manejaremos herramientas (ahí no hay mucho invento) pero importa sobre todo la visión global y utilizarlas de forma contingente, según lo que estemos analizando. Es evidente que hay que mirar a la teoría de sistemas y sacar algunos aprendizajes para ver cómo aplica al caso de una Administración pública.

Lo dicho, este próximo lunes compartiremos los materiales y luego algunas observaciones respecto a las dinámicas. Repartiremos contenidos entre este este blog y el sitio web del Plan de Innovación Pública, que tan chulo luce ;-)

 

 

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Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.