Dan Tapscott ha publicado recientemente un pequeño artículo en Harvard Deusto Business Review titulado: Revisando la arquitectura de negocio en la era de Internet (de pago). Son sólo tres páginas y se lee en un momento. Tampoco dice nada nuevo, pero vuelve a machacar sobre las ideas básicas. Como tal lo recomiendo. Ahórrate la pasta, que te paso las tres ideas básicas.
La idea principal que maneja es una que ya nos viene de antaño. Si no recuerdo mal, Tom Peters la manejaba allá por principios de los 80, en otro contexto, en su famoso En busca de la excelencia (pdf resumen de 22 páginas): «zapatero, a tus zapatos». Vamos, que te apliques el cuento de analizar tus competencias nucleares y extraer ventajas competitivas ahí mismo. Todo lo que no sea competencia nuclear es candidato directo a que sea organizado a través de una red.
El concepto de red sigue omnipresente como forma organizativa más avanzada en estos momentos. El problema es que cuando tu punto de partida es una organización de cierto tamaño, todo resulta más complicado. Si eres pequeño, todo es más fácil. ¿Por qué? Porque es pura necesidad. No tienes recursos, así que no tienes la tentación de usarlos. No queda más remedio que mirar fuera, buscar alianzas, y llegar a acuerdos con terceras partes. La red se va tejiendo como consecuencia de esas interacciones.
Así pues, Tapscott nos dice:
Las decisiones relativas a los límites han pasado a ocupar un lugar clave de la estrategia empresarial. Las empresas deben entender qué es esencial y qué no lo es. Una empresa puede tener una habilidad esencial en área fundamental que no es fácil de imitar por los competidores.
Sin embargo, no estoy tan de acuerdo con la forma en que Tapscott muestra ejemplos de ello. Lo digo porque indica que podría ser fuente de ventaja competitiva «alguna propiedad intelectual esencial que debe ser protegida y cultivada». Cada vez que escucho estos argumentos creo que encierran el principio de un cáncer que puede propagarse rápido por la organización: si proteges en exceso puedes ralentizar la transmisión interna de conocimiento. Porque vas a necesitar ponerle fronteras al campo. Vas a necesitar hacer firmar no sé qué asuntos de confidencialidad a tu gente. Te vas a liar. Ten cuidado.
Por otra parte, en The New Science of Sharing (publicado en Business Week), el propio Don Tapscott junto a Anthony D. Williams manejaban conceptos distintos. Ilustraban, a partir de la experiencia de Novartis liberando información relativa a la diabetes tipo 2 vía Internet, una nueva forma de generar competitividad mediante un modelo abierto de investigación. Por eso comento que quizá el ejemplo que ha elegido no sea el más adecuado.
El tamaño aparece cada vez más como un problema. Y eso que vemos cómo la dinámica empresarial ha endiosado el crecimiento. Pero crecer supone cada vez más ser capaz de entregar muy diferentes productos a muy diferentes microsegmentos de clientes. No se trata de entregar series enormes de un mismo producto (que también, dependiendo de qué mercados y a qué áreas geográficas estén destinados). Por eso, los modelos en red, sugiere Tapscott, son el vehículo de creación de riqueza más efectivo en la actualidad.
La supremacía de las megacorporaciones verticalmente integradas ha terminado. Sería como competir en una carrera de Fórmula Uno con un tráiler de 18 ruedas: por muy bien diseñado que esté y por muy bueno que sea el conductor, nunca llegará el primero a la meta.
Si quieres más reflexiones sobre el tamaño de las empresas y la red, te recomiendo en este mismo blog seguir esta pista: Dawn Rivers Baker, artesana en red.
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