Por una dimensión humana de las empresas

Uno de los aspectos más analizados de la empresa es su tamaño ideal. Recuerdo que era un tema de debate en Maier cuando trabajé allí. Una fábrica que se había estructurado en minicompañías que llamábamos olatxus y que en su origen eran unidades de no más de 50 personas. Parecía una forma de funcionar ágil y que generaba un considerable compromiso en las personas. Cada olatxu buscaba su identidad. El objetivo era que las personas tuvieran cerca una unidad organizativa que les permitiera observar con facilidad los resultados de su trabajo.

José M. Peláez escribió no hace un mucho un interesante artículo al respecto: Tamaño crítico en la organización repasando diversos enfoques relacionados con el tamaño. En él decía:

Siempre me ha intrigado la relevancia del número de miembros y tipos de vinculación en las organizaciones humanas. En el caso del ámbito económico, ¿cuándo es mejor 1 trabajador autónomo, una red de 40 profesionales independientes o una multinacional de 400.000 empleados? ¿Hay algún número mágico de referencia para los asalariados de una empresa o los socios de una cooperativa?

En Obea también lo consideramos un factor relevante. De hecho manejamos la idea de la «dimensión humana». Por simplificar y decir algo evidente, eso quiere decir que la «gran empresa» no nos parece de «dimensión humana». Nosotros descendemos en la eficiencia hasta la persona y partimos de ella para comprender cómo puede funcionar una organización. Ahora la persona, con mejores herramientas para la coordinación con sus semejantes, puede llevar a cabo trabajos colaborativos como nunca antes pudo hacerlo. Por eso la empresa abierta quizá deba gestionar cómo «no crecer».

Esta dimensión humana tiene, además, otro elemento a considerar: la complementariedad de roles dentro de un equipo de trabajo. Si bien la persona es el punto de comienzo, el equipo parece la unidad natural de trabajo. Así que su dinámica nos interesa. Creemos que es necesario que las personas complementen sus capacidades para que el resultado sea realmente mayor que la simple suma de sus partes. De ahí el enfoque de Belbin en el que andamos hurgando y con el que Jokin Guridi está experimentando. Tenemos que buscar su encaje dentro de nuestro enfoque de empresa abierta.

Para hacer realidad una dimensión humana de la empresa se me ocurren estos principios:

• Sea cual sea el número debes poder llamar a cada persona por su nombre.
• El equipo debe disponer de herramientas para desarrollar tanto lazos fuertes como débiles. Conviene tanto relajar como profundizar. La gestión de las distancias adecuadas son muy importantes en una relación humana satisfactoria.
• Aunque suena a paradoja que sólo queda bien en los libros: hay que partir de la diferencia para llegar tanto a consensos como a disensos. El equipo debe moverse ágil en la diferencia, fuente de transformación. Necesita interacción cotidiana.
• La relación entre personas fluye entre lo personal y lo profesional, con límites que cada cual coloca según su esquema de valores. No hay que por qué entrar en el terreno íntimo pero tampoco hay por qué no hacerlo.
• En la medida de lo posible hay que generar espacios físicos comunes de trabajo. No tienen por qué ser permanentes pero sí conviene que las personas sepan cuál es ese territorio donde colaboran y donde -quizá- lleguen a entrar en estado de flujo.
• La lógica nos dice que con más de 5 personas todo se complica. No quiere decir que todas las empresas deban ser menores de 5 personas. Pero puede ser que al traspasar ese número ya nada sea como antes. En una red distribuida no importa tanto el volumen de cada nodo sino la calidad y cantidad de sus conexiones.
• La retribución económica en empresas de dimensión humana debiera ser casi plana, con mínimas diferencias justificadas por contribuciones excepcionales. Y no pasa nada si es la misma para cada persona, hoy por ti, mañana por mí, los esfuerzos se compensarán.

Así que quizá naveguemos contra corriente. Una empresa es más competitiva cuanto más humana sea. Y debe buscar, en coherencia, cuál es esa dimensión humana que la hace más eficiente. ¿Utopía? Ya, pero mientras tanto, la «dimensión inhumana» de muchas organizaciones es otro obstáculo para que la gente se comprometa con su actividad profesional. Charles Handy hablaba de que en realidad en una gran empresa uno acaba conociendo a un reducido círculo de colegas. Más allá está la «tierra incógnita», un lugar inhóspito donde parece difícil echar raíces.