Saturday, Dec. 16, 2017

Adios a la dirección, segunda parte

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28/04/2008


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Fernando Polo comentaba en el artículo Idea radical: adios a la dirección que escribimos allá hace un par meses:

Leo impresionado que todo el mundo está de acuerdo con tu idea radical, y no sé si responde al deseo infantil de un mundo mejor para mí, y para todos mis compañeros, o a la paranoia colectiva en la que parece que nos sume esta idea “no original” del crowd sourcing.

Que esta idea sea un ejercicio de reflexión extrema para replantearnos los estilos de dirección y la inflación de directivos, no me parece mal.

Que realmente haya gente que crea que una empresa (llámale iniciativa, organización, organismo, o lo que sea) puede funcionar igual, si quitamos corazón, cerebro, pulmones, y todos los seres unicelulares volvamos a pasar por millones de años de evolución para terminar replicando el organismo complejo del ser humano, me parece cuando menos divertido.

Sinceramente, echo de menos alguna crítica en los comentarios, para poder confiar un poco más en el crowd sourcing.

Al hilo de este comentario le dije a Fernando que iba escribir algunas cosas más por aquello de poner sobre la mesa argumentos y que luego cada cual interprete a su manera. De todas formas, mi artículo no citaba para nada el “crowdsourcing” y no voy a ahondar por ahí. Me interesa mucho más la idea de autogestión y el papel limitador que los directivos llevan a cabo en muchas organizaciones.

Separar la “gestión” que realizamos de nuestras cosas personales y la “gestión” de nuestras cosas profesionales tiene su miga. Yo estoy convencido de que en las empresas tenemos excelentes “gestores personales” aplastados por el sistema. Cuando digo “gestores personales” me refiero a la gestión que cada cual hace de su propia persona y de sus circunstancias. “Gestionar” es analizar, tomar decisiones, intuir, sopesar pros y contras, tener mano izquierda, dialogar, comprometer… Son cosas que se estudian en las escuelas de negocios y en otros lugares donde se enseña la supuesta ciencia del manajemén.

Pero en la gestión personal hay veces que eres la única persona con la que decidir. Eres tú y tus circunstancias. Y tienes que decidir. Tú eres la única persona con la que vas a pasar, al completo, el resto de tus días. No busques fuera. Tendrás que decidir por ti misma, por ti mismo.

(Casi) todo se puede aprender. Sólo hace falta que se den las condiciones y que la persona quiera. O mejor, que necesite aprender. Si la persona necesita y quiere, a poco que haya unas condiciones mínimas, aprenderá. Pues bien, me temo que muchos trabajos han sido despojados de la necesidad de gestionar. La separación entre quienes piensan y quienes hacen es un drama que conduce a la miseria organizacional. Yo incluso analizo, pero eres tú quien decide.

Muchas empresas han desconectado a la persona de la responsabilidad de autogestionar su actividad profesional. Han montado sistemas para aislar el factor humano. Han tratado de que, fuera quien fuera la persona que se ponía manos a la obra, el sistema fuera tan robusto que funcionara igual. Procedimientos, instrucciones, gráficos, que las cosas se hagan fácil. Tan fácil como si ni siquiera hiciera falta un humano para ello. Y nos hemos sentido orgullosos de lo conseguido.

Ahí es donde veo que quizá los supuestos puestos de “dirección” están impidiendo que muchas personas demuestren que saben gestionar. Y lo saben hacer porque sus vidas han estado llenas de decisiones, de momentos en que hacía falta analizar, en que hacía falta jugársela. Y han demostrado que saben gestionar. Entonces, ¿por qué no despliegan esas capacidades en su vida profesional?, ¿qué impide que lo hagan? Pues me temo que el sistema de gestión, donde los de arriba están para decidir y los de abajo para hacer y, por supuesto, para criticar a quienes toman decisiones. De la misma forma, claro está, que ellos critican a la ciudadanía rasa. Esto sigue estando escandalosamente extendido en nuestras empresas.

Llevo ya más de un año trabajando con una empresa en la implantación de equipos autogestionados. El camino es lento, casi diría que tortuoso. Una y otra vez parece interponerse una especie de muro invisible, pero poderoso, casi infranqueable, que impide a las personas asumir responsabilidades hasta el final. Son muchos años navegando en un barco cuyo timón les quedaba demasiado lejos. Alguien llevaba el rumbo, pero desde luego eran muy pocas las personas que se sentían con la capacidad de influir en él.

Cualquiera podría decir que si una muchedumbre se pone a dirigir la nave se genera caos. Pudiera ser. Pero no se trata de todos “a la vez”. Se trata de que te reúnas conmigo y hablemos de cuál es el rumbo que debemos tomar. Otra cosa es cómo nos repartimos los turnos para llevar el timón. Quizá sea muy difícil, pero si no me dejas decidir luego no esperes demasiado compromiso por mi parte.

Por cierto, tenía pendiente releer completo Radical, de Ricardo Semler. Ayer lo terminé. Quería repasar algunas ideas con las que ando moviéndome últimamente. Radical nos coloca en la segunda mitad de la década de los 80 y al principio de la de los 90. Es mirar 20 años atrás y darse cuenta de que todo aquello que leí hace tiempo, hoy sigue siendo una alternativa. Parece que aguanta bien el tiempo. Parece que no avanzamos lo suficiente.

Hoy lo veo cada vez más como una ética hacker del trabajo, si es que esta palabra tiene sentido cuando hablamos de hackers. Hay algo que hemos aplastado en muchas empresas: el compromiso de las personas. Lo hemos ahogado entre multitud de planes de gestión, sistemas de fabricación e historietas parecidas. Mientras decíamos que las personas eran importantes, las anulábamos para que el “sistema” funcionara a la perfección. Ya lo dice Gary Hamel en The Future of Management: Too much management, too little freedom.

Ya sé que recorrer el camino de nuevo es duro. Es ponerse delante de alguien y decirle: “Me he equivocado durante mucho tiempo. Perdóname. Creo que no he dejado que gestionaras tu actividad profesional.” ¿Por qué pedir perdón? Porque los directivos somos (lo digo porque también he tenido mi parte de responsabilidad) quienes hemos diseñado los sistemas. Hemos montado un tinglado para que el operario del taller gane mucha menos pasta que los directivos. Y, a la vez, hemos manejado el discurso de las organizaciones planas, de bajar responsabilidad a las líneas operativas, de hacer participar. Curiosas contradicciones. Eso es: “hacer participar”. Ni siquiera que decidas participar, sino que soy yo quien te “hace participar”.

Siempre digo que el mejor predictor de éxito de un curso es la necesidad de quien lo hace. El mejor diseño pedagógico con alumnas y alumnos que no quieren aprender está condenado al fracaso. Así que quizá no se trate tanto de hurgar en la pedagogía sino en las actitudes y en el sistema en sí mismo.

No sé, quizá estoy repitiendo argumentos. Pero es que me lo estoy encontrando tantas veces. ¿Por qué la gente no demuestra lo que vale como persona en su actividad profesional?

En fin, que no sé si sobrevuelo en círculos, pero sigo cada vez más convencido de que la llave está en que las personas encuentren la conexión perdida con su actividad profesional. Y quizá tenga que pasar porque quienes están en cargos directivos dejen de “dirigir” y se hagan a un lado.

——-

La fotografía es de torephoto en Flickr.

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Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

(12) comentarios

  1. Telémaco
    28/04/2008 at 10:35

    Se puede decir más alto pero no más claro.

    Aunque también estoy de acuerdo con Fernando en que tampoco es solución la "no organización". Pero personalmente tengo claro que organizar de otra manera, incluso aunque en un primer momento sea renunciando a aumentar la productividad (¡blasfemia!¡herejía!), para conseguir aumentar pasión y entusiasmo.

    Pero el principal obstáculo es que "los que reparten" deben renunciar a quedarse con la mejor parte. ¡Que complicado

  2. Diversidad Corporativa
    28/04/2008 at 11:24

    Comparto el diagnóstico: las personas tienen mucho más potencial y capacidad del que ponen de manifiesto en las empresas. Algo falla en el sistema. De acuerdo.

    Ahora bien no creo que la única solución sea la autogestión. Es más creo que es inviable para organizaciones grandes. Sí creo, en cambio, que otro estilo de dirección es posible. Y existe ya. Líderes que potencian las capacidades de sus equipos, que crecen junto a ellos y que logran resultados excepcionales. Y esa es la dirección que tiene futuro y que cada vez más demandarán las nuevas generaciones. O eso dicen los múltiples informes de tendencias en management...

  3. Moli
    28/04/2008 at 12:51

    Pero ¿somos capaces de renunciar al dinero y aún más al poder?. El poder explicítamente expresado o entre líneas... pero poder. Y si además es una mujer profesional la que se mueve , la rueca de la sociedad gira varias vueltas más en su contra.¿no?. Muchas ya estamos hartas de este machismo indecente.

  4. Fernando Polo
    28/04/2008 at 13:12

    He leído por encima, y me parece que esta idea tuya radical, ya no es tan radical, y que al final, no creo que podamos entablar una discusión muy polarizada sobre el tema (como mucho, sería muy abstracta y filosófica, recurriendo al humanismo, a la sociología, etc).

    Espero poder leerla con tranquilidad y volver a comentar.

  5. Alorza
    28/04/2008 at 16:08

    Creo que es un bonito camino a explorar. Hay que dejar que quien quiera, pueda y conseguir que quien pueda, quiera.

  6. Jose
    28/04/2008 at 19:39

    Estoy de acuerdo, y ahora mismo en mi compañía creo que es el único camino para poder volver a recuperar el compromiso de las personas.
    Yo también al leer Radical, pensé,.." este Semler lo hizo todo hace 15 años...", pero creo que es muy actual.
    El director de calidad de mi empresa visito una planta de motores de Ford en Almusafes, y allí si que tienen un sistema de grupos autogestionados, es un modelo que no ha logrado ford implantarlo en ningún otro centro productivo, donde las personas pasan 18 meses de formación antes de entrar a trabajar y donde solo hay 3 niveles jerarquicos, y cuando volvió a nuestra compañia me dijo,... jose eso no es válido para nosotros.

    realmente sé que tengo que hacer algo más con las personas, pero me siento un pelín desalentado, creo que voy a volver a leer Radical y los 7 dias de vacaciones para animarme.

    en cualquier caso, leerte lo que escribes me anima a ir en esa dirección.

    Un saludo

  7. Julen
    29/04/2008 at 05:12

    Telémaco, no cabe duda de que hay que blasfemar. De otra forma es imposible.
    diversidad corporativa, soy muy crítico con los programas de liderazgo. Tengo demasiado a menudo la impresión de que enfocan demasiado en el líder cuando es mucho más sencillo coger el punto de referencia de los "supuestos liderados".
    Moli, el poder arrastra y de qué forma. Es uno de los puntos negros.
    Fernando Polo, no creas que es tan abstracta. Formulada en un artículo puede serlo, pero cuando trabajas con empresas industriales te das cuenta de cómo los modelos mentales están ahí. En cualquier caso, será un placer continuar la discusión.
    Alorza, querer y poder son verbos que tenemos conjugar uno junto al otro, no cabe duda.
    jose, los modelos de equipos autogestionados que veo en muchas empresas multinacionales no se parecen mucho a la idea que manejamos aquí, me temo.

  8. Jordi Roma
    29/04/2008 at 07:00

    Es el único comino, en poco tiempo tendremos las empresas basadas en autogestión y empresas en periodo de extinción. Sigo preguntándome ¿Como los empresarios, tan duchos en hacer dinero, desprecian el capital que lleva cada trabajador en su cerebro?, será que no son tan empresarios.

  9. aitortxu
    29/04/2008 at 09:29

    yo creo que todo es bastante sencillo y miramos demasiado a nuestra condición humana y olvidamos nuestro bulbo raquideo, y nuestro el sistema rectiliano. Hay bastante mas de acto instintivo dentro de nosotros que lo que nuestra racional voluntad permite esconder. Esta dentro de nuestra naturaleza salvaje la ordenación jerarquica de roles y Tanto orden ( sistema ) como jerarquía ( verticalidad) son parte de nuestra herencia genética que nos lastran para impedir libertad y horizontalidad. No quiero tu dialogo porque eres segundo a mi y como tal tu recompensada es y será menor. Nos quedan unos añitos evolutivos para poder integrarlo definitivamente en nuestros cognos .... hasta entonces jefes, jefas y "mandaus" a tutiplen..

  10. Fernando Polo
    29/04/2008 at 09:33

    Julen,

    Creo que voy a discrepar un poco, porque si no, una vez más, te quedarás con comentarios planos y halagüeños en tu post. Me pregunto qué les haces ...

    1) No soy de ideas radicales, soy de momentos radicales. Eso sí, me gusta cambiar de polo (¿será por algo?), para dialogar conmigo mismo. Por lo que si en otro momento me ves defender lo contrario de lo que voy a defender ahora, no me lo tengas en cuenta, por favor (no soy un chaquetero, simplemente me gusta divagar).

    2) El mito de la autogestión es eso: un mito. Espero con expectación los resultados de tu proyecto. Por regla general, una técnica no funciona por eliminación de todas las demás.

    3) Gary Hammel (al cual me complace releer de tanto en tanto) es un consultor y brillante teórico. Sus teorías son, cuando menos, discutibles, como casi todas las que vienen con sello McKinsey.

    4) El mito del talento. Para la mayor parte de las organizaciones, contratar empleados A, por definición, es labor imposible. Sólo acceden a ese tipo de personas, las organizaciones que ya están arriba y que no tienen que haber llegado ahí, por el talento. En general, creo mucho más en las condiciones de mercado, que en la brillantez del equipo de una empresa, y no estoy seguro siquiera de que un equipo brillante no se pierda en su inteligencia, y no sea capaz de ver el mercado.

    5) La gestión del talento. Con la "guerra del talento", McKinsey abrió una caja de pandora, que mucha gente no logró digerir. Coge empleados buenos, suéltalos en la empresa, y que hagan lo que quieran. Fue justo antes de la burbuja tecnológica. Muchos de esos empleados deben seguir aún en prisión. Ante situaciones así, como inversor, preferiría la normalidad bien digerida, al caos excelente.

    6) La gestión de los mediocres. Por definición, las empresas "normales" (y por ello, rentables, también), se componen de gente mediocre (yo mismo presumo de ser un mediocre excelente, para regocijarme en mi oxímoron). A mí gusta el concepto de responsabilidad. De hecho, todo mi sufrimiento estos últimos meses (cambié de empresa hace un año) es conseguir hacer a la gente responsable. Dada mi manifiesta incapacidad, y antes de que me despidan, estoy tanteando otras fórmulas. Tras pasar de procedimientos definidos (haz esto), a buscar la responsabilidad vía objetivos cuantificables (haz lo que quieras, mientras alcances objetivos), el resultado es para reflexionar.

    7) Las culpas y los culpables. A lo expuesto en el punto 6, como siempre, podríamos buscar la culpa en nosotros mismos (falta de formación), pero también podríamos buscar la culpa en el individuo (el individuo es un irresponsable). Podríamos culpar una infancia difícil, pero también podríamos aceptar que el individuo es un poco vaguete. Podríamos culpar la sociedad consumista y pacifista que ha hecho a nuestros jóvenes cómodos y conservadores. Pero también podríamos decir: voy a buscar a otro, y este lo devuelvo a la tienda.

    8) Libertad o intervención. Al final, como anticipaba en un comentario anterior, estamos llegando al concepto filosófico del hombre. Libertad o supervisión, paternidad o autogestión. ¿Estado intervencionista o anarquía liberal? Sería difícil resolver estas dicotomías en un comentario (especialmente en una ventanita para comentar como la de "blogger" que está pensada para acortar las divagaciones).

    9) La tercera vía. Posiblemente, nos encontremos con que la solución (o al menos, la menos mala de las soluciones) se encuentra en un ni pa ti, ni pa mí. Ni autogestión, ni tiranía directiva. Busquemos la implicación del "trabajador" por tres caminos:
    A) Objetivos claros y cuantificables: la pereza que la gente demuestra a la hora de medir o fijar objetivos, especialmente los menos tangibles, demuestran que no podemos confiar a ciegas en todas las personas.
    B) Incentivos claros, ligados a objetivos. Incentivos económicos, claro, y después, todos los demás que se nos puedan ocurrir.
    C) Inculcar el sentido de posesión de dichos objetivos. Si no cumples objetivos, tú eres el único responsable. Tú eres el responsable de tu puesto, de TU área, de TU departamento, de TU división, ... y "yo" sólo te ayudaré a entender cómo encaja tu TU, en el resto de TUS, a desbloquear obstáculos y a gestionar relaciones con otros TUS. Si buscas culpas fuera, las encuentras, y no trabajas para resolverlas, este no es el puesto que te conviene.

    Intentaré hacer de este comentario algo un poco más empaquetado en abladías, con lazo y tisú, porque ahora los TUTUS me reclaman ...

    @todos
    disculpad la sábana

  11. Carme Pla
    29/04/2008 at 13:26

    Fernando, estás acumulando muchos oxímorones :-)

    No sé si lo he entendido bien, pero parece que pretendes que las personas sean responsables sin libertad.

    Si es así, discrepo. Creo que los equipos autogestionados precisan personas responsables y con un buen margen de libertad.

    Y creo que las personas se responsabilizan ellas mismas. No parece buena idea que se pretenda hacerles responsables inculcándolo "desde fuera".

  12. Julen
    30/04/2008 at 06:12

    jordi, es el cambio da mucho miedo porque pierdes el control. Creo que esta es la razón principal.

    fernando, gracias por tu artículo dentro de los comentarios ;-). Una pequeña reflexión primero: los comentarios no son planos nunca, son de personas y habitualmente no son planas. Cuando lees un comentario sacas una idea, quizá plana. Cuando lees muchos comentarios ves personas y en su gran mayoría no son planas. Si vemos gente plana, entonces sí que tenemos un problema.

    La autogestión no es un mito cuando la ves implantada. Aquí en nuestro entorno tenemos varias experiencias. Claro que cuando las ves las catalogas de acuerdo con el color del cristal con que la miras. Pero, créeme, que algo está pasando en algunas empresas por aquí.

    El mercado pone a prueba el talento no de los equipos directivos sino de las empresas. Cuando alguien que está en un taller se da cuenta de que puede pensar y aplicar sus ideas, entonces te das cuenta de que no hay tanta diferencia entre directivos y personal de planta. Ambas partes gestionan sus vidas y muchas veces los de planta mejor que los de dirección. Si las personas no sienten que influyen en lo que pasa, apaga y vámonos.

    Ah... y lo de la ventanita de Blogger, siempre lo he pensado. Es lamentable este minúsculo espacio. 100% de acuerdo. Bueno, de veras que te agradezco el tiempo de escribir la sábana ;-) Nos leemos.

    carme, esa idea de "apropiación" desde el principio es una de las que manejamos en este tipo de proyectos. Por ejemplo, en una primera fase de diagnóstico, lo que tratamos por todos los medios de crear las condiciones para que sea "su diagnóstico". Si no formulan un cierto problema, no hay solución. Este es uno de los grandes problemas: que alguien que no es la gente de planta dice que hay un problema. Redundancia: el problema es que para ellos no es problema.

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