4 razones del éxito en la gestión de Google

by Julen


Desenpolvando artículos estos días, he releído Management à la Google, de Gary Hamel. Creo que merece la pena compartir su reflexión (se lee en cinco minutos, por cierto). Lo hago en parte porque muchas veces escucho a empresas industriales decir que los modelos de gestión de este tipo de empresas, las que no huelen a taladrina, no les sirven. Pero el caso es que son empresas. Y sea san Google todopoderoso u otras empresas, conviene mirar sus modelos de negocio, la forma en que se gestionan y si encuentras cosas interesantes, ver cómo te aplicas el cuento.

Eso sí, cada vez que leo artículos de alabanza a cualquier organización, siempre creo que hay que dejar la puerta crítica abierta. Nada es perfecto y menos cuando hablas de negocios que cambian deprisa deprisa. Hoy estás arriba, mañana ya veremos dónde.

En cualquier caso, si el asunto viene avalado por Gary Hamel, ya tienes una razón más. Este tipo escribió, junto a C.K.Prahalad, Compitiendo por el futuro, uno de los libros quizá con más repercusión en lo que se refiere a estrategia empresarial. Su concepto de «competencias nucleares» es bien simple a la par que útil. En fin, vamos con unas breves notas sobre el artículo, que data ya de hace casi un año. Ya ves, de cuando ni habíamos oído hablar de Twitter 😉

Comienza Hamel hablando de algo similar al efecto hype con este tipo de empresas.

Rockets follow a parabolic curve. While it’s possible to ramp up a great business faster than ever before (thanks to plentiful capital, the wonders of outsourcing, and the Web’s global reach), the more quickly a company grows, the sooner it fulfills the promise of its original business model, hits its peak, and begins the slide into senescence.

La velocidad es una característica básica de la supervivencia de muchas empresas. O acompasas tus procesos a una realidad que cambia deprisa o lo vas a pasar mal. Debes revisar la forma en que decides para que todo fluya de forma ágil y con suficientes o ¿mínimos? niveles de reflexión. Llegar rápido puede ser más importante que llegar. No es que sea un axioma, pero al menos, cógelo por el lado: «No seas lento».

Hamel considera que la gestión de Google afronta de forma excelente cuatro factores de riesgo vitales para el éxito a largo plazo. Los repasamos.

El primero tiene que ver con una visión amplia del sentido del negocio. Es decir, la amplitud de miras estratégica, podríamos decir. Tiene que ver con no definir marcos estrechos de misión, visión o como quieras llamarlo.

Executives often make the mistake of falling in love with a winsome business model. While fidelity is a virtue in marriage, it’s a handicap in business. Google wants to grow its online ad business into the distant future, but its self-conception stretches far beyond its current revenue model. It is driven by an open-ended mission to organize the world’s knowledge or, as one VP put it, raise the world’s IQ. This vision animates a restless search for new opportunities.

El segundo factor de riesgo que afronta Google es el de su organización. El riesgo de arquitecturas pesadas y jerárquicas parece consustancial al crecimiento. Más niveles, más direcciones, subdirecciones y la habitual parafernalia maquinal. Google, en cambio, se mueve hacia la transparencia y una organización plana.

Rather than assume they’re infallible seers with a divine right to dictate Google’s next strategy and the one after that, Messrs. Page and Brin have created a Darwinian environment in which every idea must compete on its merits, not on the grandeur of its sponsor’s title. (…)
Every project team, and there are hundreds, maintains a Web site that is continuously monitored for peer feedback. In this way, unorthodox ideas have the chance to accumulate peer support — or not — before they get pummeled by the higher-ups. It also helps that Google is organized like the Internet itself: tightly connected, flat and meritocratic.

El tercer factor de riesgo tiene que ver con aquello en lo que inviertes. Si inviertes en «lo que es» en vez de «en lo que podría ser», tienes pan para hoy pero hambre para mañana. De ahí la famosa -a estas alturas podemos decirlo- dedicación del 20% del tiempo a la innovación. Necesitan nuevas ideas y, si no le dedicas tiempo, difícilmente llegarán. No es optativo, es obligatorio.

Evolution demands a lot of new experiments; but experimentation takes time and money, scarce commodities when every hour of time and every dollar of capital have already been allocated to some «mission critical» project. That’s why every Google developer can spend up to 20% of his time working on off-budget, out-of-scope projects. This time is more than a perk; it’s Google’s seed corn for the future. The payoff? In one recent period, more than half of Google’s newly launched products could trace their origins to a 20% project.

El cuarto factor de riesgo es ¡humano 100%! Se trata de alejar la mediocridad. Dice Hamel que los mejores proyectos requieren las mejores personas. Así que hay que reclutar a las mejores personas. No sé, quizá deba ser así. El mundo es para las mejores personas, las que más destacan. Claro, no es una ONG, ¿verdad? Bueno, no me voy a poner sarcástico, que no es el momento.

Elitism may be out of fashion, but Google is famously elitist when it comes to hiring. It understands that companies begin to slide into mediocrity when they start to hire mediocre people. A-level people want to work with A-level people. B-level people are threatened by class-A talent. So if you let a B-lister in the door, he or she will hire equally unremarkable colleagues. As the ranks of the mediocre expand, it becomes harder to attract and retain the exceptional. The process of dumbing down becomes irreversible.

El tiempo nos irá diciendo cómo evoluciona el éxito actual de Google. Su posición, con tanta presencia en nuestras vidas, es un elemento a favor y, al mismo tiempo, un arma que la carga el diablo. La simpatía, me temo, es inversamente proporcional al poder. Cuanto más poder, menos simpáticas parecen las cosas. Y Google es poderosa, como empresa, como modelo de negocio. Sin embargo, mejor nos quedamos con lo que podemos aprender, desde la opinión de Gary Hamel:

  1. No definas un sentido demasiado limitado para tu empresa: sé ambicioso y busca los límites, no te quedes en definiciones cómodas.
  2. Desecha la jerarquía e impregna a tu organización de tensión por el logro: crecen quienes piensan, idean y ponen en práctica lo que surge de sus cerebros y corazones.
  3. Oblígate a invertir en lo que no eres pero podrías ser. Si no le dedicas tiempo, llevas camino de ser hipereficiente, tanto, como para multiplicarte por cero en tus recursos.
  4. No olvides que lo mejor que tienes son tus personas. De tanto decirlo, se desgastó. Mira a ver cómo recuperas este principio.

Por cierto, si quieres leer más, puedes echar un vistazo a Heterarchy, Structurelessness and Tools, que escribió en su día Ross Mayfield.

Technorati tags |

Artículos relacionados

4 comentarios

Anonymous 09/04/2007 - 10:00

hola julen,recuerda una cosa de google,de donde sacaron los recursos para ser cada vez mas lideres,sus acciones se han multiplicado por mas de cuatro,el capital esta con ellos.gracias por tus articulos.

Responder
Lula Towanda 10/04/2007 - 23:34

Pues poquito caso hacen las empresas de estos puntos

Responder
Adriàpolis 12/04/2007 - 13:21

La verdad es que es un buen ejemplo de gestión. De momento, van bien, tienen márgenes y la confianza del capital. ¿Qué pasará cuando vengan las vaca flacas?

Enhorabuena por tu blog y si me permites te utilizaré para convencer a los directivos donde trabajo cuales deben ser los verdaderos principios

Responder
Julen 15/04/2007 - 08:15

anónimo, la pasta ayuda, no cabe duda 😉
lula, así nos va.
adriàpolis, permiso concedido, faltaría más.

Responder

Deja un comentario

Este sitio usa Akismet para reducir el spam. Aprende cómo se procesan los datos de tus comentarios.