Jefes de equipo no, segunda parte

Otra vez me parece que los comentarios son más relevantes que el propio post que los originó. Me refiero al artículo Jefes de equipo sí, jefes de equipo de hace un par de días. En él Antonio España, Jaizki, Carme, Laura, Nice y Ángel nos dejan algunas joyas. Por eso he preferido venirme de nuevo aquí, a la escena principal, en vez de navegar por el subsuelo de los comentarios.

Antonio me hace reflexionar sobre la dimensión de los equipos. Es evidente que si no conseguimos tamaños «amables» en los equipos, el asunto no funciona. Lo más natural son equipos reducidos. ¿Cuántas personas? Cuatro, siete, diez… más empieza a ser complicado. Pequeños equipos perciben más fácil la tarea conjunta y no generan tantos follones administrativos. En estos equipos sí, de acuerdo, sí puede surgir el liderazgo, pero no creo que nos interese hacerlo oficial. Que funcionen repartiendo tareas, buscando sus soluciones, aprendiendo de otros equipos, coordinándose con otras áreas de la fábrica (sus clientes y proveedores). Estos equipos no pueden ser de más de 10 personas.

Jaizki plantea dos asuntos críticos: qué hacemos si alguien se escaquea y cómo se coordinan los equipos con otras áreas. La primera cuestión, desde mi punto de vista, es de las más delicadas. Hasta ahora, el recurso a la autoridad externa es lo que ha generado comportamientos más perversos. Como alguien de fuera resuelve y sanciona, no asumimos la resolución de los problemas. Cuando alguien rinde por debajo de la media, alguien (de fuera) le pega un toque. Pero es evidente que siempre vamos a tener rendimientos desiguales. Para eso somos personas diferentes. Aquí respeto y ayuda son las palabras clave. Respeto porque es evidente que siempre habrá rendimientos deficientes y ayuda porque es la única forma de mirar al futuro. Ya sabéis mis ideas al respecto: ¿Qué hacemos con los malos? y Nadie no vale.

En cuanto a la coordinación con otras áreas, el equipo se debe repartir papeles. Alguien tendrá que ir a reuniones de programación de la producción, alguien tendrá que asumir más cuestiones de mantenimiento de máquinas, alguien tendrá que coordinar aprovisionamientos internos… Tendrán que repartir y coordinarse. No me parece tanto problema. No es un modelo «todos con todos» sino «algunos con algunos», previa aclaración de quién con quién.

Carme reflexiona sobre rotaciones y motivación (valores compartidos) de las personas de un equipo. Con las rotaciones reconozco que no lo tengo claro. Especialización y polivalencia son palabras que cada cual debe analizar. ¿Te sientes más especialista?, ¿te sientes más capaz de picotear en un montón de diversas tareas? Creo que cada cual es diferente y que no podemos apostar por un único modelo. Además, creo que eso es bueno dentro de los equipos. Personas más especialistas y personas más polivalentes.

Lo de los valores, Carme lo explica perfectamente citando a los suecos de Funky Business: tira de los valores que ya existen. Es la idea que manejábamos hace unos días cuando hablábamos de un artículo de Punset. Para mí es técnica de judo. Fácil de decir y dificílisima de llevar a cabo. Muy brillante la reflexión de Carme, por cierto. Leedla, que no tiene desperdicio.

Laura (seguid su blog, en inglés) nos conduce por la vereda de que «al final tendrá que haber un responsable». Es lógico pensar en un modelo de «dictador benevolente«, pero cuanto más pueda resolver el equipo sin la intervención externa, más crecen las personas que lo componen. Yo sigo insistiendo en que si existen líderes naturales, que sigan en ello. Nuestra preocupación no debe ser tanto «sistematizar líderes» sino colocar cauces para que los equipos, con sus líderes naturales, fluyan en la dirección -más o menos- adecuada.

Nice se mete en aguas profundas, como casi siempre. Qué gusto escucharle. Y nos deja dos joyas. Una que tiene que ver con que los equipos tienen que asumir más trabajo estimulante, que les llene y del cual sus miembros obtengan satisfacciones personales. Si el trabajo no es digno, nada de esto tiene sentido. Pero, además, creo entender en la reflexión de Nice un segundo trasfondo: cada equipo tiene que generar sus propias reglas… y debemos respetarlas siempre que compartan unos mínimos comunes con lo que pretendemos en la empresa. A lo mejor resulta que lo que estamos haciendo es entrar donde no debemos. Otra vez: si nombramos jefes de equipo construimos jardines. Y necesitamos hayedos, sostenibles a largo plazo.

Ángel, como jefe de proyectos, entiendo que nos habla desde la experiencia. Y discrepa. Eso está bien: hay que seguir argumentando. Nos dice que necesitamos un nivel intermedio cuando son muchos los equipos. Lógico, pero esa limitación de una empresa («necesita coordinar») es la que se convierte, para mí, en una auténtica perversion. En vez de «coordinadores» hace «jefes». Y no veas qué problema has generado.

También discrepa Ángel con mi afirmación de que no debemos «oficializar» a los líderes informales ya que eso supone no ofrecerles alicientes y planes de carrera para sus habilidades. El liderazgo se lo dan sus compañer@s, Ángel, no se lo da «la dirección». ¿Qué carrera le ofreces a una persona que demuestra liderazgo?, ¿le ofreces liderazgo sobre más personas, sobre personas que ganan más pasta? Dejemos que suceda en forma natural, siempre que estemos dentro de un cauce aceptable. Cuando oficializas a un líder le rellenas el tiempo con una buena partida de actividades tradicionalmente «indirectas». Que sean esas personas las que digan por dónde creen que pueden y deben crecer. Que autogestionen su desarrollo profesional.

Con esto de las curvas de carrera tengo, cada vez más, una postura más radical. Cada cual debe presentar su curva de carrera y defenderla con uñas y dientes dentro de la empresa en la que esté. Yo no puedo gestionar tu vida. Tú eres quien tiene la responsabilidad de autogestionar tu carrera profesional. Ya llegaremos a un acuerdo, pero primero enséñame tu proyecto, escríbelo, defiéndolo, argumenta por qué quieres eso y cómo podrías conseguirlo aquí dentro.

Por último, insisto otra vez: no se trata de que no necesitemos coordinación y un cierto orden en la forma en que funcionan los equipos. Se trata de que desde fuera es muy difícil poner en marcha sistemas sostenibles a medio-largo plazo. Y así hemos creado el monstruo. Para tod@s es más cómodo fichar: te organiza la vida. Pero qué triste que vivas esclavo del reloj.

Por supuesto que explicaré, con la complicidad del cliente, cómo avanza toda esta historia. De momento sí puedo avanzar que el primer paso que damos es aumentar la polivalencia dentro del equipo.