Tuesday, Dec. 18, 2018

10 contradicciones a explotar en el management actual

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26/06/2008


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El Foro Ítaca está que arde ahora que tenemos una propuesta sobre la mesa para debatir en torno al diseño de un nuevo programa sobre personas que algunas intrépidas mugalaris andan barruntando como posibilidad de futuros programas de ayudas a la gestión en las PYMEs de por aquí… y hasta aquí puedo leer, valga la redundancia.

En esto Alfonso Vázquez ha compartido un par de reflexiones que realiza Gary Hamel en su último libro, The Future of Management (los subrayados son mías):

Cualquier experimento en management con un resultado contrario a la lógica es positivo. Como una palanca, puede ayudarle a levantar las tablas del suelo de la ortodoxia en management. Sin embargo, un solo avance notable, por muy indispensable que sea, tiene pocas posibilidades de llegar lejos ante los retos abrumadores que se le plantean. Lo que se necesita es una reforma completa de los principios, procesos y prácticas que conforman el inestable edificio del management moderno. […] Al final, las iniciativas aisladas y los proyectos únicos no pueden sustituir a una campaña global sostenida de innovación pionera en management.
Actualmente no conozco ninguna empresa que haya emprendido una campaña de esas características. Podría parecer que muchos directivos se han resignado a las relaciones de intercambio subóptimas y a las incompetencias organizacionales que constituyen los efectos secundarios inevitables de nuestro modelo de management de principios del siglo XX. Como los que padecen una enfermedad crónica, no pueden imaginar una existencia libre de padecimientos. Sin embargo, y como hemos visto, no sólo es posible imaginar cambios radicales del statu quo del management, sino que esas ideas pueden convertirse en prácticas rentables.

Ya basta de pronósticos. […] He afirmado en todo momento que la tecnología del management debe ser reinventada, y será reinventada. La única pregunta es: ¿quién va a hacerlo? Llegados a este punto ya debería entender que el beneficio va mucho más allá de superar a sus competidores o de asegurarse un pie de página en los anales del management. Existe una razón más profunda, y más noble, para afrontar el reto de la innovación en management (y una oportunidad histórica). Por primera vez desde el nacimiento de la era industrial, la única compañía adecuada para el futuro será aquella que también resulte adecuada para los seres humanos. Esta es su oportunidad: crear un modelo de management del siglo XXI que realmente aproveche, honre y aprecie la iniciativa, la creatividad y la pasión humanas (ingredientes esenciales del éxito empresarial en este nuevo milenio). Si lo hace, habrá creado una organización plenamente humana y completamente preparada para las extraordinarias oportunidades que se le presentarán.

Tras las reflexiones de Hamel y mi actitud algo escéptica de los últimos tiempos, creo sin embargo, que el reto está en dibujar alternativas al mangament actual desde sus contradicciones. Y como guía para desarrollar en otros artículos se me ocurren diez contradicciones en las que hurgar para cambiar hacia modelos que tengan en cuenta más a las personas.

  1. Cualquier solución planteada desde la dirección tiene altas probabilidades de fracasar. Y a medida que pase el tiempo, esas probabilidades se incrementan. Las personas van a oponerse a sus gestores. Van a ser personas contra organizaciones. Y por primera vez quizá en la historia, las organizaciones pueden perder la batalla. Al menos en el primer mundo.
  2. El lenguaje del management está muerto aunque nos hablen de comunicación. Repleto de palabras abstractas que la ciudadanía de a pie no usa. No es ya que nos pongamos de acuerdo en el significado de los términos; es que los términos en sí mismos no interesan.
  3. Las empresas y las personas se están distanciando. Todo el discurso de la integración, el compromiso y las personas como principal activo se desmorona. La distancia se hace cada día mayor. En la medida en que nos acerquemos a situaciones cercanas al pleno empleo, las personas le van a dar leña a sus empresas. No sé si es revancha, pero la gente pasa de sus gestores. Aunque, claro, ahora ha llegado la crisis y quizá haya que esperar algo más de tiempo.
  4. Las empresas no son asépticas. Deben pedir perdón por el daño que han hecho en muchos casos. Abordar la mejora de la gestión sin cuestionar ciertos modelos globales que el management ha aplicado hasta ahora es sembrar en terreno estéril. Hay que empezar por un acto de humildad y por cuestionar modelos mentales. La empresa no es objeto de devoción entre la ciudadanía.
  5. Al mismo tiempo que el sistema global es difícil de modificar, el pensamiento paradójico nos permite empezar por cualquier esquina. Sólo hace falta convicción y ganas de cambiar las cosas. Esas ganas pueden estar en un grupo de personas que trabajan en puestos administrativos, en un equipo de proyecto atípico o en un grupo de colegas que comparten el coche para ir a trabajar. Si hay iniciativa, bienvenida sea. Que hagan, que muevan, que cambien, que se salten las normas. La iniciativa es lo que cuenta. Si la tienen no podemos cortarla. Hay que emplear técnicas de judo.
  6. Si las empresas no son capaces de entender de qué va todo esto, quizá debamos trabajar con personas emprendedoras y dejar a los elefantes que jueguen entre ellos. No va con nosotros ese tipo de batallas. Quizá sea mejor utilizar las actitudes emprendedoras en proyectos que se muevan al margen del poder empresarial establecido, sea esto lo que sea.
  7. La planificación sigue siendo útil, siempre y cuando ocupe poco tiempo y permita rehacer lo que ha salido mal. Su objetivo es “párate y piensa, pero haz”. Tenemos que poner en marcha prototipos que se acercan cada vez más a la realidad, fundir el diseño con la acción. Pensar y hacer no pueden vivir en departamentos separados. Así que las personas en las organizaciones deben saber que pisan dos departamentos al mismo tiempo.
  8. Cada casa es diferente. Menos mal. Así que en todos los sitios hay palancas, pero las palancas son diferentes según circunstancias. Incluso las palancas cambian en la misma organización con el paso del tiempo. Así que no queda más remedio que pensar en positivo y buscar a Wally: las palancas andan por algún lado. No hay problema, existen; sólo que aún no las hemos encontrado. Es la parte buena del cuento.
  9. Si la gente joven desconfía de las empresas en las que comienzan a trabajar, tenemos que volver a la casilla cero del juego de la oca. Hay que volver a hablar en plano de igualdad porque si no, la energía que desperdiciamos es demasiada. Lo peor que te puede pasar no es que tengas gente joven desmotivada; lo peor es que no quieran marcharse de tu empresa.
  10. Las empresas tradicionales son vulnerables. Las personas podemos darles mil vueltas y engañarlas con nuestros proyectos. Quizá podamos comenzar por pequeñas revoluciones internas. Olvidar el proyecto compartido, el sentido de unidad, los valores y toda esa parafernalia mediática. Podemos engañar a las empresas y jugar a generar condiciones donde conseguimos objetivos por el puro placer de hacerlo. Eso sí, como diría Robe Iniesta, de Extromoduro: ¡Que no se enteren!


Y todo esto ya lo iremos desarrollando porque, como decía hace un post, tiempo tenemos. Iremos a la carga con ideas de Slavoj Zizek (gracias, Alfonso), Brian Holmes (gracias, María ptqk), el propio Hamel y una pizca de Naomi Klein.

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Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

(2) comentarios

  1. Anonymous
    26/06/2008 at 14:36

    chapeau Julen

  2. Aitor Bediaga
    26/06/2008 at 22:34

    Muy interesantes tus diez consejos. Es hora de azotar a los dinosaurios y hacer o que evolucionen o que desaparezcan. Por cierto... me alegra ver que has pasado a ser más optimista... Con lo sano que es ser optimista...

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