Hace unos días estuve conversando con un directivo responsable de un área de I+D+i. Me explicaban la organización y el sistema retributivo que estaban diseñando para su empresa. Creo que era un planteamiento relativamente avanzado, tratando de generar un equipo “dinamizador” y otro de “dirección”. Cogí el compromiso de darle un par de vueltas. Esta mañana me he sacado un rato. He anotado algunas notas en el otro cuaderno de bitácora, el de papel, y después de repasarlo, sólo encuentro una forma de concretarlo: como idea radical.
Y es que sólo veo una solución para que ciertas organizaciones rompan aguas de verdad: eliminar la idea de “dirección”. O, lo que es lo mismo, eliminar a los directivos. Con todo el cariño del mundo, pero “a la puta calle”, que diría Antúnez. No veo otro camino. Ya sabéis de nuestra reticencia al liderazgo e incluso a la gerencia unipersonal. Así que seguro que no os extraña esto que planteo ahora.
Claro que una posibilidad sería contratar vía ETT a directivos para momentos concretos, pero tampoco llego a verlo. Es una cuestión relativamente simple que ya hemos planteado aquí en ocasiones anteriores: imagina que mañana no viene el equipo directivo. ¿Qué pasaría?, ¿perdemos el norte?, ¿el mundo se acaba? Quizá amanece una nueva era y no nos queda sino llegar a unos acuerdos básicos para reorganizarnos el trabajo.
Es evidente que los equipos directivos imantan ansias de poder. Esto puede ocurrir antes de que accedan a la dirección o, sin más, autogenerarse por aquello de “donde fueres haz lo que vieres”. Las estructuras de poder pierden capacidad de riesgo y en buena parte se dedican a reproducir los escenarios que conocen. Incluso diría que los valores actuales de esta sociedad descreída del jefe, provocan que buena parte de su tiempo tengan que dedicarlo muchos directivos a defender su posición más que a conquistar nuevas cimas. Hasta aquí hemos llegado y lo suyo nos ha costado como para soltarlo.
La implacable ascensión de las redes P2P, que mediante tecnología son capaces de generar beneficios mutuos sin intervención de poderes centrales, es todo un referente. ¿Qué aporta un directivo? Según en qué circunstancias la gran ilusión de la tropa es que “no me joda”. No ya que me eche un cable, que me facilite las cosas, que arrime el hombro o que gestione conflictos. La gran esperanza es que “no me joda”. O sea, que se quede como un cero a la izquierda, que bastante es. No vaya a ser que quiera demostrar su poder y entonces mis papeles acaban parados en su mesa unos cuantos días, objeto de algún oscuro análisis que no soy capaz de entender. O sea, ralentizando la actividad. Justo lo que hacía falta en este mundo que vivimos.
Pero no voy a ponerme dramático. Vamos con algo más sencillo. Piensa en un centro de investigación, en una empresa de tamaño relativamente reducido (de esas que ahora llamados de base tecnológica), con personas cualificadas. ¿Qué aporta la dirección?, ¿acaso está por encima del contribuyente medio de la empresa? No. Alguien dijo que la pasta viene de la gestión y allí acaban llegando quienes salen del trabajo técnico, vete tú a saber por qué oscuras o claras razones.
¿Por qué no transparentar la gestión?, ¿por qué no cada cual contribuyendo desde la igualdad y reconociendo, eso sí, que las competencias son diversas, pero que eso no genera diferencias de estatus o de retribución?, ¿por qué no experimentar un modelo que vuelva al principio y lo reinvente? Al final me viene a la cabeza un modelo asambleario que utiliza la inteligencia colectiva procedente de compartir en una plaza pública el trabajo que llevamos a cabo todas las personas que compartimos -hasta cierto punto- un proyecto. Eso sí que obliga a tirar de herramientas de la web 2.0. Pero ya están ahí.
Pienso, por ejemplo, en la gestión de proyectos y en los controles horarios que determinan cuál es la capacidad disponible. En vez de reconocer la diversidad de aportaciones y la diversidad de tolerancia a la tensión, un gran hermano te dice quién tiene horas y quién no las tiene. Nada que tenga que ver con la realidad, porque la mayor parte engaña como buenamente puede al gran hermano.
Y no se me ocurre nada más. En según qué empresas creo que lo mejor es que mañana no vinieran a trabajar los supuestos directivos. Quizá llevemos años extendiendo un dumbing down referido a las personas. Al tiempo que los libros hablaban de empowerment (sí, sí, todo en inglés, que así se entiende menos) la realidad es que la dirección se ha estado defendiendo de mucha gente que no entiende qué aporta a la organización.
Porque mañana, si tus jefes no han venido, tendrás que tomar unas cuantas decisiones. Es algo parecido a cuando te dedicas a la artesanía. Verás cómo no hay más remedio que colaborar con tus semejantes. Ánimo. Así que seamos radicales: en muchas empresas desde luego que sobre la dirección.
Hoy en el Foro Itaca hemos estado charlando y conociendo la experiencia actual de una de esas cooperativas de MCC que está en pleno proceso de cambio. Reconozco que me choca escuchar de boca de su gerente algunas cosas referidas a un sector que en este caso es de lo más maduro. Dice que los escenarios están por crear, que la fuerza del proyecto reside en la capacidad de generarlo de una forma más o menos participativa. Pero no sabemos cuál es a ciencia cierta.
¿De dónde sale la convicción para llegar a esa conclusión? Creo que hoy no hay manera de pensar en competitividad real desde la perspectiva de los costes y la excelencia productiva. Hay que ir más allá. Y no digo que no sea necesario trabajar en la línea de la mejora, pero ahí puedes morir si te quedas en ese inmenso océano rojo donde quieres ser el mejor. El mejor ejemplo es lo que escuchamos respecto a la eliminación del MTM.
También me extraña ver cómo el organigrama tradicional ha quedado apartado. La gerencia aparece como soporte (más diría como servicio) para el resto de la organización y aparecen dos funciones fundamentales: la innovación por un lado, y la política y los valores por otro. Algo está cambiando. El cliente aparece allí arriba como referencia. En este caso en una doble perspectiva, de distribuidor y de usuario.
Un concepto que manejamos en más de una ocasión: la incertidumbre. Parece que intranquiliza. ¿Es positivo?, ¿es negativo? Sea lo que sea, es una realidad. Y esto sí que supone de verdad un cambio de esquemas mentales. Un sector maduro que admite que también su medio natural es la incertidumbre.
Comentamos también la idea de los grupos pequeños como forma de influir más en lo que hacemos. Son grupos de entre siete y trece personas. Esta es una forma de trabajo que genera mayor calidad, es lo que dicen quienes están metidos en la jugada. Además, la referencia del proceso completo es el complemento necesario. Trabajo a través de estructuras ágiles, pero con una visión global o, al menos, con un dibujo más amplio que sólo el de su propia actividad.
Otro factor: la estabilidad de los equipos. Y, claro, esta sí que es una variable que incide directamente en la calidad. Sin embargo, un obstáculo puede seguir siendo la forma en que hemos hecho las cosas durante tanto tiempo: seguimos esperando a que alguien resuelva.
Desde la perspectiva operativa, son dos las líneas de mejora sobre las que se trabaja: el proceso de pedido-cobro y el de innovación. Esto tiene que ver con la idea de concretar en qué consiste funcionar como negocio.
Un resumen: en definitiva lo que se gestionan son “dinámicas sociales” a partir de la tensión que generan unos objetivos exigentes pero compartidos… hasta cierto punto. Los conflictos son inherentes a esta forma de gestionar y de la superación de esos conflictos nacen las fuentes de competitividad. Y todo esto sin una sola palabra de web 2.0
Esta tarde he tenido una reunión en la que hemos estado hablando un buen rato acerca del problema que puede comenzar a acuciar a algunas empresas: no gustan a la gente. Así que los de recursos humanos tienen que ponerse a venderle la moto a quienes están en un proceso de selección. Atrás quedan aquellos días en los que había donde elegir y, por tanto, si no te gustaba la persona que estaba frente a ti sólo tenías que decir: “Muy bien, ya te llamaremos. El siguiente, por favor”. Por supuesto, ni llamar ni leches.
Recuerdo cuando en el año 2001 me pasé una temporada yendo a trabajar a la planta que teníamos en Birmingham. Nuestra empresa aquí iba bien y éramos La Meca de la comarca. La gente a la cola para entrar a trabajar. Todo demasiado fácil y demasiado asimétrico. En cambio allá en Birmingham la gente enseguida se mosqueaba y como había situación de casi pleno empleo, te mandaban al carajo a la mínima bronca. Alucinábamos con aquella situación. Inconcebible aquí. La gente se iba, no la despedías. ¡Hay que ver qué mal andaba el imperio británico!
Ahora algo está pasando. No sé si es característica del postmodernismo o si son valores que simplemente están mudando la piel. Los chavales que salen de la uni ya no son como nosotros. Pues claro, siempre ha sido así. Y los de recursos humanos no entienden que estos chavales pasen de esta forma. Esta juventud viene mal, muy mal. Y así ya tenemos razón. Seguimos teniendo problema, pero tenemos la razón. El problema es de los jóvenes, que vienen atravesados. Lo dijo Blas, punto redondo.
Pues bien, alguien va a tener que mover ficha, porque me temo que la generación que viene por detrás va a alucinar con buena parte de las empresas que tenemos a día de hoy. Territorios cerrados, formas ancestrales de organizar los trabajos, sitios aburridos, bailes de salón y poca vida real. Y ya verás cuando te pongan delante de un ordenador que se parece a aquel que tuvo tu viejo hace unos cuantos años. Vas a alucinar.
Yo si fuera empresa, me empezaría a preocupar. Pintan bastos y no tienes ni uno. Tú siempre jugaste con oros. Jodido lo llevas, compañera.
Repasando contenidos para la tesis, me ha hecho gracia lo que la wikipedia dice en este momento acerca del uso de la etiquetación social en la empresa (el subrayado es mío):
However, workplace democracy is also seen as a utopian concept at odds with the governing reality of the enterprise, the majority of which exist and thrive as hierarchically-structured corporations not especially aligned to democratically informed governance and decision-making. Also, as a distribution method, the folksonomy may, indeed, facilitate workflow, but it does not guarantee that the information worker will tag and, then, tag consistently, in an unbiased way, and without intentional malice directed at the enterprise.
Será que esa es la realidad y que hay quienes no nos apeamos de los mundos de Yupi.
Me choca un poco: “la unidad de mayor eficiencia posible: la persona.” Siempre he pensado que un pequeño equipo, peude hacer más que la suma de sus partes… con lo cual, ¿no diríamos que es más eficiente? O las ventajas de un equipo (de un equipo de verdad, de esos que funcionan) no crees que superen a la eficiencia de una sola persona?
Y como aquí hay mucho donde rascar, he preferido escribir un post dedicado a esta cuestión. Allá va.
En primer lugar, creo que el trabajo en equipo está endiosado. Valeeeeee, tranquilidad, tranquilidad. Me explico. Por una parte, pocos equipos veo trabajar como auténticos equipos. La mayor parte de esos supuestos equipos son comités.
Disculpad, que no sé de dónde he sacado esto que expongo a continuación (si alguien conoce la fuente, le agradecería que me la indique), pero siempre me ha parecido una sabia distinción:
Equipo: un conjunto de personas que se reúnen porque sus talentos son necesarios para realizar una tarea, resolver un problema o sacar adelante un proyecto. Si el equipo gana, ganan todos. Si el equipo pierde, pierden todos. Hay un propósito común y un espíritu de colaboración. Comité: Un comité es un conjunto de representantes reunidos porque hay un tema o un interés que exige que se reúnan. Tienen que encontrar una solución aceptable. Se basa en concesiones recíprocas. Tienen que existir, pero para las personas no son interesantes.
Yo veo empresas llenas de comités y apenas con equipos. Veo personas que tienen que reunirse porque… tienen que reunirse, porque el sistema dice que hay que reunirse. Este me parece el escenario habitual.
Vale, vale, pero no es una razón. Es sólo la realidad. Ahora bien, admitamos que un auténtico equipo produce más que la suma de las partes. ¿Cómo se llega a conformar el equipo? Hasta ahora, el modelo mental a manejar para que el equipo sea equipo es: hay que reunirse, hay que compartir tiempo y espacio, hay que volver a reunirse, hay que decirse las cosas a la cara, hay que volver a reunirse. El equipo crece por las interacciones que genera en su seno.
Bien, bien, pero ¿no contamos ahora con nuevas forma de interactuar, que pueden complementar al modelo de reunión va y reunión viene? El mundo se mueve de tal forma que separa físicamente cada vez más a las personas. Hacer una reunión cuesta un riñón. No hay forma de que hacer coincidir todas las agendas. El modelo de trabajo en equipo bajo el mismo techo y a la misma hora está en crisis. Así que hay que buscar alternativas. A lo mejor la “unidad persona” merezca otro tratamiento.
Otra cuestión: siempre me ha interesado el concepto de “transactive memory” (que no sé muy bien cómo traducir). Es una cualidad de las personas que se da en grupos humanos de tamaño reducido y con fuertes vinculos afectivos. Supone algo así como una distribución de los recursos: yo me acuerdo de tal cosa y tú de otra, y todo ello desde un plano tácito. Hay química y nos repartimos el pastel. Una deducción de esta cualidad humana: cuando formas parte de un equipo, si observas competencias que complementan la tuya, te quedas tranquilo porque sabes que “eso ya está cubierto”.
Cuando has llegado a la unidad última (en realidad la primera) de eficiencia, la persona, y la has separado del conjunto, no queda más remedio que recuperar facetas que hasta entonces quizá hemos desatendido en nuestro repertorio de conocimiento. No hay “otra parte del sistema” con la que complementar conocimiento. Así que espabila y aprende, que ahora depende de ti.
Una vez que has llegado al final del camino y estás sola o solo, entonces el trabajo en equipo cobra otra dimensión. Sin más, ahora “te hace falta”. Es decir, no puedo trabajar solo; necesitas colaborar, hacer red, y, a veces, participar en equipos. Pero la vivencia del equipo es completamente diferente desde la persona -me hace falta- que desde la organización -tienes que participar en ese equipo. No hay color.
No sé si el resultado del equipo es netamente superior al que se conseguiría sumando rendimientos individuales. Hay dos problemas en esta comparación: que es complicada en sí misma porque habría que aislar muchas variables y que el tipo de actividad a llevar a cabo condiciona. Desde mi punto de vista, la literatura de gestión ha magnificado al equipo. Quizá no sea malo, pero, ¿cuántos equipos son realmente equipos?, ¿se dan las condiciones en las empresas para que los equipos se desarrollen como tales?, ¿hay tiempo? Y si esto no fueran condiciones actuales, ¿qué hacer?
Cuando Castells habla de “individualismo en red” está reconociendo que la sociedad dispone de otro tipo de pegamento para enlazar las conductas de las personas. No digo que los auténticos equipos de toda la vida, reunión va y reunión viene, no sigan siendo un referente de resultado, pero que las personas son unidades de rendimiento que en la actividad laboral despliegan una pequeña parte de su potencial, me parece evidente. De ahí mi reflexión de que la persona es potencialmente una “unidad productiva” que ni de lejos ha aportado lo que debiera en la inmensa mayoría de empresas.
Pues hasta aquí llego, de momento. Acabo de releer lo que he escrito. No sé si estoy aclarando o liando el asunto. Tengo que darle otro par de vueltas. No sé si estoy diciendo incoherencias. Eso sí, siempre he pensado que una cama se hace mejor entre dos. Es el mejor ejemplo que conozco para dejar bien parado al trabajo de equipo frente al individual. Os dejo, que me lío.
Ayer viernes tuve una reunión en una empresa con la que estoy trabajando para impulsar el funcionamiento de equipos autogestionados. En un momento dado se planteó la conveniencia de que una serie de personas cuya actividad se desarrolla en gran parte en el taller tuvieran sus direcciones de correo electrónico a fin de agilizar la comunicación con ellas. La cuestión es que esas personas no tenían asignada una cuenta de correo por parte de la empresa.
Esto no deja de ser más que un panorama habitual en las empresas industriales: talleres repletos de personas a-digitales laboralmente pero que en sus vidas privadas hace tiempo que ingresaron en el mundo digital. Cuando la empresa se plantea cómo incorporarlas a este mundo le surgen complicaciones derivadas de los modelos mentales con los que trabaja. Piensa que son un problema, no una oportunidad. Y el caso es que la gran parte de las personas menores de 30 años traen ya esa capacidad debajo del brazo: se mueven en lo digital. No hace falta que se la proporcione la empresa.
Así que estas son las dos alternativas:
Opción A (la de la empresa, habitualmente): hay que crear nuevos perfiles de usuario y cuentas de correo, tengo que pensar en los ordenadores que hay en fábrica, tengo que formar a algunas personas, ahora me vienen con esto, ya verás qué jaleo.
Opción B: usáis vuestras cuentas de correo, ya veremos luego cómo lo organizamos.
La opción A, entre estate quieto y espera un poco, ves cómo termina el proyecto y están sin correo de la empresa. La opción B, “dame tu dirección, que te envío el documento que hemos preparado en la reunión”. Las comparaciones son odiosas. Por supuesto que las cosas van cambiando y a mejor, no tengo duda.
Van para cinco años que estoy trabajando como consultor artesano y aunque no pretendo ni mucho menos sentar cátedra ni decir que mi modelo es fantástico, comparto con quienes leéis esto una pequeña reflexión acerca de las que considero son mis fuentes actuales de competitividad. Lo hago por si alguien quiere unirse a la conversación y compartir los que considere son sus puntos fuertes. Hago una lista y luego, en otros artículos si es necesario, podemos desarrollar más algún apartado en concreto.
Cultivar relaciones “al estilo del lugar”, sin presión comercial y con mucha siembra a medio-largo plazo. Hacer red tanto con clientes como con otras personas que se dedican a lo mismo que yo (si complementan mi conocimiento, perfecto). Buscar tus personas referentes con las que hago química.
Agregar a la consultoría actividades complementarias que enriquezcan la visión: en mi caso, la docencia en la universidad y la investigación.
Trabajar en abierto, para hacer lo más transparente posible la actividad propia. Lo más fácil, por ejemplo, es compartir materiales de formación (quizá la labor de consultoría es más complicada de transparentar por aquello de que manejo a veces su información supuestamente sensible de cliente).
Identificar lo que no sé hacer bien y no caer nunca en la tentación de facturar en esos terrenos (esto no quiere decir que no pueda hacer un proyecto del cual no tenga demasiada idea porque con un cliente de confianza puedes llegar a cualquier sitio).
Buscar clientes con los que desarrollar proyectos a largo plazo (un horizonte más allá de un año como mínimo).
Abrir proyectos no facturables; es decir, participar en actividades de las que recibes tanto que no tendría sentido facturarlas porque ya ganas bastante con el aprendizaje. En mi caso, es evidente que hablo de Aprendices, por ejemplo, pero también ando metido en otros proyectos de este estilo.
Escribir, dejar constancia de los pensamientos que tengan que ver con la gestión. Por supuesto que el blog es la herramienta ideal. Necesitas comunicar y este es un medio estupendo. A día de hoy me cuesta ver un consultor sin blog.
Acudir a jornadas, conferencias, mesas redondas, sea para estar a un lado de la mesa presidencial o al otro. Es el lugar ideal para charlar de forma abierta con compañeras y compañeros de profesión o con gente que, si está allí, es porque le interesan cosas parecidas a las mías.
Enviar periódicamente información de valor añadido(artículos, libros o direcciones de internet) para clientes y otra gente de mi red.
Si un proyecto se tuerce, no pasa nada, de frente y a la cara con el cliente: “la estamos cagando”. Y cuanto antes lo hagamos, mejor. A veces he tenido vértigo porque da miedo, pero dejar pasar tiempo es lo peor.
Ayudar a la gente de mi red, sobre todo si son personas más jóvenes que están empezando o que pueden recibir parte de mi conocimiento para “engordar” profesionalmente.
Ser crítico con lo que hago, no perder la mirada escéptica y acostumbrarse a trabajar con la crítica y fomentarla. Sé que a veces es complicado aguantar a alguien que te mete caña, pero ahí está parte de nuestro crecimiento: al rebatir argumentos o al modificar los propios.
Romper los horarios y dejarse llevar por la emoción de los momentos. Un día entre semana sin reunión puede ser un día estupendo para coger la bici, aunque sean las 11 de la mañana y se supone que debieras estar trabajando. Hay tiempo para todo.
Disciplina con algunas cosas de mi organización personal: horarios para comenzar a trabajar, entorno físico del despacho (en mi caso con una aplicación básica de 5S), reuniones colocadas en horas “valle” de rendimiento (según cuáles, claro).
Pues han salido 14 elementos sobre los que creo que construyo esto de la consultoría artesana. Si sirven para avanzar con la gente del gremio, encantado de compartirlo. ¿De dónde viene tu competitividad artesana?
Sigo con la imagen de los muñequitos artesanos de normanack
1. Corporación formada por los maestros, oficiales y aprendices de una misma profesión u oficio, regida por ordenanzas o estatutos especiales. 2. Conjunto de personas que tienen un mismo ejercicio, profesión o estado social.
Luis aka tic616 nos habla de ex-consultores que se vuelven artesanos, que vuelven a la unidad de mayor eficiencia posible: la persona. Y desde esta unidad no queda más remedio que tejer red. Es la mejor de las disposiciones posibles para sentir que necesitas una red.
Un gremio de artesanas y artesanos embebido de los principios de la filosofía abierta de trabajo de la web 2.0. Un gremio que está más cerca de sus clientes porque la referencia de trato es diferente de otros modelos: aquí sólo puede ser de persona a persona. Llama a otra puerta si quieres un planteamiento distinto. Hablemos de estrategia, de sistemas, de procesos, de comunicación; da igual, debe ser de persona a persona. Luego ya veremos las implicaciones que tiene todo eso en la organización.
No sé, huelo algo que renace. Puede ser el segundo tren. Y nos ha pillado de nuevo en la estación, disfrutando de la espera. Sin prisa, ahora con una red más tupida que la de entonces. El gremio abierto de consultores artesanos, solidaridad entre quienes somos pequeños, nuestra tremenda fuente de competitividad.
He estado releyendo el archifamoso libro de Chris Anderson en torno a la economía de la larga cola. Por muy best seller que sea a mí me ha traído muchas ideas y creo que cualquier persona metida en analizar comportamientos de mercado y que trate de comprender cómo deben comportarse las empresas, debería leerlo.
Cierto que todo el libro está enfocado hacia las empresas de contenidos y que ahí es donde la economía long tail cobra su auténtica dimensión. Cuando Anderson compara al minorista físico (la tienda de discos de toda la vida) con el minorista digital (la que sólo tiene los soportes digitales) no hace sino poner encima de la mesa la locura que supone un espacio de almacenamiento que tiende a infinito.
En este nuevo espacio digital, no hay camiones que salen cargados de fábrica. Las autopistas de la información suponen otro tipo de tránsito donde el ancho de banda es lo que cuenta. Esta forma de entender un negocio nada tiene que ver con quien deba cargar un camión que esperan en el muelle de expedición.
Pero dicho lo anterior y vistas las enormes posibilidades de los mercados digitales, no está de más una reflexión anterior: estamos enloqueciendo con el consumo. Funky Business desbocado, Funky Business For Ever. Los suecos Nordström y Riddestrale nos invitan a aprovecharnos del capitalismo. Antes había catedrales y hoy grandes centros comerciales. No pasa nada, estamos en la economía de la abundancia. Y si es digital, ni te cuento.
Sé que otra vez no hago más que de cascarrabias, pero después de repasar lo mucho e interesante que cuenta Chris Anderson y pasar una semana en la isla de El Hierro, te das cuenta de que el consumo desbocado guía nuestras vidas. Aunque seguro que yo no doy buen ejemplo, prefiero decirlo alto y claro: quizá debiéramos replantearnos toda esta bacanal de consumo que parecemos aceptar sin rechistar. Claro que si formáramos parte de esos 2.000 millones de personas sin electricidad quizá no estábamos hablando de ello.
Por eso quizá deberíamos reivindicar un valor poco escuchado: la austeridad.
Hace unos días estuve conversando con un directivo responsable de un área de I+D+i. Me explicaban la organización y el sistema retributivo que estaban diseñando para su empresa. Creo que era un planteamiento relativamente avanzado, tratando de generar un equipo “dinamizador” y otro de “dirección”. Cogí el compromiso de darle un par de vueltas. Esta mañana me he sacado un rato. He anotado algunas notas en el otro cuaderno de bitácora, el de papel, y después de repasarlo, sólo encuentro una forma de concretarlo: como idea radical.
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