En ningún caso deberíamos verlo como blanco o negro, sino como un continuo donde podemos desarrollar prácticas que conducen a estilos de gestión más abiertos. Hay ocasiones en las que ciertos factores pueden ayudar a que esto se produzca de una manera natural. Por ejemplo:
- El sector, en la medida en que exista empresas que hayan comenzado el camino y estén demostrando que ganan en competitividad.
- Las personas, en tanto que por su edad, prácticas sociales o actitud, se sientan más cómodas en entornos más abiertos.
- La Administración, si es que debido a que financia ciertas actividades exige que los resultados se devuelvan a la sociedad para su reutilización.
Puede haber más ejemplos aunque es bien cierto que hay ocasiones en las que cuando tu empresa y tu sector son más tradicionales, todo esto te pueda sonar a chino mandarín. Hace poco me pasó en unas clases de un MBA Executive. Fue curioso que tuviera dos grupos: en uno resultó ser de gran interés lo que explicamos sobre empresa abierta y en otro parece que cayó en saco roto por más que intentara hablar de trabajo colabroativo.
De todas formas, soy de los que pienso que cada empresa tiene que encontrar la manera en que abrirse para ganar en competitividad. En su momento ya comenté cinco tácticas para abrir la empresa. No obstante, antes de nada, hay que considerar una opción que a veces pasamos por alto y que está quizá en la base de que lo que hagamos tenga credibilidad. ¿Están nuestras empresas abiertas hacia el interior?
A lo mejor hay que empezar por el principio y esta es condición necesaria (aunque no suficiente) para abrir las empresas. ¿Cuántas empresas juegan limpio con su gente a la hora de dar acceso a información? Por tradición o miedo, hay mucho tabú aún vigente: los salarios y las cuentas de resultados son un ejemplo, pero más delicado es todo lo que concierne al «conocimiento» que se posee sobre producto o servicio. Como quiera que la protección de la propiedad intelectual sigue asentada en lo más profundo de nuestras prácticas empresariales, esto suele conducir a cómicas situaciones de no compartir… ¡por si acaso!
La pega que muchas veces se coloca para no abrir es esa que tiene que ver con el miedo. Si todo el mundo supiera… Pues ya lo siento, pero más que miedo es desconfianza en las personas. Creo que perdemos mucho más de lo que ganamos cuando ocultamos conocimiento. Además, cada día cuesta más ocultar. El mundo se transparenta y en el tótum revolútum de información propio de los tiempos actuales quien sepa buscar bien va a encontrar lo que intentas ocultar. La desconfianza es un gran problema y no abrir la empresa hacia dentro provoca que esa desconfianza crezca peligrosamente.
Además, creo que abrir la empresa hacia dentro pasa por mucho trabajo presencial, cara a cara. No digo que no tenga su relevancia todo lo que fluye en digital, pero el cuerpo a cuerpo es fundamental. Hay que generar espacios donde la comunicación no verbal afiance prácticas de apertura. Hay que dar ejemplo y transmitir convicción en que el escenario que queremos desarrollar tiene algo de diferente respecto al precedente. Esto tiene que ver, por supuesto, con la gestión de los espacios físicos, algo que me parece fundamental.
A veces me parece que «las empresas que ya lo son» y que se han encerrado en unas prácticas de gestión clásicas lo tienen muy complicado. Sin embargo también es verdad que siempre veo la posibilidad de un proyecto ex novo. Con cierto grado de vinculación a sus orígenes, pero que no nazca con todas las hipotecas de que «aquí las cosas se hacen de esta manera». ¿Por qué no probar con una experiencia piloto? Puede que haya productos o servicios más sensibles a los escenarios abiertos. Y quizá por ahí es más fácil comenzar. Sin ánimo de considerar que solo hay una forma única, sino con la intención de demostrar que hay «otras formas», más abiertas, que pueden ir mejor con cierto tipo de mercados.
Me surge también la duda de qué rol deben jugar los equipos directivos actuales. Y no tengo respuesta única. Hay ocasiones en que puede ser mejor que se quedan al margen y dejen hacer. Pero puede haber otras ocasiones en que hace falta su presencia, más o menos intensiva.
¿Por qué me escribo todo lo anterior? Porque tenemos que presentar una propuesta para un cliente. Y no hago más que pensar que lo que importa es la táctica. Con un cierto acuerdo común de fondo, el meollo de la cuestión es la táctica. ¿Cómo y por dónde comenzar esta carrera de fondo?
2 comentarios
Habría que conocer la organización y saber quién ha solicitado la propuesta pero, en líneas generales, creo que hay que conseguir que el proyecto se entienda, valore y, sobre todo, se priorize bien, «desde arriba». Una vez logrado esto, hay que asegurar que la organización en su totalidad sepa (comunicación) que el proyecto está ahí, que es importante para la organización (y por ende, al menos en teoría, para sus integrantes) y que es una prioridad para la dirección. El tercer paso sería detectar a las personas más receptivas al proyecto a todos los niveles e intentar que se generen redes sobre las que seguir avanzando.
En realidad este comentario ha sido casi más una reflexión en voz alta para aclararme las ideas que una respuesta. Estoy seguro de que no te he dicho nada que no sepas… 🙂
Miro atrás y veo esto que dices. Miro adelante en proyectos que empiezan y no sé muy bien por qué siempre se tiende a repetirlo. ¿Cómo dinamizarlo desde dentro para que personas con inquietudes puedan cambiar la dinámica?