10 condiciones para trabajar el conocimiento en la empresa

En mi última clase del módulo «Conocimiento y participación», dentro del programa de MBA Executive de Mondragon Unibertsitatea, surgió en el aula la pregunta de cuáles eran las condiciones que podían facilitar un buen trabajo con el conocimiento. Todo viene a cuento de mi natural sentido crítico en este asunto. Cuando hablo de la «casilla cero del juego de la oca» vengo a referirme al hecho de que muchas empresas tendrían que volver al principio, a reinventarse a sí mismas, para poder trabajar el conocimiento. Las personas desconfían demasiado de las empresas y así no hay manera de compartir lo que sabemos. Las reglas no están claras y, por si acaso, la gente se protege.

No obstante, ya que quedé con los alumnos en hacerles una propuesta, he pensado que mejor la dejo aquí escrita y así podéis ser más quienes hagáis juicio crítico. Me he puesto con ello y me han salido diez condiciones para que las empresas generen conocimiento a través de sus personas y que éste fluya y se disperse en su interior. No me había planteado que fuera un número determinado, pero ha salido redondo. Allá voy.

1. La condición básica tiene que ver con la percepción que las personas tienen del trato que reciben. Si eliminamos el contrato laboral y nos quedamos con el psicológico, ¿queda algo? Las personas necesitan sentirse con poder, con tanto poder como el que detenta la empresa en la que trabajan. Si ésta se siente excesivamente poderosa frente a sus trabajadores/as, el asunto no va a funcionar. Puede hacerlo en las distancias cortas, con objetivos muy concretos, pero a la larga acabará por fracasar. La primera condición para poder construir conocimiento tiene que ver con que demos un trato digno a las personas. En mi opinión, aunque parezca mentira, esto se da muy pocas veces.
2. La segunda condición tiene que ver con la costumbre de hablar. Hay muchas empresas que hablan de equipos, pero esto no deja de ser una invención porque las condiciones reales de trabajo no los posibilitan. Me viene a la cabeza una estupenda propuesta de Howard Rheingold para distinguir entre cooperación y colaboración (accesible en la lista de distribución de Cooperation Commons). La segunda necesita de la primera, pero además incluye interacciones profundas, donde fluye conocimiento tácito de un lado a otro. Podemos disponer sociedades cooperativas donde la colaboración es mínima. Para generar nuevo conocimiento y para transferirlo de unas personas a otras, necesitamos espacios donde comunicarse sea inevitable. Más que medios formales organizados para comunicarnos, necesitamos extender la cultura de que las cosas se arreglan hablando.
3. La tercera condición añade un valor a la anterior. Cuando fluye la comunicación, sentimos la dificultad intrínseca de almacenar el conocimiento que se libera. La doble condición del conocimiento -leaky & sticky- genera la paradoja de que ambos objetivos al mismo tiempo, el de hacerlo fluir y el de almacenarlo, son muy difíciles de alcanzar si los priorizas por igual. En mi caso tengo claro que primero es fluir y luego almacenar. No creo que debamos obsesionarnos tanto por el almacenamiento, porque en realidad no podemos almacenar personas, nunca podremos por más que lo intentemos. Sin embargo, hoy en día tenemos tecnología para hacer más fácil el almacenamiento. La tercera condición tiene que ver con disponer de varios soportes tecnológicos para captar, para explicitar el conocimiento que fluye: puede ser un fichero de audio que luego es tratado, puede ser un video que muestra a gente trabajando, puede ser un documento de texto que refleja una forma de proceder, puede ser una buena práctica sistematizada en cierto soporte oficial… Hay muchas maneras y cada empresa necesita desplegar varias en paralelo.
4. La cuarta condición tiene que ver con los reconocimientos. Ya está bien de pagar por el acceso al poder, por el acceso a jefaturas de jefaturas de jefaturas, por el acceso a la cúspide de la organización. Necesitamos reconocimientos por compartir, por enseñar, por explicar a quienes no saben, por aprender de quienes saben (estén en la empresa o en cualquier otro lugar). Si decimos que el conocimiento es importante, debemos pagar en consecuencia. Una condición que favorece sobremanera una gestión más eficaz del conocimiento es retribuirlo. No me quiero meter en más profundidades, pero así somos los humanos. Eso sí, cada cual tendrá que decir qué retribución es la que le dice algo. Porque el dinero es una parte de las recompensas que podemos obtener; hay más.
5. Creo que otra condición que ayuda en la construcción de buenos cimientos para trabajar el conocimiento en las empresas es la asignación de tiempo para desarrollarlo. En muchos lugares el problema es tan sencillo como que no hay tiempo: no hay tiempo para pensar, no hay tiempo para explicar, no hay tiempo para documentar, no hay tiempo para sacar conclusiones. No hay tiempo. Si no hay tiempo no puedes completar ningún ciclo de observación, experimentación, análisis de conclusiones y reutilización. He visto delante de mis narices como la gente que sabe, la que es catalogada como experta, no tiene tiempo para contar lo que sabe. Sencillamente aplica lo que sabe. No digo que no tengan que seguir haciéndolo, pero si sólo interactúan con los elementos técnicos, las posibilidades de transferencia de conocimiento a otras personas son escasas.
6. Otra condición es la que tiene que ver el acceso libre a la información de la empresa. Digo libre, digo completa, digo total, digo sin desconfianzas. Ya sé que puede parecer demasiado radical, pero creo que perdemos más que ganamos encerrando nuestro saber entre cuatro supuestas paredes. El conocimiento fluye y si no quieres que fluya es posible que hasta lo haga con más fuerza. No puedes oponerte a la corriente. Dentro de tu empresa estás perdiendo demasiadas oportunidades de generar nuevo conocimiento simplemente porque tu gente no puede acceder a lugares donde podría interactuar y donde podrían generarse nuevas ideas.
7. Una condición que ayuda especialmente a generar nuevo conocimiento es la utilización de licencias como Creative Commons o ColorIURIS. Esta nueva aproximación a la propiedad intelectual y a los derechos de copyright ayuda a valorar lo que sabemos y lo que podemos aprender. Y no se trata de ser iluso y dejar que la competencia acceda a mis secretos mejor guardados. Lo que digo es que esa actitud, comparada con la abrirte a quienes son tus referentes, te trae más ventajas que inconvenientes. Si quieres llegar el primero a un océano azul, tienes que probar con nuevos modelos mentales. No se trata de incrementar la velocidad en kilómetros/hora, se trata de hacerlo con otras unidades de medida, exponencialmente más altas.
8. ¿Y qué pasa con las tecnologías de información y la web 2.0? Desde luego que una empresa que sea capaz de impulsar blogs, wikis y sistemas de etiquetación social, está colocando unos cimientos espectaculares de su edificio del conocimiento. Lo que ocurre es que… lo veo tan complicado en la mayor parte de las empresas. Pero, no. No hay que ponerse pesimista. Vamos a ir a mejor. Este tipo de herramientas sociales van a ir a más, no a menos. A pesar de las reticencias de usuarios, directivos y gente de sistemas de información. A pesar de todo, están en la sociedad y las empresas están en la sociedad, así que acabarán por aterrizar en las empresas.
9. Otra condición es la de favorecer la expresión de todo tipo de conocimiento. Sobre todo, me refiero a desechar la idea de que sólo nos merece la pena indagar en el conocimiento de los «expertos». Hace ya tiempo que Antonio Lafuente lo ha dicho: el conocimiento derivado de la experiencia, el conocimiento profano, es tan relevante como el clásico y formal conocimiento experto. No pienses que tu gente no sabe. Lo que no sabes es lo que esas personas saben, no lo olvides.
10. Por fin, no menos importante, es la organización. Si vemos una pirámide, explicada de una forma u otra, malo. El conocimiento no fluye de esa manera. Necesitamos, evidente, una estructura en red, donde las personas se conectan con otras en función de lo que saben y de la química que establecen. Si el jefe necesita que pasen por él las cosas, apaga y cambia de empresa. Ahí no hay lugar para que el conocimiento fluya. La red es la expresión organizativa lógica de una empresa que quiere generar nuevo conocimiento a través de sus personas.

Bueno, me parece que andamos cerca de la empresa Open Business. En fin, es un ejercicio que les debía a mis alumnos del MBA Executive. He tardado una semanita, pero cumplo lo que prometimos.

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