4 palancas para transformar el núcleo de las organizaciones

Tras un respiro para tomar aire, continuamos la serie de 27 preguntas que nos está ayudando a reflexionar sobre la naturaleza del trabajo actual y la forma en que llevar a cabo la gestión en nuestras organizaciones. La serie hasta la fecha contiene:

• 11 cambios en el mundo laboral
• 10 causas de malestar provocadas por la empresa
• 5 modelos mentales relacionados con el trabajo
• 10 consecuencias del conocimiento como factor de competitividad
• 10 rasgos de la sociedad del conocimiento

La sexta pregunta que se proponía: ¿Qué claves, palancas… hay que considerar para impulsar proyectos de transformación que lleguen al núcleo del trabajo y de las organizaciones (y no se queden en elementos periféricos o anecdóticos)? Antes de explicar algunas de ellas, creo que es importante considerar que cada organización, como sistema adaptativo complejo, dispondrá de sus propias palancas. Entre las características que von Bertalanffy propuso para describir los sistemas una de ellas era la equifinalidad:

Esta característica de los sistemas abiertos afirma que los resultados finales se pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y de maneras diferentes. Contrasta con la relación de causa y efecto del sistema cerrado, que indica que sólo existe un camino óptimo para lograr un objetivo dado. Para las organizaciones complejas implica la existencia de una diversidad de entradas que se pueden utilizar y la posibilidad de transformar las mismas de diversas maneras.

Además, la complejidad dinámica de los sistemas organizacionales nos dice que hay que observar con distancia y durante tiempo cómo funcionan las cosas para probar a intervenir sobre algunos elementos. A veces la palanca surge por casualidad, derivada del número de acciones emprendidas. Todos sabemos que un pequeño movimiento en una esquina de la organización puede provocar un auténtico tsunami de gestión. No obstante, cito cuatro posibles palancas para «llegar al núcleo» de una auténtica transformación, para modificarla «de verdad».

1. Las personas. Tan simple y tan complicado, pero obvio: un cambio en el núcleo de una organización supone un cambio en las personas y no sólo en la dirección, como suele ser habitual en los enfoques de consultoría. Hablo de sus actitudes, de sus emociones, de lo que ponen o no ponen de sí en el trabajo. Uno de los grandes problemas de fondo es por qué las personas no despliegan todo su potencial en la organización. Y sus razones tienen, seguro. Cambiar el núcleo supone que las personas quieran cambiar y que lo hagan. Quizá una intervención para cambiar la esencia de la organización deba comenzar por un folio (casi) en blanco que compartir con sus personas: cómo empezar de nuevo. Imagina que esto comienza hoy: borra el pasado y dinos cómo lo harías.
2. El propósito. Las organizaciones tienen que replantear su propósito, la contribución que van a realizar a que este mundo sea mejor, así de simple. Si la empresa sigue sobrevalorando la cuenta de resultados, corre el peligro que se ha hecho evidente con la crisis actual: la avaricia rompe el saco. Por eso no quiero hablar de misión, visión o valores. O sí, pero nada que tenga que ver con el habitual discurso vacío de contenido real. Cuando digo «propósito» hablo de una razón por la cual una persona decidiría trabajar «gratis» para la organización. Dejo puerta abierta a interpretaciones.
3. El sentido de igualdad. Los modelos jerárquicos basados en distancias retributivas y de responsabilidades han generado toneladas de desconfianza. La palabra igualdad tiene que recuperar terreno dentro de la organización. Es asunto complicado porque los sistemas de valoración o de evaluación de rendimiento juegan la carta de premiar la recompensa diferenciada. Parece lógico simplificar y buscar el sentido colectivo de la recompensa. En sí encierra una paradoja: asumir como natural la diferencia para consensuar la igualdad. Por otra parte, hablo de igualdad en dos planos: entre personas, pero también entre persona y empresa.
4. La diversión. Es un elemento que valoramos poco. Pasión se mezcla con sacrificio en la tradición del cristianismo. Pero pasión también se debe mezclar con gozo y disfrute. ¿Por qué no vamos a disfrutar con nuestra actividad profesional? Cuando bajas a la unidad mínima empresarial como es mi caso el problema está resuelto por irrelevante. Cuando escribo en este blog, ahora, este artículo: ¿estoy trabajando? Cada cual puede opinar pero las líneas que separan el trabajo y el no-trabajo se funden cuando la materia prima es nuestro conocimiento (que incluye la emoción). No puedo ser persona sin conocimiento en supuestos momentos de no-trabajo. El conocimiento fluye con cierto capricho. Si no disfrutamos, la dedicación es por excepción: no me queda más remedio que trabajar.

Pues hasta aquí mis cuatro elementos básicos para transformar el núcleo de las organizaciones. Tenía la tentación de citar algo más. Pero creo que serían asuntos de menor importancia.