Nuevos tiempos de producto/mercado

by Julen


Durante unos cuantos años he recorrido empresas industriales que hacían suficientemente bien las cosas. Pero de un tiempo a esta parte, parece que un manto de pesimismo las cubre y que ese «suficientemente bien» ya no las hace competir con dignidad en el mercado. Un motivo constante encima de la mesa: los países de bajo coste (LCC, low cost countries, que se dice por ahí). La mejora continua no sirve, la fábrica no llegará a semejantes cotas de eficiencia en sus costes. No es el camino.

Pero tenemos empresas industriales. Tenemos taladrina para dar y tomar. Ayer mismo escuchaba de boca de un miembro del consejo rector de una cooperativa taladrinosa que cada vez hay «más gente en oficinas y menos gente en taller» y que «eso no puede ser». ¿No puede ser? o… ¿no puede no ser? La realidad es tozuda.

Hace ya bastante tiempo escribí un post que titulé La teoría de la larga cola en la empresa industrial. Y otro que fue Cambio de paradigma. En el primero pretendía animar en la búsqueda de microsegmentos de la larga cola donde las empresas industriales puedan encontrar sus nichos de competitividad. Estoy convencido de que se pueden crear; no digo descubrir, que supone que ya existen. No; digo «crear», «inventar». Pero para inventar nuevos segmentos -es una idea muy similar a la de los océanos azules– quizá tengas que cambiar los modelos mentales con que trabajas en la empresa industrial de este país. Tienes que cambiar de paradigma. Pero de verdad, no de libro. Esa era la idea del segundo post que citaba.

Inventar un segmento es asegurar que llegas el primero. Si tuviera que describir las características básicas de esta actitud de invención de segmentos -siempre pensando en una empresa industrial, claro está- citaría estas cinco:

  1. El mercado es el mundo, al menos potencialmente. Cuando analices cómo de grande es el mercado, defínelo respecto al mundo, aunque luego quizá no necesites llegar a todas partes, ni mucho menos. El planeta es una oportunidad, no una amenaza.
  2. Necesitas tecnologías de información por detrás para superar las barreras geográficas. Si no integras lo digital en tu concepción física de producto, mejor ni lo intentes. Necesitas cultura de uso de lo digital, no sólo tecnología.
  3. No vas a poder hacerlo solo. Necesitas crear una alianza, una red de empresas colaboradoras. Se acabó la idea de «una empresa». Debes definirte como una red de empresas cada vez que quieras explicarle a tu cliente lo que le aportas.
  4. Si por fuera eres red, por dentro también. Organízate por equipos, por redes internas de proyectos, olvida el «puesto de trabajo». Hoy es uno y mañana otro. Dialoga con tu gente. Necesitamos espacios donde recuperar la confianza perdida. En la red no hay un jefe que está «arriba».
  5. Cuando hayas inventado un segmento, cuando ya estés satisfecha de que estás vendiendo, márcate una fecha en el calendario para dejarlo. De forma ordenada, cuando sepas que hay otros proveedores que también pueden hacerlo. Sal de un segmento y busca otro con el que ilusionarte. A veces pueden ser evoluciones naturales, no tienen por qué ser saltos radicales. Si sigues mucho tiempo en tu segmento inventado, tal y como «lo inventaste», estás de nuevo creando malas condiciones de vida empresarial.


Y una última idea que me da vueltas: la de que tienes que conseguir sentimiento de orgullo sobre tu producto. El mismo orgullo que un artesano. Tienes que saber qué es, para qué sirve, por qué hace mejor a la humanidad si dispone de él. No sirve fabricar una parte de una parte de un conjunto que forma parte, a su vez, de un sistema que va montado en un vehículo. Necesitas clientes de verdad.

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1 comentario

Ibson 20/04/2007 - 11:26

El problema que yo le veo a tu comentario es el ultimo paso.

Cuando la inversion para crear un nuevo segmento es grande (lo normal, segun yo lo veo, para empresas industriales), la amortizacion de esa inversion no da para salirse de ella tan facilmente.

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