Digno de reseña el último artículo de Andrew McAfee, The pursuit of busyness, a partir de sus experiencias en clase en un MBA. Tiene que ver con la recurrente paradoja del tiempo: quienes saben deberían tener tiempo para hablar con otras personas de lo que saben, pero normalmente son personas sin demasiado «tiempo libre» precisamente porque saben. Utiliza la palabra «busyness» para connotar ese aire de «no tengo tiempo para nada en este negocio», «estoy demasiado atareado haciendo». La vieja historia del leñador que no tienía tiempo para afilar la sierra.
Yo mismo tengo una experiencia similar en mi anterior etapa profesional: cuando querías recurrir a esas personas que «saben» para organizar algún tipo de actividad que hiciera fluir mejor su conocimiento, el gran problema era su disponibilidad. No tenían tiempo: sus teléfonos inalámbricos sonaban a cada momento, hacían, hacían, hacían.
So I should have been less surprised when my students talked about the negative perceptions associated with E2.0 contributions. They were likely just relating how these contributions would have been seen in their former companies. In environments that value ‘busyness’ enterprise 2.0 enthusiasts can be seen as laggards, goof-offs, and people who don’t have either enough to do or enough initiative to find more real work to do.
Aquí ya he hablado en varias ocasiones acerca de que, si bloguearas dentro de una empresa tipo de esta entorno, lo más probable es que o te consideren un bocazas o bien alguien que no tiene nada que hacer. Nuestra cultura ha navegado por aguas en las que quienes saben hacen. No se dedican a contar lo que saben. Están para hacer porque saben y saben cómo hacerlo.
Explicitar conocimiento, si lleva el sello de la empresa, es lo correcto. Ahora bien, si el sello es individual -un blog lo representa a la perfección- entonces el asunto es muy diferente.
Companies that are full of knowledge workers and that have built cultures that value busyness face a potentially sharp dilemma when it comes to E2.0. These companies stand to benefit a great deal if they can build emergent platforms for collaboration, information sharing, and knowledge creation. But they may be in a particularly bad position to build such platforms not because potential contributors are too busy, but because they don’t want to be seen as not busy enough.
Cuando las personas perciben que la cultura es de hacer y no tanto de contar lo que saben, sólo pueden actuar de dos formas: recluirse en sus pensamientos o abandonar la empresa. Porque es evidente que, si está mal visto «charlar», entonces son personas que están fuera de lugar. La presión por la productividad, de la que tantas veces hemos hablado aquí, lanza un dardo emponzoñado, maquiavélico, que puede conducir a una ruindad completa de transferencia de conocimiento.
I often look to high-tech companies to observe state-of-the-art work practices. Something about the intensity of both the competition and the war for talent in their industries makes them laboratories for workplace innovations. And even though technology producers face time pressures that are as intense as anyone’s, many of them have not developed cultures of busyness. In fact, some have tried hard to build in the opposite mentality in their employees. Google, for example, gives their engineers ‘20% time‘ – the equivalent of a day a week ‘to pursue projects they’re passionate about.’ According to Google, 20% time has resulted in Google News, Google Suggest, AdSense for Content, Orkut, and the company’s internal prediction market. From everything I’ve seen and read, Google’s engineers work hard, put in a lot of hours, and are busy, but they aren’t obsessed with busyness — the need to always appear to be working hard at one’s ‘real’ job.
Liberar tiempo de hacer para trasladarlo a pensar y luego a conversar. Como decíamos ayer, tan fácil de decir, tan complicado de llevar a cabo. ¿Tenemos organizaciones que conversan? El Manifiesto Cluetrain es palabrería: ¿nuestra cultura empresarial sigue premiando el hacer frente al conversar? ¿Cuál es el objetivo de las empresas? ¿Hacer? Pues he aquí la cuestión.
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2 comentarios
Muuuuy interesante reflexión. No está mal la regla: gestionar el conocimiento de los que saben supone tenerlos un 20% de su tiempo dedicados a contar lo que saben.
Doy fe de que la situación descrita por McAfee es verdadera… Algo de eso comentó, si no me equivoco en la cita, G. Bernard Shaw, cuando dijo que los que sabían, hacían y los que no, pues… enseñaban. Un poco cruel, pero ilustrativo de ese tipo de cultura. Con todo, mi trabajo en redes de «conocimiento» en las organizaciones – empleando ARS para identificar a los «gurús locales» – demuestra que esas personas «hacen» en gran medida a través de conversaciones con los demás. Ese 20% de las personas de una organización que tiene el 80% del conocimiento – el 90% del cual, como alguna vez has dicho, está en sus cabezas – pasan gran parte de su tiempo respondiendo a dudas, atendiendo consultas y resolviendo problemas de los demás – por eso no paraba de sonarles el teléfono, Julen -, consiguiendo de esta manera una distribución bajo demanda del conocimiento, la forma más efectiva de transferencia que conozco.
Para terminar… cuando me ví enfrentado a la definición e implantación de un «sistema» de gestión del conocimiento en una multinacional presente en 150 países, empecé por identificar a las personas que sabían… las «inventarié» en unas «páginas amarillas» y les pedí que anotasen, de la manera más cómoda para ellos, las consultas que recibían. Un análisis de las mismas a los 3 meses de inicio del proyecto nos dió pistas de por dónde empezar a documentar formalmente el conocimiento de esas personas – en función de la demanda.
Fabricar «inventario» de conocimiento tiene el mismo sentido – ninguno – que fabricar tornillos para mandarlos al almacen. Como demuestran los éxitos conseguidos en las implantaciones de DBR, es mala política.