8 tendencias tecnológicas para las empresas

James M. Manyika, Roger P. Roberts, y Kara L. Sprague han publicado en The McKinsey Quarterly el artículo Eight business technology trends to watch. Lo subtitulan «Eight emerging trends are transforming many markets and businesses. Executives should learn to shape the outcome rather than just react to it.» Rápidamente se han extendido por la red los comentarios a este artículo y han sido unos cuantos blogs los que han comentado el artículo. Por cierto, necesitas registro previo para acceder a él.

El artículo presenta la típica lista de tecnologías que influyen de forma evidente en la forma en que hacen negocios las empresas. El concepto de tecnología que manejan es amplio, pero en gran parte, tiene que ver con las tecnologías de información y comunicación, aunque no sólo. Lo que subyace es un campo lleno de oportunidades para quienes sepan aprovecharlas y también, por otra parte, cierta transformación de la propia esencia del management.

Me revolotea por la cabeza el hecho de si es posible pensar en empresas competitivas que vivan ajenas a la tecnología. Y sí, las hay, voto a bríos que las hay. Aunque parezca increíble a más de una y de uno.

Yo, por si acaso, me rebelo un poco contra algunas de las cosas que leo en el artículo. Puedo estar de acuerdo con la gran mayoría, pero creo que seguimos patinando cuando encaramos los asuntos relacionados con la ¿gestión? del conocimiento tácito.

Para cada una de las tendencias que presentan indican algunas referencias bibliográficas. La lista es la típica, que de tanto repetirla va a parecer que entre quince o veinte iluminados se rige el destino del management planetario. A saber, aparecen los Benkler, Chesbrough, Surowiecki, Von Hippel, Prahalad, Tapscott, Florida, Malone, Hagel, Davenport, Weinberger & cía por citar a algunos de ellos. Lo de iluminados (-os), lo pilláis, ¿no?

Describo las ocho tendencias que citan y de paso despellejo un poco algunas de ellas. Tampoco es un análisis muy profundo, pero ya que hemos leído el artículo, compartimos aquí el típico comentario de texto. Ya pondréis nota.

1. La extensión de la cocreación, referida a la capacidad de las empresas para delegar porciones importantes del proceso de creación a agentes externos. ¿Por qué? Para eliminar el cuello de botella del excesivo control sobre ese proceso. Así que menos control sobre el proceso de innovación y sobre la propiedad intelectual. A ver si se van resquebrajar los principios sagrados…

2. El uso de los consumidores como innovadores. Sí, dice «using», no sé, no sé. La historia de generar plataformas más amplias para interactuar con los clientes. Comentan el caso de Threadless, una empresa que diseña camisetas a partir de los diseños que les envían sus clientes o el de Ohmynews, los coreanos del periódico generado por 60.000 almas de reportero ciudadano. Al final es la vieja historia de involucrar al cliente en tu proyecto. Nada nuevo bajo el sol, aunque ahora la tecnología puede suponer un salto cuántico.

3. La entrada en el mundo del talento, donde la mejor persona para una actividad puede estar en cualquier parte del mundo y no precisamente en tu empresa, campeón. Predicen los de McKinsey un mundo donde la gente que va a su bola, los freelancers y cosas así, somos una jauría que despliega su capacidad allí donde mejor conviene. Vamos, la famosa clase creativa de la que ya habló Juan Freire allá por la primavera de 2005 (hay que ver cómo pasa el tiempo).

4. Extraer más valor de las interacciones. Aquí es donde no me gusta el discurso, sobre todo cuando entran, como decía antes, en el terreno de lo tácito. Reconocen primero la diferencia entre trabajos transformacionales (máquina frente a ti y a sacar piezas) y trabajos transaccionales (de relaciones e interacción entre personas vivimos). Y de ahí parten para darle vueltas a cómo cómo generar más valor de las interacciones que se producen en estos últimos. Y dicen los colegas:

The application of technology has reduced differences among the productivity of transformational and transactional employees, but huge inconsistencies persist in the productivity of high-value tacit ones. Improving it is more about increasing their effectiveness—for instance, by focusing them on interactions that create value and ensuring that they have the right information and context—than about efficiency. Technology tools that promote tacit interactions, such as wikis, virtual team environments, and videoconferencing, may become no less ubiquitous than computers are now.

Pues vale, pero me temo que los wikis no van a ver mucho tácito en su versión actual y no tengo tan claro que se estén aprovechando para desarrollar relaciones en las que fluya tácito (otra cosa es que se pueda trabajar esta vertiente). Y mira que yo les encuentro utilidad a los wikis por arriba, por abajo, por izquierda y por derecha. Pero de ahí a ver que fluya tácito por ahí, va un trecho. Pero, en fin, damos por bueno el intento de querer impulsar el uso de wikis. Vale, aceptado: pulpo como animal de compañía.

5. Expandir las fronteras de la automatización, con la idea de que todavía queda mucho terreno por conquistar para que las máquinas se pongan a hacer esas tareas repetitivas repetitivas repetitivas repetitivas que hacemos las personas. En parte tiene que ver con la internet de las cosas del colega Neil Gershenfeld, con RFID y cosas por el estilo. Vamos, el futuro, que ya está aquí.

6. Deslindar la producción de la distribución, buscando el uso de los recursos disponibles de forma intensiva e inteligente. Se trata de generar flexibilidad para los excesos de demanda (o para la contrario). En parte me recuerdo a aquel famoso zapatero a tus zapatos de Tom Peters en En Busca de la Excelencia, pero poniendo ahora el foco en una parte de proceso.

7. Llevar más ciencia al management, para lo cual considerar que la tecnología ya ofrece enormes posibilidades de tratamiento de la información para una mejor toma de decisiones. Los datos están ahí y hay que conseguir que se conviertan en información y que ésta llegue en la cantidad precisa, en el momento adecuado y justo al punto donde hacía falta. Ahí hay mucho negocio todavía encubierto, pero quien se maneje bien ahí, tiene mucho ganado. Además, comentan los autores el caso de los decrecientes costes de experimentación que provoca que las empresas puedan actuar no sobre la base de un diseño perfecto, sino sobre el terreno, con información derivada de investigación de campo en tiempo real.

8. Haciendo negocio de la información, más de lo mismo que el punto anterior. Las imperfecciones del mercado, en buena parte lagunas de información, son una oportunidad para generar nuevos negocios. Y lo ven hasta en el gran hermano que todo lo vigila:

Moreover, the aggregation of data through the digitization of processes and activities may create by-products, or “exhaust data,” that companies can exploit for profit. A retailer with digital cameras to prevent shoplifting, for example, could also analyze the shopping patterns and traffic flows of customers through its stores and use these insights to improve its layout or the placement of promotional displays. It might also sell the data to its vendors so that they could use real observations of consumer behavior to reshape their merchandising approaches.

Pues eso, que si quieres ahorrarte la lectura del documento (son sólo 7 páginas, tampoco es ningún tocho de Ken Follet), quizá te sirva con lo que te he contado. Si no, tú misma, que el tiempo es tuyo.