Poco a poco van llegando a las blogosferas más y más entidades que tradicionalmente no se han movido por estos lares. El pasado 2 de junio Euskalit abrió su blog: Consultoría y Excelencia. Para que os situéis, de acuerdo con su misión, Euskalit es “un grupo de organizaciones constituido como Fundación propiciada por el Gobierno Vasco para fomentar la mejora y la innovación de la gestión mediante la promoción de la cultura de la Calidad Total dentro de sí mismas y en todos los ámbitos de la sociedad, con el fin último de contribuir al desarrollo, competitividad y bienestar de la Comunidad Autónoma del País Vasco. EUSKALIT, en su actuación, se ajustará a los principios de la Calidad Total.”
Allí trabaja entre otras personas, Luis Jiménez, aprendiz semi-oculto con actividad en Internet ya veterana y un blog de esos que podríamos denominar de “nicho”, con el que a finales del mes de mayo pasado cumplió los dos añitos. Además, un buen equipo de profesionales, que ha metido muchas horas por la calidad total en esta parte del sur de Islandia. Entre otras batallas, han animado a muchas empresas a moverse en línea con EFQM, con resultados palpables, y se podría decir que son referentes a día de hoy en formación en gestión de calidad, con su curso que va ya por la decimoquinta edición.
Han tenido el detalle de colocar este blog en su blogroll, así que les devolvemos el favor para animaros a que os deis una vuelta por esta nueva ventana de Euskalit al mundo. Por cierto, que comparto sitio allí con Enrique Sacanell, Germán Gómez-Tejedor y Josu Ansola. Además, según me han comentado en breve tendrán nueva web en marcha.
Y como quiera que soy profesor colaborador de Euskalit en la metodología de 5S, os dejo con el video (en tres partes) que utilizamos en nuestros cursos y que han subido a Youtube. Así que si queréis conocer a nuestro cocinero 5S, adelante.
Otra vez se me iba la mano e iba a escribir “en MCC”, pero no, ahora es MONDRAGON, en mayúsculas y sin tilde, y aunque su web se haya disfrazado un poco, los contenidos siguen insistiendo en MCC, incluyendo a su presidente. Cosas extrañas de quienes deciden las cosas de imagen corporativa. Bueno, a lo que iba: El Correo Digital publica una entrevista con Txomin García, director general de Ulma. En este blog ya hemos realizado algún pequeño apunte sobre este grupo empresarial nacido desde la Gipuzkoa profunda, allá en Oñati.
En la Facultad de Empresariales de Mondragon Unibertsitatea es bien conocido el caso de Ulma, por su cercanía geográfica, y también emocional supongo). De hecho en los órganos rectores de la cooperativa (cada facultad de la universidad tiene forma de cooperativa) siempre hay presencia de personas relevantes de Ulma y son muchos los vínculos con este grupo cooperativo.
En mi caso, sin embargo, no he desarrollado mucha relación profesional con Ulma. Tuve la oportunidad de dirigir el proyecto fin de máster de un directivo y también recuerdo que al principio de mi vida profesional hice alguna selección de personal. Pero poco más. Por cierto, que no es el caso, por ejemplo, de Germán, que sí ha trabajado mucho con ellos.
Cuando digo lo de “atípico” me refiero al hecho de que los negocios de Ulma no se alinean desde una perspectiva de mercado. Es decir, es un grupo empresarial que trabaja en diferentes mercados y con diferentes productos. De hecho sus siete líneas de negocio son:
Agrícola
Carretillas Elevadoras
Construcción
Piping
Handling Systems
Hormigón Polímero
Packaging
Desde fuera siempre he pensado que deben de verse como buenos gestores y luego, claro, se trata de desarrollar actividad en aquellos mercados que mejores perspectivas tengan. Si alguien necesita unas cuantas dosis de optimismo en estos momentos de crisis, extraigo algunas perlas de la entrevista con Txomin García:
-Durante los últimos años Ulma ha registrado crecimientos muy importantes de facturación y de beneficios. ¿Serán capaces de mantener ese ritmo pese a la crisis?
-Desde 1993 venimos creciendo de media por encima del 20%. ¿Cómo hemos podido mantener ese fuerte ritmo? Pues básicamente gracias a dos ejes de actuación. Uno es la internacionalización, y el otro, la diversificación y la apuesta por nuevos productos de mayor valor añadido. Tenemos varios frentes abiertos para mantener esa dinámica. De hecho, para este año, y ya teniendo en cuenta la crisis, habíamos hecho unas previsiones de crecimiento en torno al 12% ó 13% en el conjunto del grupo para alcanzar unas ventas superiores a los 800 millones de euros. En principio, mantenemos esa estimación.
-Tenían previsto invertir 500 millones de euros hasta 2010 y crear más de 1.000 nuevos empleos. ¿La actual situación puede malograr esos planes o paralizar algún proyecto?
-No. Mantenemos todos los proyectos de inversión. En 2007 invertimos 160 millones de euros y en 2008 tenemos comprometidos 205 millones. Es decir, lo más probable es que los 500 millones previstos hasta 2010 se vean ampliados para lanzar nuevas actividades y potenciar nuestro posicionamiento internacional.
-La crisis financiera ha llevado a las entidades financieras a cerrar el grifo del crédito a las empresas. ¿Se están encontrando ustedes con problemas de financiación?
-No. Tenemos unos niveles de generación de ‘cash flow’ muy altos. El pasado año, de casi 200 millones. Ello nos permite autofinanciar una parte muy importante de nuestras inversiones. Por si fuera poco, tenemos una muy buena situación de solvencia. No estamos teniendo restricciones, y nuestro nivel de endeudamiento es muy cómodo.
Y por si no quedaba claro, la última perla:
En lo que respecta a la diversificación, ya tenemos siete negocios y nuestro eje de actuación filosófica se basa en que tenemos que ser líderes en todo lo que hagamos. No estamos cerrados a entrar en otros negocios que creamos viables, pero nuestra política plantea promover nuevas actividades en los negocios en los que ya operamos.
Así que aquí os dejo el caramelo de optimismo del día. Disfrutadlo.
Ha sido un placer escribir con Maite Darceles un artículo para Nexe, la revista de la Federació de Cooperatives de Treball de Catalunya. Nos pusimos mano a mano hace un par de meses a partir de una petición de Alfonso Vázquez y vimos que nuestros puntos de vista eran radicalmente complementarios. El punto de encuentro estaba en torno a las personas, a su valor dentro de cualquier tipo de organización y, en este caso, mirando sobre todo al modelo cooperativo. Así de fácil, así de simple.
Persones i tecnologia es donen la mà per aprofundir en els valors cooperatius, este es el artículo que amablemente nos han publicado traducido al catalán. Podéis descargar la revista completa desde su web (pdf 581 kb). Nuestro artículo va de la página 65 a la 76. Si queréis una versión en castellano, la he dejado accesible en mi wiki. Incluye, a diferencia de la versión en catalán, una serie de referencias bibliográficas que insertamos al final del artículo.
Y como botón de muestra me quedo con estos dos preciosos párrafos que escribió Maite:
Es por ello que la expansión y el despliegue del conocimiento requieren de un enfoque y un contexto radicalmente distintos a los que ofrece el modelo imperante; requieren entender y abordar la estructura organizativa no sólo desde una perspectiva estática, sino esencialmente dinámica. El modelo imperante fue creado y desarrollado desde la centralidad de la máquina. Ahora nos proponemos organizaciones que giren alrededor de un ser vivo, de la persona. La centralidad de la máquina (inerte) obliga(ba) una estructura rígida solamente mutable desde fuera de la máquina y, por analogía del resto de factores productivos con la máquina, el trabajo sólo se organiza y se planifica también desde fuera, es decir, desde arriba, desde niveles más altos de la estructura jerárquica.
La centralidad de la persona y de su conocimiento, por el contrario, conlleva organizaciones fluctuantes y dinámicas, que tenemos que aprender a desplegar. Porque en este nuevo paradigma la génesis o motor del cambio -cambio que consideramos elemento indispensable para la supervivencia, ya que la repetición perpetua conlleva perder toda conexión con la realidad competitiva- está en la persona, es decir, en el propio factor clave. Ya no se trata de separar el conocimiento de la acción, la planificación del proceso productivo, sino de construir contextos organizacionales que los integren y se erijan desde el potencial (dinámico) de las personas.
Ayer por la tarde participé con una brevísima alocución (1) intervención en Basque Innopolis 08, un sarao que organizó Innobasque aprovechando la Asamblea General que tuvo lugar en el Kursaal. Tuve mi minuto de gloria para decir cuatro cosas respecto a mi idea de Innobasque dentro de un contexto general de presentación mediática, lo que da para lo que da.
Volví a la carga, camiseta de aprendiz en ristre, con la idea de diversidad frente a la de proyecto monolítico. Y es que cada vez me parece más evidente que son baldíos los intentos por generar un proyecto común a lo bestia. Bueno, no quiero desanimar a nadie, pero me parece que esos grandes proyectos no son nada si no consiguen facilitar la creación y desarrollo de los proyectos personales y de otros pequeños o no tan pequeños proyectos colectivos. Pero ya lo iremos viendo. Quizá ambas líneas sean necesarias y debamos pensar en grandes y pequeños proyectos al mismo tiempo. Desde luego que la energía que está desplegada en torno a Innobasque es espectacular. Eso no se lo quita nadie.
La fragmentación, el individualismo o las nuevas identidades en la red tienen que encontrar un contrapunto en el que pueda reutilizarse su vitalidad. Así que se me hace difícil ver un Innobasque. Yo veo muchos Innobasques, que ya no sé si son Innobasque o son otra cosa.
No quise utilizar la palabra transparencia, pero me arrepiento bastante de no hacerlo. Porque me parece que aquí tenemos una de las grandes batallas por ganar. Hay demasiada gente con miedo a abrir su trabajo a la sociedad. Pero es que no le veo ningún sentido a no aceptar la transparencia como seña de identidad cuando lo que quieres es movilizar y que la sociedad se entere de tu proyecto.
Ayer sólo hablé un minuto. Pero también me di cuenta de unas cuantas cosas que se mueven por detrás de estos actos mediáticos de cierta envergadura:
Mucha gente trabaja para que estas cosas salgan bien y a veces no tan bien. La gente que interpreta al lenguaje de sordos, quienes se encargan de sonido y toda la parafernalia multimedia, quienes se preocupan porque quienes vamos a estar bajo los focos nos sintamos a gusto. Mucha gente a la que agradecer.
El amigo Pedro Luis Uriarte se lo pasa pipa con estos saraos. Uno puede estar o no de acuerdo con lo que dice, con unas cosas más, con otras menos. Pero el hombre disfruta con lo que hace. Eso no se lo quita nadie, desde luego.
Cuando tienes 300, 500 ó 1.000 personas en un auditorio hay tensión. Da igual que seas catedrática o que te dediques a la horticultura. Hacer es una cosa. Comunicar es otra, sobre todo cuando tienes tantos ojos frente a ti. Reconozco que me lo paso bien ahí, aunque siempre hay un gusanillo por la tripa que se mueve en estas ocasiones.
Respecto a las intervenciones, además de quienes tuvimos el minuto de gloria, hubo una conferencia interesante de Alfonso Vegara sobre innovación y territorio. Me acordé mucho de Juan Freire. Hubiera sido estupendo un mano a mano. Pensé que escucharía algo sobre hiperterritorio, pero no salió el palabro. Con todo, estuvo bien. Por último, el lehendakari aprendiz se marcó un breve discurso donde citó a Castells. Ya veis cómo están las cosas.
Ah… y nos salimos con el aroma de la innovación (¿?). Otro día más y mejor. Disfrutad, que llega el fin de semana.
—–
(1) Según la RAE, “alocución” es “Discurso o razonamiento breve por lo común y dirigido por un superior a sus inferiores, secuaces o súbditos.”
El Foro Ítaca está que arde ahora que tenemos una propuesta sobre la mesa para debatir en torno al diseño de un nuevo programa sobre personas que algunas intrépidas mugalaris andan barruntando como posibilidad de futuros programas de ayudas a la gestión en las PYMEs de por aquí… y hasta aquí puedo leer, valga la redundancia.
En esto Alfonso Vázquez ha compartido un par de reflexiones que realiza Gary Hamel en su último libro, The Future of Management (los subrayados son mías):
Cualquier experimento en management con un resultado contrario a la lógica es positivo. Como una palanca, puede ayudarle a levantar las tablas del suelo de la ortodoxia en management. Sin embargo, un solo avance notable, por muy indispensable que sea, tiene pocas posibilidades de llegar lejos ante los retos abrumadores que se le plantean. Lo que se necesita es una reforma completa de los principios, procesos y prácticas que conforman el inestable edificio del management moderno. [...] Al final, las iniciativas aisladas y los proyectos únicos no pueden sustituir a una campaña global sostenida de innovación pionera en management. Actualmente no conozco ninguna empresa que haya emprendido una campaña de esas características. Podría parecer que muchos directivos se han resignado a las relaciones de intercambio subóptimas y a las incompetencias organizacionales que constituyen los efectos secundarios inevitables de nuestro modelo de management de principios del siglo XX. Como los que padecen una enfermedad crónica, no pueden imaginar una existencia libre de padecimientos. Sin embargo, y como hemos visto, no sólo es posible imaginar cambios radicales del statu quo del management, sino que esas ideas pueden convertirse en prácticas rentables.
Ya basta de pronósticos. [...] He afirmado en todo momento que la tecnología del management debe ser reinventada, y será reinventada. La única pregunta es: ¿quién va a hacerlo? Llegados a este punto ya debería entender que el beneficio va mucho más allá de superar a sus competidores o de asegurarse un pie de página en los anales del management. Existe una razón más profunda, y más noble, para afrontar el reto de la innovación en management (y una oportunidad histórica). Por primera vez desde el nacimiento de la era industrial, la única compañía adecuada para el futuro será aquella que también resulte adecuada para los seres humanos. Esta es su oportunidad: crear un modelo de management del siglo XXI que realmente aproveche, honre y aprecie la iniciativa, la creatividad y la pasión humanas (ingredientes esenciales del éxito empresarial en este nuevo milenio). Si lo hace, habrá creado una organización plenamente humana y completamente preparada para las extraordinarias oportunidades que se le presentarán.
Tras las reflexiones de Hamel y mi actitud algo escéptica de los últimos tiempos, creo sin embargo, que el reto está en dibujar alternativas al mangament actual desde sus contradicciones. Y como guía para desarrollar en otros artículos se me ocurren diez contradicciones en las que hurgar para cambiar hacia modelos que tengan en cuenta más a las personas.
Cualquier solución planteada desde la dirección tiene altas probabilidades de fracasar. Y a medida que pase el tiempo, esas probabilidades se incrementan. Las personas van a oponerse a sus gestores. Van a ser personas contra organizaciones. Y por primera vez quizá en la historia, las organizaciones pueden perder la batalla. Al menos en el primer mundo.
El lenguaje del management está muerto aunque nos hablen de comunicación. Repleto de palabras abstractas que la ciudadanía de a pie no usa. No es ya que nos pongamos de acuerdo en el significado de los términos; es que los términos en sí mismos no interesan.
Las empresas y las personas se están distanciando. Todo el discurso de la integración, el compromiso y las personas como principal activo se desmorona. La distancia se hace cada día mayor. En la medida en que nos acerquemos a situaciones cercanas al pleno empleo, las personas le van a dar leña a sus empresas. No sé si es revancha, pero la gente pasa de sus gestores. Aunque, claro, ahora ha llegado la crisis y quizá haya que esperar algo más de tiempo.
Las empresas no son asépticas. Deben pedir perdón por el daño que han hecho en muchos casos. Abordar la mejora de la gestión sin cuestionar ciertos modelos globales que el management ha aplicado hasta ahora es sembrar en terreno estéril. Hay que empezar por un acto de humildad y por cuestionar modelos mentales. La empresa no es objeto de devoción entre la ciudadanía.
Al mismo tiempo que el sistema global es difícil de modificar, el pensamiento paradójico nos permite empezar por cualquier esquina. Sólo hace falta convicción y ganas de cambiar las cosas. Esas ganas pueden estar en un grupo de personas que trabajan en puestos administrativos, en un equipo de proyecto atípico o en un grupo de colegas que comparten el coche para ir a trabajar. Si hay iniciativa, bienvenida sea. Que hagan, que muevan, que cambien, que se salten las normas. La iniciativa es lo que cuenta. Si la tienen no podemos cortarla. Hay que emplear técnicas de judo.
Si las empresas no son capaces de entender de qué va todo esto, quizá debamos trabajar con personas emprendedoras y dejar a los elefantes que jueguen entre ellos. No va con nosotros ese tipo de batallas. Quizá sea mejor utilizar las actitudes emprendedoras en proyectos que se muevan al margen del poder empresarial establecido, sea esto lo que sea.
La planificación sigue siendo útil, siempre y cuando ocupe poco tiempo y permita rehacer lo que ha salido mal. Su objetivo es “párate y piensa, pero haz”. Tenemos que poner en marcha prototipos que se acercan cada vez más a la realidad, fundir el diseño con la acción. Pensar y hacer no pueden vivir en departamentos separados. Así que las personas en las organizaciones deben saber que pisan dos departamentos al mismo tiempo.
Cada casa es diferente. Menos mal. Así que en todos los sitios hay palancas, pero las palancas son diferentes según circunstancias. Incluso las palancas cambian en la misma organización con el paso del tiempo. Así que no queda más remedio que pensar en positivo y buscar a Wally: las palancas andan por algún lado. No hay problema, existen; sólo que aún no las hemos encontrado. Es la parte buena del cuento.
Si la gente joven desconfía de las empresas en las que comienzan a trabajar, tenemos que volver a la casilla cero del juego de la oca. Hay que volver a hablar en plano de igualdad porque si no, la energía que desperdiciamos es demasiada. Lo peor que te puede pasar no es que tengas gente joven desmotivada; lo peor es que no quieran marcharse de tu empresa.
Las empresas tradicionales son vulnerables. Las personas podemos darles mil vueltas y engañarlas con nuestros proyectos. Quizá podamos comenzar por pequeñas revoluciones internas. Olvidar el proyecto compartido, el sentido de unidad, los valores y toda esa parafernalia mediática. Podemos engañar a las empresas y jugar a generar condiciones donde conseguimos objetivos por el puro placer de hacerlo. Eso sí, como diría Robe Iniesta, de Extromoduro: ¡Que no se enteren!
Y todo esto ya lo iremos desarrollando porque, como decía hace un post, tiempo tenemos. Iremos a la carga con ideas de Slavoj Zizek (gracias, Alfonso), Brian Holmes (gracias, María ptqk), el propio Hamel y una pizca de Naomi Klein.
Ayer tras cerrar un programa de formación-acción de 5S con Euskalit me di una vuelta en torno al pantano de Uribarri Ganboa. Como quiera que la vuelta no requiere mayor esfuerzo ni concentración excepto en su parte final, tuve tiempo para oxigenar algunas ideas mientras daba pedales. Entre todas ellas, le di forma a dos. Quizá haya que volver otro día al pantano de las ideas.
La primera de ellas tiene que ver con nuestro grupo de investigación de empresa abierta. Voy a tratar, con la gente que tenemos alrededor y bien dispuesta, de darle un impulso. Creo que estamos en circunstancias favorables. Las ideas de empresa abierta se propagan. En tiempos de crisis parece que quienes comparten, tienen las antenas desplegadas y sus conexiones bien engrasadas pueden salir adelante en mejores condiciones.
Impulsar el grupo de investigación pasa por dos líneas: una conformando un equipo cercano comprometido con la generación de ideas y proyectos (estoy seguro de que tenemos la base adecuada) y otra divulgando el proyecto y captando más adhesiones. Creo que también ha llegado el momento de proponer una jornada de trabajo (David la llama “reunión científica” porque es más académico que yo) en la que compartir conversación con aquellas personas interesadas en la materia. Es un buen objetivo. En breve más información.
La segunda idea a la que di forma ayer es la de darle un giro a mi actividad profesional de consultoría. Sí, estoy algo mosca con lo que veo en las empresas tradicionales. Es evidente que en muchas de ellas veo terrenos poco abonados a las ideas que manejamos aquí. Pero, al mismo tiempo, también veo gente que comprende el potencial que encierran nuestros planteamientos de empresa abierta. Y en mi caso todo ello pasa por la actividad docente, pero sobre todo por la de consultoría. Así que hay que moverse.
¿En qué se traduce esto? En reactivar aquellas propuestas de consultoría 2.0 que manejamos hace ya tiempo y que amenazamos con reactivar de nuevo. Hay que preparar el camino. Pero consultoría artesana ya la hay repartida por muy diversos lugares. Así que la primera idea de una jornada sobre empresa abierta podría también ligarse con esta segunda de una jornada sobre el modelo de consultoría artesana en red. Seguro que Javier Llinares, Miguel Rodríguez o Ernesto Garrido, entre otra mucha gente se anima. Ya lo prepararemos.
Ahora que el pantano de Uribarri Ganboa sirvió para concretar las dos ideas, sólo queda desarrollarlas a través de algún otro itinerario en bici de montaña. Ha llegado el buen tiempo, los días son largos. Vamos a tener tiempo, no hay duda. Tenemos todo el tiempo por delante.
Ayer me reuní con Aitor Bediaga para intercambiar puntos de vista sobre su proyecto fin de máster MBA acerca de Open Innovation. Es evidente que en la actualidad hay conformada ya una cierta línea “oficial” de pensamiento en torno a la materia. Hace unos días, por ejemplo, comentaba en el blog de nuestro grupo de investigación de empresa abierta el caso de un reciente estudio sobre la innovación en el sector de automoción aquí en Bizkaia (pdf completo) donde ya aparece la necesidad de plantearse enfoques de Open Innovation. Hasta ahí llegamos.
Por otra parte, The McKinsey Quarterly acaba de publicar (registro gratuito requerido)The next step in open innovation , un artículo de Jacques Bughin, Michael Chui y Brad Johnson donde desarrollan las ideas de co-creación distribuida, que es como están llamando también a estos planteamientos. Sin embargo, una de las claves es difícil de asumir por la mayor parte de las empresas. Hablamos, claro está, de la cesión de control a otros agentes.
The example of Wikipedia suggests that companies can take even greater advantage of specialization by ceding more control over decisions about the content of products to networks of participants (suppliers, customers, or both) who interact with one another.
Aunque, por otra parte, los autores del artículo consideran que no hace falta repensar la empresa al completo para comenzar a trabajar con líneas más abiertas de innovación y citan el ejemplo de Lego.
Companies do not have to reconceive their business systems to start experimenting with distributed cocreation. In many cases, the first step is to identify where it may already have spouted within the company. At LEGO, for example, the executive team recognized the possibilities in part because of the success of a product launched in 1998: Mindstorms, programmable bricks originally developed as an educational tool through a partnership with the MIT Media Lab. A remarkable community of Mindstorms enthusiasts—adults as well as children—embraced the product and began to share designs online. This success prompted LEGO’s executives to consider how the company could use its online LEGO Gallery to harness the creative efforts of customers to develop ideas or products in its main toy-brick business.
En la jornada sobre Open Innovation que vamos a llevar a cabo el día 14 de julio con Araba Enpresa Digitala contaremos algunas de nuestras ideas al respecto. Pretendemos que sea una sesión práctica, de diálogo en torno a estas nuevas alternativas de innovación. Os esperamos.
El caso es que tenía ganas de acercarme, entre otros sitios, a la necrópolis de Cuyacabras. Es tremendo el lugar. Según parece, son tumbas de la Alta Edad Media, en un poblado que estuvo asentado en esta zona entre los siglos IX y XIII. Creo que sin conexión a Internet todavía.
Entre los pinos se esconden unas enormes moles de piedra con oquedades para albergar en su día a los difuntos. Son más de 150 y hay además algunos nichos. Sobrecoge verlas ahí, antropomorfas, muchas de ellas diminutas, indelebles al paso del tiempo. Hoy están habitadas por el agua que también por aquí ha caído a mares en los últimos tiempos.
Toda esta zona de la parte sur de la Sierra de la Demanda contiene un buen número de necrópolis. En Duruelo de la Sierra, por ejemplo, puede verse una junto a la iglesia de San Miguel Arcángel, en el centro del pueblo. Es una zona que me encanta para dar pedales. El año pasado subí a las lagunas de Neila (al tiempo que mi rodilla izquierda se quejaba con amargura) y éste me he recorrido más tranquilo un montón de kilómetros por pistas bien sombreadas en las que es bastante probable que te cruces con algún corzo, como me ha pasado en varias ocasiones.
Hay un buen número de senderos balizados de pequeño recorrido (marcas amarillas y blancas) aunque, como casi siempre, el mantenimiento deja bastante que desear. Unos cuantos postes indicadores han pasado a mejor vida y las señales de color piden renovación a gritos. Tienen editado un mapa que muestra información detallada de desniveles y porcentaje de ciclabilidad si quieres moverte con la bici. Eso sí, no tengo ni idea de dónde localizarlo en Internet.
En fin, que ya tenía ganas de pasar un fin de semana de pedaleo por el monte tras un semestre de actividad laboral frenética. Por cierto, que mi base de operaciones para esta zona está en Canicosa de la Sierra. He repetido alojamiento porque el año pasado me sentí muy a gusto en La Ermita, una casa de turismo rural que regenta Fran, un tipo bien majo y entusiasta de los hongos. Si quieres buscar setas y te apetece fin de semana tranquilo, es una muy buena alternativa.
Mis andanzas por las empresas, aquí y allá, me están conduciendo a un punto de escepticismo preocupante. Lo comentaba con Borja el día que nos fuimos a la ESTIA a cuenta de la jornada sobre conocimiento tácito en la empresa. Tengo claro que lo que me genera cada vez más ruido es la incoherencia de muchas empresas, que manejan un discurso a mi modo de ver demasiado hueco, muy de cara a la galería, pero que luego son incapaces de manejar en la práctica. Además, la esclavitud de los resultados a corto plazo dibuja un panorama oscuro del que es complicado salirse.
La sostenibilidad, por ejemplo, parece otra de las palabras de moda también en la empresa. Es un concepto que encaja bien en la idea del procomún pero sangrante cuando indagas en ella desde la perspectiva empresarial. Por cierto, aprendizAlvizlo es un compañero al que seguir la pista para compartir este tipo de preocupaciones. Y es que el legado que dejemos a nuestra descendencia puede ser oscuro, si no negro, con tanta sostenibilidad de tómbola. Las contradicciones del sistema son preocupantes. Tomemos el ejemplo de Eroski, una cooperativa preocupada por su responsabilidad social corporativa. Evidente, con recursos colocados en ese tema. Pero, al mismo tiempo, coloca un nuevo centro comercial en Portugalete, en plena zona del Gran Bilbao. Un centro que va a provocar millones de desplazamientos en coche de apenas unos pocos kilómetros. Contaminación masiva vía coches que se desplazan de un aparcamiento a otro, en un trayecto demencial.
Demasiadas incoherencias entre la escala micro y la escala macro. La responsabilidad social se va perdiendo al agigantar al pequeño porque se diluye entre quienes toman decisiones presionados por las cuentas de resultados. Todo se analiza según su impacto en los resultados. Pero esos resultados lo son desde una escala temporal limitada, que nada tiene que ver con el discurso del procomún.
¿Podríamos considerar el management, las ciencias de la gestión de las organizaciones o algo similar como parte del procomún? Son términos que conviven mal, me temo. ¿Estamos ante un oxímoron porque se interpone la competitividad, el nuevo Dios de la sociedad del primer mundo? La eficiencia, la productividad, la competitividad, hacer más con menos, todo camina cuesta abajo y desbocado. Si los números no salen, reduzco mis fuentes de coste: personas, instalaciones o lo que sea.
Pensemos en la tan hiperexplotada innovación. Para innovar cogemos dos referencias: las empresas y la sociedad. Las primeras miran al mercado, la segunda la conformamos, sin embargo, todas nosotras, todos nosotros. Pero la primera hace tiempo que le ganó la tostada al mundo mundial. Las grandes empresas mueven el mundo. Contratan, despiden, influyen políticamente hasta donde pueden, manipulan, dicen que se responsabilizan, pactan precios. Están mirando a la última línea de su cuenta de resultados, no lo podemos olvidar.
Creo firmemente en el procomún como razón que justifica compartir con los demás, abrir las prácticas de gestión en las empresas y que otras personas las reutilicen. No tengo la menor duda de que esto cruje en la inmensa mayoría de empresas. Porque las empresas no piensan en el procomún. No es un concepto que les interese. Queda lejano y confuso. Es un territorio inhóspito que no casa bien con los resultados, por mucho EFQM o responsabilidad social corporativa que coloquemos.
La economía y la obsesión por la generación de riqueza (para unos pocos) machacan. Es el modelo actual aunque se pongan en marcha campañas mediáticas para vestir de cordero la piel del oso. Campañas mediáticas vomitivas en las que los creativos de las agencias de publicidad son el brazo armado que trata de hacernos ver que las grandes empresas multinacionales son emoción, son sentimiento, están cerca de las personas. Impresionantes momentos de hipocresía.
El tiempo glacial dirá a la humanidad hasta qué punto las empresas jodieron el planeta. Mientras tanto, el tiempo económico, la perspectiva anual que dice cuánto de bien va una empresa a través de la última línea de su cuenta de resultados seguirá ahí. Año tras año, empresas referentes porque hacen ganar dinero. Empresas innovadoras porque están en lo más alto del ranking, medidas con los indicadores que mejor convenga en cada caso. Regiones, países innovadores que buscan llegar los primeros.
Pero el tiempo de las personas es otra escala, diferente, adherida a sentimientos, a aprendizajes, a experiencias únicas, a momentos duros y a momentos felices. Las empresas se mueven en otro plano, un plano paralelo que parece perpetuarse. Es un plano donde el encuentro con sus personas es, con demasiada frecuencia, imposible. Porque manejan discursos diferentes.
Quiero escribir más sobre procomún y competividad. En todo este ¿pesimismo? creo que hay que continuar con proyectos de futuro. Nuestro grupo de investigación sobre empresa abierta seguirá hacia delante, no me cabe ninguna duda. Esté más o menos activo. Y seguro que hay muchas personas que necesitan modificar la relación que tienen con su actividad laboral y que verán que es necesario hablar de empresa y procomún. La mayor parte de las empresas no entienden lo que les decimos. Manejan otro paradigma. Pero las personas sí lo entienden.
Para terminar, os recomiendo que sigáis los trabajos del Laboratorio del Procomún de Antonio Lafuente y compañía. Yo tengo pendiente la lectura de varios de sus artículos. Iré dejando por aquí lo que analice al respecto. Ya sabéis de mi diarrea mental. Temas que me interesan:
la idea de propiedad y la de “apropiarse” de algo: ¿cómo casa con el poder movilizador del procomún?
cooperativas y procomún, ¿territorios incomprensibleme alejados?
los pocos ejemplos de empresas que comienzan a abrir su actividad, ¿hablan de procomún?
¿qué comprondría un supuesto “procomún” en el management?
Quería escribirlo pero acabo de encontrar, como tantas veces, el artículo de Juan Varela, con el que comparto opinión al ciento por ciento. Así que mejor lo redifundo al completo, que yo no sería capaz de decirlo mejor.
Europa aprueba la directiva de la vergüenza
La Europa del miedo, el egoísmo y la soberbia ha aprobado el recorte de los derechos de los inmigrantes. Muros, barreras y política despreciable unidas para tratar a las personas como mercancía. Vergüenza. Vergüenza de pertener a esta Europa ingrata y egoísta que usa inmigrantes cuando les conviene y los olvida, encarcela y criminaliza cuando ya no interesan. Vergüenza de un gobierno que se llama progresista y no tiene el coraje de oponerse con fuerza a estas violaciones injustas de los derechos humanos. En España sólo aplicaremos los 40 días de la legislación nacional, se escuda con hipocresía el PSOE. Amnistía Internacional ya ha respondido a la medida por la rebaja de la “seguridad y dignidad” de los inmigrantes y el mal ejemplo que Europa da al mundo. Vergüenza porque las personas nunca son ilegales. Vergüenza de las cárceles, los muros y las vallas contra inocentes. Vergüenza porque Europa se llena la boca de proclamas sobre los derechos humanos cuando los conculca y pisotea por el bien de su bolsillo. Vergüenza porque alardeamos de una misérrima ayuda al desarrollo cuando ninguna redistribución de la renta es más justa y adecuada en un mercado liberal que la de la inmigración, que aumenta la riqueza de los países receptores y la de los lugares de origen. Vergüenza de unos políticos populistas que se aferran a la fácil política del miedo en lugar de luchar por la mejora de las condiciones de vida, laborales y de servicios para todos sus ciudadanos y habitantes. Vergüenza por la falta de pensamiento crítico. Vergüenza de un pasado colonialista donde las cadenas y las prisiones vuelven a ser la frontera de los desfavorecidos. Un asco. Europa es una mierda.
Tres artículos importantes para leer y pensar: El País | Europa debe respetar los derechos esenciales de los ‘sin papeles’ | Jacques Delors, ex presidente de la Comisión Europea, y Michel Rocard, ex primer ministro de Francia, por una revisión de la directiva que no se realizará. El País | Europa se blinda ante los inmigrantes | Sami Naïr: denuncia la institución de un delito de inmigración y las medidas únicamente represivas. Público | 18 meses de cárcel por buscar una vida mejor | Philippe Legrain (no lo encuentro en la web)
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