Mozilla, Mitchell Baker y la transparencia paradójica

Hace algo más de un mes reseñé una entrevista a Mitchell Baker, la presidenta de Mozilla Corporation, que publicaba The McKinsey Quarterly. La he estado repasando con más detalle, ya que la hemos estado utilizando en el curso sobre Open Innovation que estamos impartiendo. El caso es que he encontrado algunas otras perlas que acercan su discurso al que manejamos por aquí cuando que Koldo Saratxaga y sus colegas se nos cruzan por el camino.

Cada vez estoy más convencido de que el aspecto crítico en la empresa actual es que las personas recuperen la libertad de movimientos. Me explico. Que dicho así parece que hubiera un régimen carcelario del que escapar. Pues va a ser que sí: la cárcel de la jerarquía. Mitchell Baker dice en la entrevista:

Turning people loose is really valuable. You have to figure out what space and what range, but you get a lot more than you would expect out of them, because they’re not you.

Es el mismo discurso de Saratxaga: hacer que la gente sea libre, ahí es nada. ¿Cómo puede ser que este tipo de afirmaciones, tan básicas, esté recorriendo el escenario de la gestión empresarial en pleno siglo XXI? ¿Acaso la gente que trabaja en las empresas no se sienten libres? Me temo que todo esto tiene que ver con los cargos que la organización formal otorga a las personas en las organizaciones. Cuando tienes una tarjeta que dice «Director Técnico» el sistema hace saber a las multitudes que hay alguien que controlará en última instancia las decisiones técnicas. Así de simple.

Lo entiendo porque, al final, resulta cómodo para las dos partes. El currela sabe que que hay un filtro, que se puede equivocar, pero que las consecuencias pudieran no afectarle (aunque luego el propio sistema ya se encargará de hacerle bajar de la higuera). El supuesto director técnico sabe que la tropa espera de él que asuma las consecuencias de ser el jefe. Está ahí para demostrar que puede tomar decisiones acertadas. A ti te pagan para decidir.

Mitchell Baker dice que «leadership had nothing to do with employment status» refiriéndose a su anterior cargo en Netscape y a la forma en que funcionan en Mozilla. Por aquí veo una de las claves para desatascar las organizaciones. Pero separar cargo y autoridad (me refiero a la que los demás te otorgan) es muy complicado. De hecho en la empresa se supondría que, por ejemplo, con una promoción interna, estamos dando cargo a una autoridad. Entonces, ¿por qué sigue la desconfianza instaurada en el corazón de tantas empresas?

Se me ocurre pensar que en el fondo hay un poso atávico de desconfianza. Y puede tener que ver con el miedo a compartir información. Mitchell Baker dice en la entrevista que en Mozilla valoran a la gente que puede manejar «large amounts of their work being public«. Lo público, la transparencia como antídoto contra la falta de confianza. Pero esto necesita personas maduras porque la transparencia puede sembrar la inquietud más que motivar en positivo. Comparemos:

1. Una persona tiene una enfermedad terminal. Se lo comunicamos. Consecuencia: aprovecha el tiempo que le queda para hacer todas esas cosas que siempre quiso hacer. Aprovecha su vida, la que tiene, la que le queda.
2. Una persona tiene cáncer una enfermedad terminal. Se lo comunicamos. Consecuencia: se hunde, la vida pierde todo su sentido, para qué seguir viviendo. Sus últimos días cargan con el drama añadido de saber que se muere.

¿Cómo desarrollamos en las empresas personas capaces de manejar la transparencia y la información como en el primero de los casos que comento? Asunto complejo.