Llevamos ya cierto tiempo con nuestras idas y venidas en el análisis de lo que entendemos por empresa abierta. Por eso avanzamos una nueva propuesta, que por supuesto haremos evolucionar de acuerdo con nuestro estudio y experimentación. Lo iremos explicando, tranquilidad.
Una consideración inicial para entender el modelo:
- La gestión paradójica (J.Fletcher y K. Olwyler, R.Sorensen) y la diferenciación inclusiva (U.Beck)
Cambios en la sociedad:
- La noción del tiempo: aceleración y caducidad, PDCA, tiempo=dinero, tiempo glacial.
- Abundancia de información.
- El factor conocimiento: experto+profano, apropiarse+compartir, suma cero vs multiplicación, leaky+sticky, escasez+abundancia, diferenciación+commodity, ¿límites?, fragmentación e hipertexto.
- Convivencia de modelo digital+físico: cuello de botella y stock, del ordenador personal al fabricador personal, internet de la cosas (N.Gershenfeld), coste cero, p2p production (Y.Benkler, M.Bauwens).
- Transparencia (D.Tapscott) y cultura de exposición: ventana de Johari (Ch.Handy), Google como bulldozer, extimidad.
- Capitalismo funky (Riddersträle y Nordstrom) y “experiencia” + sostenibilidad (Z.Bauman)
- Glocalización (U.Beck)
Hipótesis sobre el hecho empresarial:
- Biodiversidad: aceptar diversidad empresarial.
- No-empresa: alternativa de asociación entre personas sobre bases p2p (H.Mintzberg, N.Klein) sobre la base de reducción de costes de transacción (R.Coase).
- Empresa con propósito.
Guías para la gestión de las organizaciones con enfoque de red distribuida:
- Dimensión humana.
- Tensegridad, lazo fuerte + lazo débil, proyecto compartido + serendipia (Kilduff, Crossland & Tsai).
- Hiperconexión, fuente de diversidad.
- Hipo-organizar (P.Abrahamson
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).
- Pluriarquía + dictador benevolente.
- Subsidiariedad, guía para la decisión rápida y responsable (Ch.Handy).
- Emergencia que deviene de las interacciones (S.Johnson).
- Crecimiento por desagregación para mantener dimensión humana.
- ETT, empresa temporal de trabajo: la idea de proyecto.
- Liquidez (Z.Bauman), fluir, activismo.
Persona, como principio de todo:
- Actitud hacker (P.Himanen).
- Individualismo en red (B.Wellman, M.Castells, H.Rheingold).
- Inmanencia y teoría de la autodeterminación (Ryan&Deci).
- Inteligencia colectiva a partir de la interacción.
- p2p, principio de igualdad.
- Competencias para tratar con la sobreestimulación, capacidad de atención (Goldhaber, Davenport).
- Prosumer (A.Toffler), pro-am.
Consecuencia y factor de desarrollo:
- La web social como soporte.
Estaremos encantados de recibir retroalimentación. To be continued…
Nota.- Voy a seguir trabajando sobre esta entrada, así que es probable que veas que cambia.
Es evidente que las grandes empresas necesitan la implicación plena de sus personas para conseguir sus objetivos. Al igual que un proyecto personal dispone del hecho diferencial de que nace de la decisión de la persona, los proyectos colectivos necesitan enganchar con lo inmanente de la persona. Pero el tamaño condiciona la implicación. En tanto que el proyecto crece la conexión de la persona se debilita porque pierde cercanía y se mueve hacia terrenos más abstractos. Sin embargo, la lógica del compromiso requiere un lenguaje de compromiso emocional también.
Hace ya unos cuantos años asistí aquí en Bilbao a una conferencia en la que Vodafone hablaba de la “pasión” como un valor que buscaban en su gente. Me sonó a chino mandarín. La pasión, un elemento muy habitual entre hackers, rodaba lejos de la conexión emocional con algo tan material como (ladrón) Vodafone. Porque apasionarse por una compañía que recibe numerosas reclamaciones de consumidores más parece una patología que cualquier otra cosa. El ejemplo de Vodafone me sirve para Endesa, Repsol o cualquier gran compañía.
La cuestión es que a esas grandes empresas de vez en cuando se les ve el plumero. Vamos, que las pillamos in fraganti, con las manos en la masa. No se comportan bien. Reconozco que no es blanco o negro. Habrá gente que se escaquee, pero el poder es tan asimétrico entre quien trabaja y quien emplea, que me temo que la lucha es muy desigual. Por eso tradicionalmente han existido los sindicatos: para defender a una parte de la (supuesta) agresión de la otra. Todo un sistema social que hunde sus raíces en lo más hondo de nuestra cultura.
Claro que hace años las grandes empresas necesitaban brazos. En la medida en que la tecnología avanzó pidieron cerebros, capacidad intelectual. Pero ahora piden corazón. En ¿Qué es la globalización? Ulrich Beck recoge estas palabras dedel periodista alemán Andreas Zieckle: “El capitalismo temprano se orientó a explotar el trabajo; el contemporáneo explota la responsabilidad”. Y este es un terreno en extremo resbaladizo. Lo llevan a cabo combinando coaching para una parte de su gente y formulaciones emocionales de su visión, misión y valores para captar adhesiones. Las personas deben realizarse dentro del sistema económico para conseguir rendimientos excelentes de las organizaciones para las que trabajan. No hay alternativa: hay que pasar por inteligencia emocional desplegada al 100% en el trabajo. No puedes permitirte tirar por la borda una buena parte de tu vida.
Y es aquí donde todo cruje. La mayor parte de las empresas actuales no van a poder hacerlo. Porque se les va a notar que no hay autenticidad de por medio. Las personas siguen siendo el instrumento. ¿Cómo si no explicamos los despidos en tiempos de crisis? Están encarceladas en sus sistemas de gobernanza. Los números no salen. La decisión: grandes compañías automovolísticas reducen personal con cifras descomunales. Es la mejor evidencia del fracaso de un modelo falso: no van a poder argumentar nunca más que lo más importante son sus personas.
El “modelo corazón” tiene versiones muy elaboradas. Se despliega una combinación de tácticas sin precedentes. Google diseña hábitats donde quiere que seamos felices. Tu vida en Google. Tráete a tu descendencia aquí si hace falta. Vive 24 horas con nosotros. Tu felicidad pasa por compartir tiempo y espacio. ¿Para qué buscar fuera lo que tienes dentro? Incluso tendrás un día a la semana para tus proyectos personales. Necesitamos tu corazón, tus emociones, tu implicación vital: te queremos aquí y vamos a hacer lo posible para que no quieras salir de esta cárcel de muros imaginarios. Te enseñaremos a bailar como a un elefante. Y cuando ya no haya ataduras que limiten tu libertad no serás capaz de darte cuenta, no querrás irte.
A no ser que te echemos.
Por eso hay que buscar alternativas y construir otro modelo de relación entre las personas que nos permita generar riqueza. Y no digo que no haya buenas intenciones entre algunas empresas ya existentes. Eso sí, todo más inmanejable a medida que son más y más grandes. Así que mejor buscamos otras prioridades en empresas de dimensión humana.
Estamos aquí en la jornada de presentación de Guías para la transformación, el libro de Maite Darceles que ha organizado BAI en Bilbao. Borja Lastra está charlando con Luis Cañada, un tipo curioso. Gerente de Vicinay Cadenas. Siempre que le escucho me parece que su discurso es diferente. Al margen de la insistencia en las personas como eje del proyecto, hay tres asuntos que son muy interesantes de su planteamiento empresarial:
- Nada de deslocalizar. Se lo he escuchado varias veces. Y lo cumplen.
- Innovar en un producto tan maduro como la cadena, un producto que convive con los humanos desde hace miles de años. Pues sí, ahí también se puede innovar.
- El emotalento, emoción y talento que tienen que darse la mano para que la empresa sea competitiva.
Bueno… se acaba de definir como “empresa abierta”, con muchos foros de discusión, tratando de eliminar zonas privadas y cosas parecidas. Comenta que la empresa es una parte de la sociedad y ésta es abierta, así que la diversidad y la discrepancia deben ser monedas de uso corriente en la organización. La cuestión es cómo canalizar esa diversidad, ya ya que la hay de facto. Todo ello desde una visión humanista (defiende mucho esta idea, por cierto).
Hablamos ahora con Alfonso Vázquez en entrevista con Mikel Jaureguibeitia, del Servicio de Innovación de la Diputación Foral de Bizkaia. Ideas que manejamos:
- La crisis actual es la crisis de un sistema que se ha agotado, que no da más. Y la salida de ella habrá que hacerla inventando modelos nuevos.
- El cambio del trabajo físico al trabajo cognitivo pone en evidencia que las estructuras actuales no sirven.
- Innovar, innovar, pregunta Mikel qué es esto. Alfonso dice que hay que “innovar la innovación”, esta es la prioridad. Porque comenta que la innovación está sobre todo pegada a lo tecnológico y a lo que sirve para ser consumido. Queda pendiente la innovación que apunte a lo social, a la base de las estructuras. “Innovar sociedades”.
- Todo tiene que ser monetarizado, medido con el rasero de simple riqueza material. Esto ha empobrecido la sociedad y ha eliminado buena parte de la riqueza social. Con la contradicción de que la riqueza social que existía es la que se está utilizando para rescatar a quienes han generado el problema.
- Profesorado = uno de los mejores ejemplos de proletariado del siglo XXI, la cadena de producción en el siglo XXI. ¿Por qué? Sistemas encajados, miedo a compartir, superdivisión del trabajo, etc. Se entiende, ¿no?
- La respuesta a la crisis tiene que venir desde la sociedad en su conjunto, porque tiene que crear nuevas fórmulas. Afecta al conjunto, no sólo a la parte del sistema empresarial y sus alrededores.
Maite nos explica ahora las líneas fundamentales del libro, al alimón con Alfonso Vázquez. Comienza con los agradecimientos, claro está. Me quedo con estas ideas:
- El título “Guías para la transformación”: pretende mostrar ciertas pinceladas para contribuir hacia el cambio en la forma en que las organizaciones se definen. Cambio hacia modelos donde el conocimiento, entendido como pensamiento, emoción y acción, sea protagonista.
- Desde la centralidad de la máquina se construyen modelos “inertes” que requieren un control “desde fuera de sí”. El trabajo, por tanto, queda supeditado a la máquina. En cambio, desde la centralidad de la persona, todo se redibuja. La persona no necesita que todo esté controlado y planificado. Es más, requiere libertad para desplegar el potencial. Así de simple. Así es como lo explica Maite.
- La importancia de trabajar desde lo inmanente: lo que sale del ser. Se trata de acudir también a un nuevo lenguaje, de buscar nuevos ángulos más auténticos, que buceen en lo esencial de la persona. Porque se trata de generar contextos donde las personas quieran desplegar su potencial. Son ellas las que lo hacen, las que deciden cómo, con qué profundidad, con qué nivel de compromiso, etc.
- Respecto a la forma en que intervenir en las organizaciones, Maite parte de la idea de que el objetivo final es influir en que otros lleven a cabo un cambio. Lo habitual es establecer el objetivo y trabajar con un enfoque de relación lineal causa-efecto, directo (aunque luego la medición sea más complicada por la aparición de variables extrañas). La propuesta es intervenir mediante la generación de contextos.
- Muchas pistas las ha sacado Maite de El arte de amar, el libro de Eric Fromm. Entre ellas una muy importante, la de buscar una conexión diferente de la persona desde el trabajo con el mundo.
Se inicia la charla coloquio… de la que os vais a quedar con las ganas porque la batería da para lo que da. Qué le vamos a hacer. Hasta pronto.
Hace ya tiempo que sabía de este proyecto: La Casa Accesible. Jabi Odriozola me explicó que él y su pareja querían diseñar su hogar con criterios de casa accesible para demostrar cómo no es tan complicado. Fue en una reunión en la que hablamos de los planteamientos de empresa abierta, que él mismo cita en la presentación de su proyecto. Es cuestión de sensibilidad con esa otra gente diversa que lleva consigo determinados niveles de discapacidad.
Por supuesto que en este primer mundo la tecnología puede cubrir buena parte de la discapacidad de ciertos humanos. El reto es desarrollarla hasta hacerla accesible a quien la necesite y diseñar entornos amigables.
El proyecto que ponen en marcha lo explican de esta forma:
Una casa “adaptada para un minusválido es fea”. Una casa accesible “necesita de demasiado espacio”. La Accesibilidad es “un rollo que hay que cumplir”. Todo esto sale muy caro. Total para cuatro que son…
Os suena todo esto verdad? Basados en los principios de empresa abierta, mi familia pone a disposición de la comunidad una vivienda recién adquirida por nosotros con el objeto de realizar un ejercicio práctico de diseño accesible y comunitario.
El objetivo de dicho diseño es lograr un casa “usable” por nosotros en el mayor número de situaciones posibles (y queremos vivir mucho!). Dicho diseño debe ser bonito y no suponer un sobrecoste (y si supone debe de estar medido y cuantificado).
Por tanto no prometemos imposibles o soluciones milagrosas basadas en tecnologías que no están en el mercado o tan solo a precios desorbitados. Todo lo contrario, este proyecto pretende ser un espejo de la realidad, de sus éxitos y fracasos.
Nuestra vivienda es una experiencia piloto pero no necesariamente de tecnologías avanzadísimas sino que pretende ser una experiencia piloto de una familia (con conocimiento profesional del sector) que quiere diseñar su vivienda para que nunca nos suponga un problema. Queremos estar bien en ella, ahora y en futuro.
La vivienda está en la parte antigua de Donostia, 80 metros cuadrados, segundo piso y todavía sin ascensor. Tendrán que trabajar en varios frentes: almacenajes bajos, ciertos productos de apoyo (grúas o similares) o simplificación de los espacios. Pretenden incluso montar un sistema de visitas para divulgar el proyecto y también realizar cursos y seminarios para compartir puntos de vista en torno a la casa accesible. Los principios básicos sobre los que sustentan el proyecto:
- diseño universal
- accesiblidad
- vida independiente
- ley de igualdad de oportunidades y no discriminación
Espero seguir el proyecto. Me parece muy interesante y no sólo porque Jabi haya conseguido una (pequeña) inspiración en nuestro concepto de empresa abierta, sino porque este tipo de iniciativas son las que te hacen confiar en la naturaleza humana. Ánimo. Por cierto, ¿puedes ayudarnos a divulgarlo? Gracias.
Sitios web de referencia: blog, web. Empresas de apoyo al proyecto: p-osoa y s-areka.
Y dicho todo esto: ¿son nuestros blogs accesibles? Quizá debiéramos hacérnoslo mirar, ¿no? Porque, claro, todo esto es algo que nos planteamos por excepcional pero no como parte intrínseca de nuestra actividad. Terreno por delante para trabajar, no cabe duda.
Suelo colocarlo de referencia: consultor especializado en un sector. No es muy habitual. Txetxu es de los viejos del lugar, porque lleva cinco años con su blog a cuestas. Artículos sencillos que informan y con cierto punto crítico de vez en cuando. El “mundo” del libro tiene su blogger de cabecera: Txetxu Barandiarán.
Además, Txetxu está en el hall of fame de Aprendices. Sí, porque compartió con Loretahur y conmigo una tarde calurosa en la radio y unos tragos en un bar. Eso fue todo lo que hizo falta.
Me permito hacer un copia-pega de algunas cosas que escribí hace más de dos años acerca de él y su proyecto. Las sigo suscribiendo al ciento por ciento. Lo único que ha cambiado: que ahora tiene su blog en Nireblog. Nos situamos en marzo de 2007.
Yo no conocía a Txetxu hasta hace un par de años más o menos. Al de poco de empezar con este blog hace ahora dos años, lo encontré por mi barrio. Bueno, lo encontré porque… no sé… lo encontré sin más. Tampoco recuerdo muy bien cómo. No sé si fue que vi su perfil en Infonomia destacado por Alfons Cornella o si llegué a su blog por pura serendipia. El caso es que llegué.
Ahora ha pasado ya un cierto tiempo y me gustaría explicar por qué me gusta tanto su perfil profesional. Txetxu es ejemplo de dos aspectos muy importantes:
- Ha buscado su nicho en la larga cola.
- Ha transparentado buena parte de su actividad a través del blog.
¿Quieres saber del mundo del libro? Pues suscríbete al blog de Txetxu: Opinión con valor.
No sé si Chris Anderson conocía el caso, pero cuando encuentras a un consultor que ha focalizado su actividad hacia un único sector, sirve como ejemplo perfecto de que, efectivamente, la larga cola está ahí y es real. El nicho de Txetxu es el sector del libro.
Desde mi humilde atalaya y pecando de osado análisis, creo que el libro encierra en sí mismo más de una razón para resultar extraordinariamente atractivo como nicho de trabajo:
- La lectura. Sí, la lectura es mi primera razón. Es la actividad que hace que exista el libro. Y esto es cosa muy simple pero absolutamente trascendente. Porque leer está antes que el libro. Creo que es así: la lectura es el huevo, pero el libro es la gallina… ¿quién fue antes? No, no; leer fue lo primero. Después llegó ese maravilloso objeto: el libro. Algo que supongo estará entre las mejores realizaciones de la especie humana. ¿No es suficiente para que alguien dedique su actividad profesional a ese mundo?
- El mercado de empresas en torno al libro es otra razón simple. Para quienes trabajamos en la gestión, pero no estamos metidos en ese mundillo del libro, supone un sector en el que se percibe enorme complejidad. Desde fuera parece que es de esos gallineros donde son muchas las gallinas, muchos los aspirantes a gallo, mucho revuelo por posibles nuevos inquilinos, donde hay diferentes canales de distribución… En fin, todo un galimatías que quizá requiera de muchos Txetxus porque el asunto tiene muchas aristas. Un sector, un pequeño lugar de la larga cola, lleno de entusiastas con quienes compartir conversación.
- La propiedad intelectual y los derechos de autor: otro asunto que me parece apasionante y del que en el momento actual hay ríos de argumentos y de contrargumentos. El libro, escrito por una persona, por un equipo, es un producto intelectual que pasa por una mano y por otra y otra… y que genera nuevas ideas. El conocimiento se pone en marcha y pasa de mano en mano para que cada cual lo aprehenda como mejor quiera o pueda. Y mientras, quienes lo generan saben que tienen que conseguir los ingresos suficientes para poder continuar con la misma dinámica.
- La digitalización de contenidos que hace tender a cero el coste de la distribución… ¿no es otro enorme desafío? El acceso universal a contenidos que están ahí, que son accesibles para muchas personas y que pueden contribuir a sacar del pozo de la miseria a más de una niña o un niño sin escuela estable a la que acudir. Si el MIT abre contenidos, ¿los libros deben ser gratuitos? ¿Un negocio imposible para Utopialandia? Si Negroponte coloca miles de portátiles básicos en zonas deprimidas, ¿es una competencia para el libro? Porque… ¿alguien me puede explicar si un libro digitalizado sigue siendo libro o si por el simple hecho de cambiar de formato se convierte en otra cosa? ¿Y el texto desaparece para ser engullido por el hipertexto? ¿Cómo va todo esto?
Como no estoy dentro del sector no soy quién para ir más allá. Porque para eso está Txetxu u otros Txetxus que yo no conozco todavía. Pero, además, está la cuestión de su blog. ¿Cuántas entradas ha podido hacer este hombre en un año? Quizá su media sea de 4 ó 5 por día. Eso no es fácil, ¿verdad? Pero, si te digo que prácticamente todas tienen que ver con el libro, ¿que me dices? ¿Te queda alguna duda de que si quieres saber del libro deberías suscribirte a ese blog? Mira sus etiquetas de Technorati: son su forma de almacenar información… pero también tu forma de acceder a ella.
Conste que le tengo pillado el truco a Txetxu: ha transparentado su disco duro. Guarda y comparte. En vez de guardar para sí mismo, guarda y lo comparte con nosotros. ¿No es una simple pero eficaz forma de estar visible? Lee el periódico, encuentra algo que te interese y, después, ¿qué haces? ¿Nada? No, no, compártelo, escribe en tu blog. Déjanos encontrar eso que ha captado tu atención. Así de simple. Creo que es lo que hace Txetxu.
Por eso, por esa utilización del blog como vía de almacenamiento transparente de información en torno al libro; aunque sólo fuera por eso, tenía ganas de publicar este artículo. Imagina que en vez de disco duro tienes un blog. Si eres capaz de imaginarlo, eres capaz de comprender Opinión con valor.
Sirva el artículo como felicitación. Saludos a Irala desde aquí abajo en Indautxu 
Es evidente que como seres humanos nos juntamos con quienes son como nosotros. Ni más ni menos. ¿Que te gusta andar en bici? Pues es muy probable que te juntes con otra gente a la que le gusta andar en bici. ¿Para qué vamos a darle vueltas a algo tan consustancial a la persona?
En el análisis de redes sociales suele utilizarse la palabra “homofilia” para mostrar esta característica. No supone ningún nuevo descubrimiento sino que es una característica que nos acompaña desde que las personas nos juntamos en comunidades. Como escribe Isidro Maya Jariego en La formación de comunidades de inmigrantes: desplazamiento en cadena y contexto de recepción:
Los grupos humanos muestran una clara tendencia a formar agrupaciones de individuos que comparten características comunes. Las personas se afilian en función del género, la proximidad geográfica, la clase social, la pertenencia étnica y otras categorías sociales. El resultado de esa tendencia a la homofilia es que los sistemas sociales se organizan en conglomerados de relaciones a los que denominamos “comunidades”. En los términos del análisis de redes sociales, se considera que una estructura conforma una comunidad cuando hay grupos de nodos (individuos) que tienen una alta densidad de relaciones entre sí y, comparativamente, una baja densidad de contactos con nodos de otros grupos.
Así que todo en orden: “alta densidad de relaciones entre sí y, comparativamente, una baja densidad de contactos con nodos de otros grupos“. Es lógico. FOAF a tope, amigo de mis amigos. Cohesión, colegueo, sentirse a gusto, cada cual con su tribu, identidad de lazo fuerte. Ahí estamos y ahí estaremos. Lo pasamos bien en nuestras zonas de confort. Háztelo mirar si buscas diversidad.
Bob Sutton, el de los agujeros en el culo, ha recogido un artículo de Jason Zweig para colocar una mirada diferente (como suele hacer) sobre la cuestión: How Group Decisions Go Wrong: Jason Zweig in the Wall Street Journal. Le llama la atención, sobre todo, la necesidad de que un grupo sea capaz de enfrentarse a dos puntos de vista contrapuestos. Es decir, insiste en que la placidez de la cohesión grupal conduce -no siempre, pero incrementa el riesgo- a decisiones que pueden ser descabelladas. Por eso recupera del artículo de Zweig este párrafo:
Reframe the question. Committees considering an important decision should break into a “pro” and “con” group, each developing the best arguments supporting its side. Individuals can do something similar by asking not only how much they will make if they are right but also how much they could lose if they turn out to be wrong. Try coming up with three reasons against an investment as well as three for it.
Aquí en esto de las tecnologías de la web social vivimos en general en un paraíso de autorreferencia constante. Vemos twitter como una explosión de comunicación humana que traspasa nuestro ser. Observamos cómo a través de nuestros blogs nos convertimos en un poder real frente al otro poder, el del sistema malo malo malo. Nuestras wikis, que ahora hemos feminizado para ser personas más políticamente correctas, reflejan la construcción colectiva de conocimiento. Facebook, Linkedin o Tuenti son imprescindibles para un completo desarrollo evolutivo del ser humano. Sin estos artefactos la vida no tiene sentido. ¿Acaso sería posible vivir sin Internet? Imposible, herejía, a la hoguera por traidor a tu tiempo si no estás en Internet. Lo tienes merecido.
Mientras tanto, el planeta Tierra sigue su curso. A ver cuándo cojones esos 2000 millones de personas sin electricidad meten su perfil en Facebook, que así les va. El mundo primero en busca de cliente en el mundo tercero. En Liberia son los móviles, tierra prometida de mejora en la comunicación humana, fuente de salvación de la miseria y la pobreza. El mundo cabalga a lomos de la tecnología.
Todos estamos buscando felicidad. Mediante el contacto con otros seres humanos. Y la web social nos proporciona más y mejores oportunidades. A cuenta, eso sí, de sobrecargar nuestra vida. Nos autoesclavizamos a la información, el nuevo dios moderno que nos llevará a la felicidad eterna. Ahí, en la información adecuada en el momento adecuado radica la unidad de medida de la productividad del siglo XXI.
Nos unimos en jornadas y seminarios, en eventos y actividades. ¿Quiénes? Hemos sido, somos y seremos los mismos. Y disfrutaremos del reencuentro. Nos alabaremos y reforzaremos nuestros puntos de vista. Olvidaremos pensamiento lateral y divergencia por unas horas. Traición, traición, traición. Ayer viendo House en la tele (ese lamentable símbolo del pasado) un paciente, debido a una ¿lesión? cerebral se “desinhibió”. Y le salían verdades como puños. Al final, prefiere el peligro de morir en una operación y volver al dulce equilibrio del colegueo que convivir con esa cruz de la hipersinceridad.
Porque esto funciona, no cabe duda. Colegueo y homofilia, somos cojonudos. Organícese un evento, juntemos a las personas de siempre, hablemos de lo que nos gusta y aprendamos de la convergencia: azucarillo de autoestima. Ha pasado, pasa y seguirá pasando. No hay vuelta atrás. Por eso conviene, por ejemplo, leer a Bob Sutton: Learn how to fight as if you are right and listen as if you are wrong: It helps you develop strong opinions that are weakly held. Feliz semana. Sí, somos personas cojonudas.
El mundo cabalga sobre una escombrera de momentos
donde la multiplicidad de lo breve engaña la mirada.
El vertedero de desdichas está repleto de momentos
que tratan de encontrarse entre las multitudes.
Una competencia feroz por hacerte caer en la cuenta
de que ese mensaje merece un alto en el camino.
Ese y no otro. Aunque el otro juegue a la remezcla.
Donde nada se fija porque todo resbala voluptuoso.
Hubo una vez un mundo de grandes obras y sentido épico
pero perdió la madre de todas las batallas:
sus inmensos ojos se perdieron ante infinitos momentos.
Contenidos que colisionan y se fragmentan para reaparecer
bajo la tiranía del momento: tienes tres minutos.
Esos momentos de gloria se funden en la inmundicia
de un estercolero donde las flores están echando raíces
en la fértil tierra de las heces del conocimiento humano.
El 5 de abril de 2009 tuvimos reflexión en ObEa, el grupo de investigación de empresa abierta de la Universidad de Mondragón. Al margen de que Aitor nos buscara un sitio estupendo para pensar cómo queremos que sea nuestra vejez, el encuentro nos sirvió para aclarar ciertas ideas. Por cierto, que Iván apareció vía Skype y pudimos escuchar su acento asturiano todavía intacto allá en la India. Así que participamos los cuatro cinco jinetes del apocalipsis: David, Jokin, Aitor, Iván y este señor mayor que escribe. O sea, el grupo de investigación en pleno.
Es evidente que estamos avanzando. Tenemos presencia con proyectos de investigación y consultoría y con conferencias, seminarios y cursos. Y también son evidentes nuestros puntos débiles:
- las publicaciones
- nuestra presencia común como grupo de investigación en Internet
- la documentación de los casos prácticos que vamos encontrando
Eso sí, disculpad la pedantería, pero sabemos que hemos conseguido cierta notoriedad. Ahora mismo tenemos proyectos lanzados de cierta envergadura. Si salen adelante, pueden suponer un importante salto cualitativo. Iremos informando.
Algo que cada vez nos aprieta más: necesitaríamos crear proyectos empresariales ex novo. ¿Por qué? Las empresas actuales, sobre todo las de gran tamaño, comienzan a “darnos pereza”. Lo digo tal como estamos viéndolo en los últimos tiempos. Es mejor sincerarnos: nos sentimos con un discurso diferente, casi ajeno al que escuchamos en muchas organizaciones. Nos estamos sintiendo ajenos a la realidad de la “dirección”. De hecho en nuestros proyectos ya nos hemos dado cuenta de que trabajamos mejor con la ciudadanía rasa que con la dirección. Puede ser que nos lleve por mal camino, ya lo sabemos.
Pero, ¿cómo afrontar el movimiento para abrir la organización? Las resistencias están donde están. Así que tenemos que abordar vías colaterales y movernos entre líneas para que ciertos proyectos avancen. Por eso digo que cada vez más nos vemos abocados a buscar mediante el emprendizaje nuevas empresas abiertas. A día de hoy mantenemos colaboración con un proyecto que a mí al menos me ilusiona mucho (Enrique, un día de estos hablamos para explicarlo por aquí) y con otro que se encuentra “en curso” pero que aún está madurando. Claro que el grado en emprendizaje e innovación que se pone en marcha el año que viene en la universidad será una gran oportunidad para crear alguna que otra empresa abierta.
Seguimos buceando para conseguir colaboraciones abiertas con otras personas e instituciones con quienes sabemos que compartimos filosofía. Sentimos que nuestro proyecto comparte barrio con M.Luz Congosto, con Odilas, con Dolors Reig, con Ramón Sangüesa o con Juan Freire. O con un grupo más amplio de consultoras y consultores que en breve llevarán a cabo un encuentro de consultoría artesana (disculpad que no cite todos los nombres). Sabemos que estamos muy cerca de Amalio A. Rey o de la forma en que Edu William o David de Ugarte conciben las redes distribuidas. Lo mismo cuando nos maravillamos escuchando a Genís Roca o Juan Carlos Alcaide, dos grandísimos comunicadores, en lugares distintos de la galaxia de la consultoría, pero con quienes reconocemos conexión emocional. Y hay más gente con la que tenemos pendiente “conocernos más”. Puede ser el caso de Dioni Nespral.
Tenemos sintonía con formas alternativas de pensar en la imbricación social de las empresas. Por eso AMASTÉ, María ptqk o incluso las críticas de quienes desconfían día sí y día también de “la empresa” como institución nos suponen aire fresco. Particularmente relevantes están suponiendo nuestras participaciones en el Foro Itaca y en el Foro Hobest. Aportan cierta divergencia y nos acercan mucho a una verdadera preocupación por la persona en la empresa. Y ahí aparece gente que no conocíamos hasta hace poco como Juan Palacios o Nacho Muñoz.
Bebemos obligatoriamente, con ciertas contradicciones, de las fuentes del software libre. Creo, por ejemplo, que Teketen es todo un fenómeno, una fuente de alimentación continua, energía en estado puro. Tenemos que colaborar más con ESLE, la asociación de empresas de software libre de Euskadi. Es un frente que hemos desarrollado poco.
Por otra parte, sabemos que por aquí cerca hay gente cercana a nuestro barrio. Tenemos pendiente, por ejemplo, una reunión con otro equipo de investigación de la facultad de ingeniería de nuestra universidad. Es muy posible que hagamos cosas con Naider, junto a Manu Fernández. Y somos conscientes de que en 100 kms a la redonda del sur de Islandia hay clientes que están en la misma onda. Son personas concretas de ciertas instituciones. Y, para la esperanza, hay desde algún que otro director general hasta gente de a pie. Menos mal.
Nuestra filosofía es común, por ejemplo, a la que está en la base de Aprendices o a la que puede impulsar el modelo colaborativo de co-working que maneja garaje30 o proyectos similares. También por eso podemos tener pendiente mayor participación en proyectos como la P2P Foundation de Michel Bauwens o The Cooperation Commons de Howard Rheingold. Hemos hablado con ellos pero no les hemos dedicado el tiempo que se merecen.
Dejo para otro día la reflexión sobre nuestro modelo de empresa abierta. El encuentro del 5 de abril nos permitió reestructurar nuestras áreas de interés en torno a cinco nuevos ejes (además de un contexto que le dota de sentido). Requieren explicación y la iremos dando en otros artículos, pero los voy adelantando:
- La persona como punto de partida.
- La inteligencia colectiva.
- El sentido compartido, la conexión persona/grupo.
- La emergencia derivada de la conectividad.
- La autogestión y el activismo.
Hace ya mucho tiempo que escuché aquello de que cuando se acabara el mundo, a los cooperativistas de Mondragón puede que no los pillaran unidos, pero seguro que los pillaban reunidos. Valga la broma para comentar algo sobre la “reunión” como sistema de toma de decisiones en el modelo cooperativo. Ha tenido que ver este texto con un par de ¡reuniones! (cómo no) en las que he participado últimamente. Continuamos así la serie de artículos que tienen que ver con el cooperativismo del siglo XXI.
El caso es que compartir tiempo y espacio se ha convertido en piedra angular del cooperativismo. Fuerza colectiva, decisión compartida, consenso, asamblea, discusión. Son las bases de un modelo arraigado hasta la médula. ¿Que hay que decidir? Pues reunámonos. Lo discutiremos y tomaremos la decisión adecuada.
Pero el sistema ha acabado encerrando una delicada perversión. Pasamos a lo colectivo ciertas decisiones que se demoran en aras del supuesto consenso y despojamos a la persona de un hábito muy sano: decide y hazlo rápido. Y es que en gran parte las cooperativas han quedado afectadas por el mal de la sobreorganización del que tanto suele hablar Eric Abrahamson. El avance en materia de gestión profesional en las cooperativas ha conducido a una rigidez excesiva en la toma de decisiones y una peligrosa burocratización.
La base de “una persona un voto” se vuelve en contra de la organización para las grandes decisiones cuando la cooperativa es grande. Ese principio fundamental se desvirtúa porque no es posible el modelo asambleario una y otra vez. Nadie puede concebir un sistema en el que 500 personas se juntan para votar decisiones cada dos por tres (parece diferente en una cooperativa de 3, 5 ó 7 personas). El sistema ha separado la gestión operativa del control de gestión: uno va por línea directiva y el otro va por línea societaria a través del consejo rector. Unos deciden (¿los directivos?) y otros controlan y validan las decisiones. Todo ello envuelto en el celofán de la bendita reunión.
La contradicción de fondo es que el discurso de poner en valor a la persona choca con el sistema hiperorganizado. La teórica democracia representativa en que se convierte la cooperativa ralentiza la toma de decisiones en aras -quiero pensar- de cierta justicia social. Las personas no deben decidir por sí mismas sino que deben someterse a los principios colectivos validados a través de las normas elaboradas. El proceso de burocratización se come cualquier atisbo de decisiones veloces.
Las grandes reuniones asamblearias pasan a convertirse en actos institucionales para la galería. Entonces se monta otro sistema para “descargar” a esas asambleas a través de más reuniones preparatorias, previas a la gran asamblea. No querías pan, pues toma barra y media. El sistema rueda pesadamente mientras el mundo allá fuera se desliza ágil.
Así pues parece que el modelo cooperativo del siglo XXI debe cambiar su sistema de toma de decisiones. Quizá deba hacerse más imperfecto para que las personas ganen en capacidad de decisión. Es una prueba de confianza que al mismo tiempo provoca inestabilidad. Las personas somos diferentes. Parecería que el sistema de gestión de la cooperativa nos aplana, como decía antes, en aras de la justicia social. Y ahí se corrompe la solidez. Porque es el sistema el que da y quita razones y no tanto la capacidad de decisión de una persona y su equipo.
De nuevo parece que hay que quitar estructura y dotar de mayores espacios de libertad. Pero esto va a suponer nuevos tipos de conflicto. El consenso vía compartir tiempo y espacio es un gran valor pero que puede conducir a la ruina: la parálisis por el análisis. No podemos sufrir sistemas de decisión burocráticos ralentizados por omnipresentes requerimientos de coherencia interna. Deberíamos aceptar más equivocaciones. La peor decisión empieza a ser la que no se ha tomado. Y quien se equivoca no puede saberse amenazado por el peso del sistema. Ha tomado la decisión sobre la base de su iniciativa personal, desde su leal saber y entender (que diría un buen amigo). Bastante es. ¿No hablamos del error pedagógico, fuente de aprendizaje?
El cooperativismo del siglo XXI tiene que eliminar reuniones presenciales. Necesita más rapidez en la toma de decisiones. Y debe hacerlo, eso sí, mediante colaboración, mediante contactos intensos entre personas. Pero no puede sufrir un sistema inflado de reuniones presenciales de mil tipos. Eso supone gestión lenta y pesada, que las más de las veces se convierte, además, en fuente de tensiones. Así que, ante la duda, haz lo que quieras, pero no convoques una reunión. Bastantes hay. ¿Qué tal nuevos sistemas de coordinación derivados de la web social?
Ayer en Gijón, como decía en el post anterior, compartí un par de horas hablando de innovación abierta. Me llegaron recuerdos para Aitor Bediaga de parte de Rubén y Carol, así que aquí van. Además, luego de la conferencia, conversé un rato en la típica sidrería del lugar con Timoteo, familiar de Iván, nuestro aprendiz alrededor del mundo. Gracias a él estuvimos estirando un hilo de conversación que propuse como imagen para la irrealidad en que a veces navegan las empresas: se trata de los “tubos”.
Las relaciones que mantienen muchas empresas entre sí circulan por “tubos”: el tubo de la calidad, el de la logística de pedidos o el de comercial/compras. Se trata de conversaciones entre homónimos, con jergas y espacios únicamente comprensibles de su parcela. El más evidente siempre me ha parecido el de la calidad. Me explico.
El tubo de la calidad surge de los sistemas de calidad, esos artefactos garantistas que proponen hacer las cosas de forma robusta una y otra vez. Es decir, que una vez definidos ciertos estándares de calidad, estos pasan a ser la razón de ser de la relación entre quienes trabajan en calidad. En muchas ocasiones son estándares maximalistas, que llegan a definir un mundo irreal. Hablamos entonces de requerimientos de calidad que ni tú ni yo seríamos capaces de detectar. Imagina un matiz de color para el que hacen falta determinadas capacidades fisiológicas que ni tú ni yo puede que tuviéramos. Pero es el estándar y es lo que hay que cumplir.
Las empresas, al crecer, generan tubos de comunicación que se abstraen del resto del mundo. La relación cliente-proveedor se canaliza a través de estos tubos y carece de todo sentido global. Si estoy trabajando en comercial, mi norte de relación con el comprador del cliente es precio, es conseguir el pedido. Más allá, las posibilidades de conversación de más amplio espectro quedan reducidas a escombros. Si estoy en logística de pedidos lo mío es su captura para pasarlo a planificación. Y así muchos casos.
Muy lejos de este tipo de relación, desde nuestro grupo de investigación de empresa abierta, estamos proponiendo miradas poliédricas, con diversidad de ángulos para descubrir nuevas posibilidades de conexión entre empresas. Van más allá de la estricta visión de mercado, porque el objetivo final que estamos buscando es incrementar la calidad y cantidad de estas conexiones como vía para la competitividad. Frente a ello, me temo que muchas empresas siguen empeñadas en generar irrealidad por un tubo.
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