Cada cierto tiempo los periódicos publican la buena nueva: La Naval,con carga de trabajo hasta 2013. El permanente estado de amenaza no llega hasta la ejecución: tenemos más plazo de vida. Es como cuando te han diagnostico una enfermedad incurable. Sabes que vas a morir, pero el cuerpo lucha y como consecuencia de esa lucha recibe premios en forma de periodos adicionales. La partida se acaba, pero tienes una nueva bola extra.
En este caso, el paciente estaba a punto de entrar en estado bastante grave. Según El País:
El acuerdo se produce solamente cuatro días después de que la dirección y los sindicatos del astillero pactaran la aplicación de un tercer ERE en la factoría (que debe ser refrendado por los trabajadores), con una duración máxima de seis meses, de abril a septiembre, y cuyo objetivo, según la firma, es acompasar la situación de la plantilla -unos 360 trabajadores- a la construcción de este nuevo barco.
Las Administraciones Públicas están también involucradas en la supervivencia del paciente. Hablan, Diputación Foral y Gobierno Vasco, de entrar en el capital, “si lo autoriza la UE”.
Todo esto reconozco que me provoca cierta angustia. Y eso yo que lo veo desde fuera. No quiero ni pensar lo que tiene que ser para la gente que trabaja allá dentro. El destino en manos de avalistas, acuerdos de última hora, complejos intereses políticos. Y quien trabaje allí, en soldadura o calderería, esperando que la amenaza permanente les dé una tregua.
Parece que el proyecto de construcción de un nuevo barco para un armador belga, que servirá para echar piedras sobre el fondo del mar y tapar tendidos submarinos de cable o tubería, proporcionará 1.800.000 horas de trabajo. Esta es la “carga”, una cuantificación pura y dura que sirve para que el enfermo no muera en 2011. Las personas son mano de obra, el coste es una multiplicación y ahí me temo es muy duro competir cuando el “coste de la mano de obra” no es el mismo que el que se aplica en otros países de Asia o de otras partes del mundo. El primer mundo, no obstante, continúa con estas simples multiplicaciones.
La economía del conocimiento convive con esta cruda realidad. Un barco son horas de mano de obra. Por mucho que quieras dibujar el proyecto y construir la ilusión de surcar el mar, el asunto es la carga de trabajo que provee. Quizá luego lleguemos a sentir el orgullo de la botadura, pero dame carga de trabajo, que vivo de ello.
Conviene recordar que esto es así, que hacer barcos es conseguir carga de trabajo. Lo mires como lo mires, no deja de ser una buena noticia. Que se enmarca en una especie de tristeza global porque el enfermo no consigue la cura sino que recibe un nuevo plazo de vida. Y parece que es un éxito. Será que la enfermedad es incurable. ¿No hay alternativa?
En cualquier trabajo es fácil percibir qué no está saliendo como queríamos. En una empresa industrial son piezas defectuosas, en la prestación de un servicio es la queja de un cliente. Simple, no hay duda: un problema suele percibirse sin mayores problemas, valga la redundancia. No obstante, puede haber ocasiones en que la rutina impide percibir que algo es una situación anómala (pasa con temas de género por ejemplo). Pero en general podemos decir que la calidad ha traído consigo una identificación más sencilla de qué es estándar y qué es defecto.
La metodología habitual para resolver un problema requiere dos pasos previos: reunir datos para concretarlo y analizar las causas con la idea de que luego las soluciones ataquen esas causas. Sin embargo, este proceso, que habitualmente implica aprender, puede estar inscrito en dinámicas más amplias y complejas. Cuando hurgas en los porqués -y hay un buen número de métodos para hacerlo- entras en un túnel donde puedes perder la visión global.
Peter Senge explicó mucho de esto en La Quinta Disciplina. Allí nos proponía análisis sistémicos para comprender que causas y efectos a veces se enredan en dinámicas circulares. La causas produce el efecto, pero éste influye en la causa. Cuando modulas lo caliente o fría que sale el agua en la ducha, puedes pensar que tú controlas la situación o que la situación te controla a ti y hace que te comportes según cómo de caliente o fría percibas que sale el agua. ¿Causalidades lineales o circulares? Y cuando son circulares, pueden ser virtuosas, pero también pueden no serlo. Y pueden actuar en forma compensatoria (para reducir una diferencia) o de manera explosiva (para ampliarla). Esto suele explicar muchas veces por qué las cosas suceden “porque sí”.
Además, en muchas ocasiones hay que tener en cuenta otro factor que Senge explica: la demora. Resolver un problema compleja puede requerir paciencia. ¿Paciencia? Sí, claro, eso que dejó de existir en este mundo hipereficiente. La causa y el efecto pueden distanciarse en tiempo y espacio. Y esto complica la forma en que resolver un asunto. Ver las consecuencias de un cambio organizativo que busca mejorar la prestación de un servicio no es algo que pueda abordarse a corto plazo. Hace falta perspectiva.
Así que cuando un equipo de personas se organizan para resolver un problema necesitan cierta comprensión sistémica del mismo, más allá de identificar las causas que lo provocan (que también tendrán que hacer). No es tan difícil acotar el problema. De hecho es lo primero que conviene hacer, con las herramientas clásicas del mundo de la calidad. Pero esta dinámica de resolución de problemas necesita un contexto. Por una parte, libertad. Por otra parte, rigor.
En algún lugar deben identificarse estos problemas. Deben ser propuestos y sometidos a un análisis inicial para decidir por dónde empezar. Hay que decidir qué personas están implicadas y cómo anticipar las mejores condiciones posibles para que la situación se resuelva. Y cuidado, porque los problemas estructurales viajan en sistemas complejos que hay que desbrozar. Si no se divide un gran problema en pequeños problemas, es habitual que no pueda abordarse. A problemas concretos soluciones concretos. A problemas enormes, frustración y pasividad.
En gran medida, por tanto, resolver problemas dentro de una organización es mirar al sistema -comprender el contexto y sus fuerzas impulsoras y restrictoras- y, a la vez, bajar al detalle de las dinámicas directas causa-efecto. El primer asunto viaja en el vagón de la complejidad y tiene que ver con nuestros modelos mentales, que diría Peter Senge. El segundo viaje en el vagón de la razón y el análisis concienzudo. Pero no conviene olvidar en cualquier caso que debemos evitar la parálisis por el análisis.
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