Empresas y enjambres: por ejemplo cooperativas

Una de las metáforas que se utiliza con cierta frecuencia para mostrar la forma en que las empresas pueden desenvolverse en esta época turbulenta es la del enjambre de abejas. Peter A. Gloor y Scott M. Cooper, de la MIT School of Management, han publicado el artículo Los nuevos principios de un negocio en enjambre. Me ha llegado vía Harvard Deusto Business Review, o sea, de pago. Pero no os preocupéis, que ya que lo he subrayado. Aprovecho para colocar aquí las ideas principales y de paso meter crítica constructiva a las cooperativas con las que convivo profesionalmente día sí y día también.

Los autores explican al principio cómo muchos avances e innovaciones de la sociedad se han producido mediante un tipo de colaboración entre personas que buscaba la superación de un reto y no tanto el rédito económico. En esa forma de funcionar ven un parecido evidente con los enjambres de abejas. De hecho, presentan el nacimiento de Internet como un enjambre donde un «sinfín de personas que colaboraron en el esfuerzo estaban impulsados por una motivación intrínseca de superar un reto tecnológico».

Gracias a Internet y a otras formas de comunicación on-line, los enjambres se pueden formar de manera instantánea y colaborar en tareas innovadores desde prácticamente cualquier lugar del planeta, cruzando todas las fronteras geopolíticas y divisiones culturales. También en todas las grandes empresas, grupos de individuos creativos forman redes de colaboración, con independencia de cualquier conexión directa o inmediata con la rentabilidad. Estas redes están autoorganizadas por personas que tienen una motivación intrínseca para explorar y desarrollar ideas en las que estaban profundamente interesadas (utilizamos la sigla COIN -red de colaboración para la innovación- para describir este tipo de sistemas).

Este despegue de lo económico se remarca en varias ocasiones a lo largo del artículo. Se insiste mucho en la motivación intrínseca, en el placer de colaborar, guiados por objetivos y retos interesantes y compartidos. Para mostrar este tipo de comportamientos explican ejemplos como la división M de Innovación BMW, Flickr, Amazon, la Wikipedia y el caso de Migros, un distribuidor minorista que pertenece a la Federation de Migros Cooperatives y que es actualmente la mayor cadena de supermercados de Suiza.

Éste último caso me interesa en particular por su fórmula cooperativa, supongo que con un modelo muy parecida al consumerista de Eroski.

Migros debe gran parte de su éxito a su enjambre de clientes fieles que le han ayudado a expandirse a una extensa gama de mercados, entre los cuales están la banca, los seguros, los servicios de viajes y las gasolineras.

Gloor y Cooper describen tres principios para describir el modelo de negocio en enjambre:

1. Obtener poder cediéndolo.
2. Compartir con el enjambre.
3. Centrarse en el enjambre, no en hacer dinero.

En cierta forma, son principios muy similares a los que se manejan en Wikinomics, incluso con ejemplos compartidos. Los tres principios me parecen interesantes en sí mismos, aunque hay mucho más que hacer para completar el dibujo. El caso del poder me parece muy relevante. Los autores describen en este sentido cómo se organiza Migros, donde la cooperativa es propiedad al mismo de tiempo de trabajadores y clientes.

El fundador, Gottlieb Duttweiler, otorgó a sus clientes el poder de no reelegirle sin no les gustaba su gestión. Al final resultó que la cooperativa Migros lo mantuvo en su cargo hasta su muerte en 1962. De este modo, Duttweiler había asumido la tremenda autoridad colectiva del enjambre Migros al ceder a sus miembros el control de decidir quién debería dirigir la cooperativa.

Esta «sensación» de detentar el poder es importante. Porque la participación en algo que no es tuyo, que no depende de ti en última instancia, creo que es uno de las factores que limita el compromiso de las personas. Así que quizá fuera una alternativa que las cooperativas fueran propiedad tanto de sus trabajadores como de sus clientes. ¿O es una locura?

Por otra parte, respecto a la cuestión de hacer dinero, es interesante lo que dicen: no siempre viene de donde uno lo espera.

En un negocio en enjambre, es posible que las empresas no hagan dinero allí donde piensan que lo harán; en cambio, es posible que los ingreso provengan de aspectos sorprendentes de forma inesperada. Por consiguiente, cuando se desarrollar por primera vez un negocio en enjambre, las empresas no deberían preocuparse por los beneficios que obtendrán de la iniciativa. Deberían mantener bajo control cualquier idea preconcebida sobre sus modelos de negocio y centrarse, en cambio, en el enjambre.

Claro que este discurso es un poco complicado de mantener delante del típico gerente que mira con angustia a su última línea de la cuenta de resultados. En fin, esa paciencia no la veo muy extendida como competencia directiva, me temo.

Pues más o menos esto es lo que cuenta el artículo. Sencillo, pero da que pensar.

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La inteligencia de los enjambres, como decía, es un tema extensamente analizado. Para una idea básica puedes consultar la entrada swarm intelligence de la wikipedia o este artículo del National Geographic. Y si quieres algo más profundo ahí está el clásico libro de Kevin Kelly Out of Control: The New Biology of Machines, Social Systems and the Economic World. Bueno, y, cómo no, el Center for Collective Intelligence del MIT o el aclamado Pierre Levy, analizado en este post por Alejandro Piscitelli.