Thursday, Jul. 18, 2019

El caso de Galfor en el Foro Itaca

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15/04/2008


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Disculpas por el ladrillo y algún que otro pequeño error que habrá por ahí repartido en el texto, derivado del “vivo y en directo”, pero el caso lo merece.

Toda una experiencia de transformación empresarial: Galfor, empresa del Grupo CIE Automotive. Nos lo cuenta Javier Curras, su director general. Aquí dejo mi contribución para difundir las ideas fundamentales de este caso, al que ellos mismos han bautizado como “Forjando compromiso”. Claro, es evidente, Galfor es una forja. Y aquí estamos en el Foro Itaca, aprendiendo de experiencias de transformación empresarial. Lo cuento a modo de crónica, haciendo de aprendiz de mi amigo M@k.

Información para situar a Galfor:

  • La empresa más importante de Ourense, con mucho peso específico allí.
  • Una historia complicada. Nace en el año 1966, de aquel famoso Barreiros, el del Simca 1000, ahí es nada. Luego varias vicisitudes (incluyendo 9 años en suspensión de pagos) hasta acabar en el Grupo CIE Automotive.
  • 2 unidades de negocio: cigüeñales y vehículo industrial. 392 personas. 65 millones de facturación en 2007.
  • De proveedor en serie a proveedor de desarrollo, sobre todo en cigüeñales.
  • Dato curioso: hacen el 100% de las amortiguaciones del fabricante de motos Triumph.

Y aquí viene lo increíble. La situación en 2002:

  • El pasado era una losa: había perdido dinero 35 de los 37 años de historia de la empresa. Lo normal era perder dinero. Falta de confianza en el futuro. La idea en aquel entonces: “nos van a cerrar”. La costumbre: mirar al pasado.
  • Personas enfrentadas entre sí, clima deteriorado.
  • Situación crítica con clientes.
  • Rotación en la dirección general: cuatro en los últimos cinco años.
  • No hay estrategia, no hay modelo propio.

La cultura de entonces, las “verdades absolutas”: es imposible crecer, es imposible ganara dinero, es imposible mejorar la calidad, es imposible mejorar la accidentabilidad. La palabra de moda: deslocalización.

El planteamiento de cambio:

  • Anclado en dos ejes: involucración y organización, con la idea de mirar a la excelencia.
  • No buscar culpables sino buscar soluciones.
  • No esconder los problemas porque no va a haber represalias.
  • Mirar al cliente como prioridad: sin ellos no hay futuro. Si no hay confianza dentro, no la vamos a generar con el cliente.
  • Las soluciones están en casa, porque tenemos personas y tenemos conocimiento.
  • Hacer prevalecer la acción sobre la reflexión.

Bueno, pues esta es la introducción al caso. Ahora viene la parte metodológica. Los apoyos básicos han sido:

  • Trabajador como persona. Las personas están satisfechas cuando aportan valor, las ideas que surgen de las personas necesitan un clima de confianza y libertad, la única ventaja competitiva va a estar en la capacidad de las personas para aprender y cambiar, la mayoría de las personas quieren que se cuente con ellas.
  • Nuevo modelo de relaciones. Adiós a las jerarquías, el poder se diluye, buscar gestores capaces de convencer e ilusionar, líderes basados en la autoridad que se les asigna, aceptar que la gente se equivoca ya que lo hacen porque deciden y ésta es la forma de aprender.
  • Trabajar aspectos emocionales. Esta es la parte fundamental: no hay cambio de comportamiento si no se ahonda en las emociones. Hay que cambiar sentimientos negativos por otros positivos y hacer que cada persona se sienta necesaria para el proyecto de la empresa a fin de crear un fuerte sentimiento de orgullo y pertenencia.
  • Comunicación. Compartir la idea de futuro para que se reparta entre las personas, manejando mucha información. Y además esta información debe ser la misma para el consejero delegado y para el comité de empresa. Comunicar como idea más allá de las reuniones, más relacionada con la “presencia”, incluyendo la idea de “asamblea” como instrumento.

Esos cuatro pilares (ideas) los llevan a la práctica a través de cuatro realidades:

  • Nuevo equipo de dirección. Personas jóvenes, sin contaminar, con alto potencial de comunicación y en las que se invierte en formación “humana” más que “técnica”, pero considerando que es necesaria la integración con quienes ya cuentan con experiencia.
  • Grupo de mejora. Con la idea de que quien sabe más es la persona que está allí trabajando todos los días. Así que hay que incrementar las competencias de las personas con formación, formación y formación.
  • Convivencia de organigrama funcional y organigrama de mejora. La idea es que cada persona tenga una doble función: la habitual y la de conducir una actividad de mejora que incluso puede no estar relacionada con su trabajo cotidiano. Y esto con la obsesión por gestionar hasta el límite, siempre midiendo y con datos, buscando una mejor forma de hacer las cosas. Es la importancia de la parte “tangible”.
  • Política de comunicación. Usan una revista corporativa, asambleas, felicitaciones personales, actos para compartir éxitos. Respecto a la revista, le asignan una dimensión muy relevante en la comunicación interna. Pero, además, comenta la importancia de la acción comercial y la venta del proyecto.

Los datos de la situación actual, tras todo lo anterior. Las “verdades absolutas” eran falsas. De 2003 a 2007: las ventas crecen un 113%, el flujo de caja crece un 286%, la productividad (en ventas/persona) crece un 66%, los defectos medidos en PPMs (partes por millón) bajan un 61% y en PPMs externos (los que llegan al cliente) bajan un 98%, el índice de frecuencia de accidentes baja el 68% y su gravedad un 73%. Además, puedes echar un vistazo al cambio en las instalaciones a través de las fotos del PDF que cito al final.

¿En qué se han convertido? En palabras de Javier Curras:

  • Una empresa con un magnífico ambiente de trabajo: filosofía work & smile.
  • Una empresa ambiciosa (se han llevado los últimos 15 proyectos a los que se han presentado).
  • La mejor empresa de forja en Europa en actitud hacia el cliente.
  • Una empresa orientada a la acción.
  • Una empresa con orgullo de pertenencia.
  • Una empresa donde todo el mundo tiene un doble rol: funcional y enfocado a proyectos concretos.
  • Es la empresa con uno de los trabajos más “penosos” pero con la puntuación más alta en las encuestas de satisfacción que realizan a sus trabajadores a la afirmación: “Me gusta mi trabajo y las tareas que realizo”.

Y el futuro:

  • Eliminar las condiciones duras y penosas tradicionales del trabajo de una forja.
  • De la deslocalización a la localización estratégica.

Tras la presentación, ronda de preguntas. Hago la relación de las que surgen para que consideréis los temas que nos interesan. Quizá vía preguntas dejamos la puerta abierta a profundizar en este tipo de experiencias.

¿Cómo se se ha implicado a los sindicatos?
Es una empresa con fuerte presencia tradicional de los sindicatos. El proyecto los ha descolocado, se han quedado sin el clásico contenido. No obstante, es lógico que continúe la tensión. Las reivindicaciones se han desplazado ya que se han acordado condiciones de base importantes, con subidas salariales significativas, un calendario de 214 jornadas/año, una simplificación de categorías. La idea es que participen cada vez más en la gestión de la empresa. Hay que dejarles espacio porque lo van tener en una u otra circunstancia.

¿Se ha conectado con el sistema retributivo de alguna forma?
Todavía no se ha entrado en este terreno. Es un tema cultural que necesita quemar etapas previas para abordarlo.

¿Se ha modificado el sistema de selección de personas?
No especialmente, aunque ahora que están en una tesitura de cierto relevo generacional se lo van a plantear.

¿Cómo se engancha a las personas que sistemáticamente no están enganchadas con el proyecto?
Siempre van a existir. Acordaron que no le dedicarían tiempo, sin más la actitud ha sido la de ignorar a esa parte. Con el tiempo cada vez son menos, pero es una batalla perdida. Comenta la imagen de la “flecha”, donde por una cuestión de límite elástico, aunque haya gente que no “tira” va a acabar “arrastrada” por quienes están en la punta de la flecha y por el resto del colectivo.

¿Cómo se ha integrado la gente nueva en el proyecto?
Se ha entrevistado a mucha gente, buscando personas que enganchen con el proyecto. También se ha apostado por algunas promociones internas. Hay un perfil de directivo, de persona que sintoniza con el proyecto. Este es el objetivo: la fuerza de un equipo, buscando complementariedad en las capacidades.

La jerarquía se eliminó, pero ¿podría volver?, ¿qué niveles existen?
Considera que ahora mismo hay tres niveles de gestión: la dirección, los equipos de gestión de los negocios y la gente del taller. Pero no hay jerarquías. Incluso los lugares físicos se utilizan indistintamente por gente del taller o de áreas tradicionalmente de oficinas. La gestión se ha trasladado a un segundo nivel y tiene que seguir avanzando para generar “descontrol” que haga que casi todos hacen de casi todo.
Sí que se considera importante disponer, por ejemplo, de un responsable de fabricación porque es necesaria una gran labor de coordinación. Este tipo de personas tienen que tener ascendencia sobre el resto y no tanto perfil técnico.

¿Cómo se transmite la ilusión?
Parecería que es un despliegue de muchas acciones en paralelo: cambios en la comunicación interna, venta de pequeños o grandes éxitos, participación en conversaciones informales. Es un continuo y quizá no tan fácil de planificar.

¿Qué aporta el consultor en un proyecto de estas características?
En esta ocasión, se trata de Alfonso Vázquez, y se reconoce en él la parte metodológica, de apoyo, de hacer ver otras experiencias de las que aprender. Es la parte más conceptual y también de cierta provocación para favorecer el cambio.

¿Qué está ocurriendo en las otras empresas del Grupo CIE Automotive cuando miran a este ejemplo?
No. Aunque en la División de Aluminio de CIE Automotive es probable que entren en dinámicas de este tipo. Echan en falta cierta transversalidad.

¿Cómo se tratan los excedentes de personal si automatizamos?, ¿es término prohibido en un proyecto de estas características?
Es una gran preocupación. En el caso de Galfor tienen suerte porque van a entrar en jubilaciones que les puede permitir hacer una renovación natural. Quieren seguir creciendo para mantener los niveles actuales de empleo.

Interesante, por último, una aportación de Maite Darceles, que estuvo entrevistando a algunas personas de Galfor: ha percibido que las personas no se sienten tan “directamente responsables” del cambio que ha ocurrido como parecería lógico pensar cuanto todo parece ir tan bien. Parece que se busca el éxito en factores externos. ¿Por qué pasa esto?

Aquí me paro, que era pura crónica. La presentación completa en PDF para quien le interese (ojo, que son 10 Mb) es una versión ampliada de lo que he contado aquí.

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Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

(7) comentarios

  1. M@k, el Buscaimposibles
    15/04/2008 at 15:03

    Pues les falicitarías calurosamente, ¿no? Casi me dan ganas de mandarle el curriculum, aunque no sepa ni llevar un kart ;->Aunque fíjate: ¡no tienen blog!

  2. manumanah
    15/04/2008 at 16:23

    muy interesante, más aún tratándose de una forja. Me ha hecho volver a leer lo que nos comentaba Antonio Linares (Aquél que desde SOL me habló por primera vez de Team Academy Euskadi) sobre las dinámicas del cambio y la cultura organizacional (http://antoniolinares.wordpress.com)

  3. Uxío Malvido
    15/04/2008 at 16:53

    Anima ver que hay transformaciones que son posibles. Me preocupa hasta que punto estas situaciones son escalables a grandes organizaciones. No tiene nada que ver la dinámica de cambio en una compañía de digamos 150 empleados que en las grandes multinacionales. Y sin embargo... es tan de sentido común y sería tan sano y tan productivo...

  4. Julen
    16/04/2008 at 05:05

    m@k, son abrumadora mayoría las empresas sin blog. No cabe duda.
    manumanah, gracias por la referencia.
    uxío malvido, a dimensión más grande, más difícil. Por eso, entre otras razones, me salí del sistema.

  5. Telémaco
    16/04/2008 at 19:31

    Gracias Julen.

    Desde el lado oscuro se agradece muchísimo saber que aún existe el otro lado (y aquí tan cerca, ¡parece increible!).

    Hoy me voy contento para casa.

  6. Juanito
    16/04/2008 at 23:40

    Me gusta leer estos posts. Me gusta ver que en España, aunque en raras ocasiones, la gente parece otra y realiza milagros. Los sindicatos, cuando entran las empresas en esta dinámica, llega un momento que lo unico que hacen es estorbar. Mi opinion, evidentemente sólo mía, es que el sindicato en una empresa así no puede ver al trabajador como alguien oprimido. El trabajador está contento porque en ello le va su trabajo y su bienestar. Los sindicatos no han entendido siempre que los entes que realizan mas actividad social en este pais son las empresas. Y evidentemente una empresa ha de dar beneficios. Y por supuesto, estos beneficios deben de llegar al trabajador y no sólo de forma económica. El trabajador es algo valioso, que debe de hacerse valer, pero no ha base de reivindicaciones pseudosociales. Esto no hace más que convertirle en un estorbo a la vez que los sindicatos. Muchas empresas han cerrado debido a esto. Los empresarios han preferido vender y no calentarse la cabeza, que estar todos los días lidiando y pelenado. Bastante tienen con los bancos y los clientes.
    Me alegro mucho y espero el ejemplo cunda, pero ya veis que ni siguiera en el propio grupo se ha instaurado dicha filosofia.
    Me recuerda mucho este caso al que describía el libro "La meta".
    Felicidades.

  7. Mikel
    17/04/2008 at 15:18

    Me ha gustado mucho la presentación de Galfor. Es una presentación que anima a seguir trabajando y luchando. cada vez hay más empresas que dan este paso en el cambio de los sistemas de gestión. espero que siga germinando el ejemplo.
    por cierto, el resumen fantástico! es como si hubiera estado presente. nos perdemos la emocionalidad del orador, pero con los resultados obtenidos, me la imagino.

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