Ayer tuve una reunión en la que analizábamos cómo hacer funcionar grupos de mejora en una organización. Siempre me ha parecido que los grupos de mejora son, en cierta parte, fuegos de artificio. Y, al mismo tiempo, representan la tradición del mejor management de estos confines, el éxito de la mejora continua. Enorme contradicción la que siento, otra vez. La puñetera calidad total.
Durante años participé en una experiencia estupenda en Maier. Incluso se publicó un libro, Hobekuntza. La sorprendente vía de Maier hacia la competitividad, de la mano de Alfonso Vázquez. Fue hace ya 10 años. Joder, cómo pasa el tiempo. Yo aterricé allí justo para comprender de qué iba la historia. El asunto tenía que ver, sobre todo, con una potente corriente interna de grupos de mejora: los hobetaldes. Los había de corto y largo plazo. Los primeros ágiles y directos atacando el problema; los segundos abordando esos delicados objetivos transdepartamentales que nunca podían morir. Los primeros cuando conseguían la mejora se deshacían; los segundos seguían con terca machaconería en el tiempo.
Los grupos de mejora representaron el éxito de una generación. Personas emprendedoras que lo demostraban moviendo un sinfín de mejoras. Todos sabíamos quiénes eran y conocíamos, por supuesto, el valor que aportaban a la empresa. Siempre había que perseguir la documentación de sus mejoras: un antés, un después y una cuantificación de la mejora obtenida. Eran los tiempos en que Nissan trabajaba con sus SDT (supplier development teams) y de vez en cuando se acercaban a sus proveedores para generar cultura kaizen (si quieres una comparativa de los sistemas de desarrollo de proveedores de Nissan, Honda y Toyota puedes leer este artículo: Supplier Development at Honda, Nissan and Toyota: Comparative Case Studies of Organizational Capability Enhancement). Pero eso fue una época, diferente a la actual, me temo. Renault asaltó la cultura Nissan y aquello murió. Aunque la teoría es otra.
Eran otros tiempos. En aquellos tiempos del PDCA a machamartillo eran lógicos. Para mí supuso una experienca de las más enriquecedoras profesionalmente hasta la fecha. Descubrí personas del taller con capacidades e imaginación como no la veía en buena parte de los directivos. Veía cómo aquellas personas poseían, en términos de análisis de redes sociales, una centralidad envidiable. Por ellas pasaba la mejora continua de aquella empresa. Personas que eran auténticos referentes en su entorno.
Luego todo aquello fue muriendo y hubo que recrearlo, mejor o peor.
Y ahora tengo dudas. He querido concebir una empresa histriónica en la que los revolcones la hacen avanzar, pero no acabo de comprender muchas de las piezas del rompecabezas. Creo que debemos conseguir grupos de mejora estilo hayedo, pero veo jardines por todos lados. Grupos de mejora que necesitan energía externa porque, si no, languidecen. Y me parece que cada empresa es distinta.
Los grupos de mejora representan como ningún otro elemento de gestión la tragedia de la participación. Con unas pocas personas puedes explicar el funcionamiento de la mayor parte de grupos de mejora. Pareciera que el sistema funciona sólo por las personas. Y quizá aquí haya una pista para generar dinámica de mejora sostenibles: céntrate en las personas activas por sí mismas y dales campo de juego. Dales recursos, tiende puentes para que avancen con sus grupos desplegados. Nada nuevo bajo el cielo.
En el fondo de todo esto, ayer en la conversación en torno a los grupos de mejora, me seguía revoloteando la misma idea recurrente: tenemos que gestionar paradójicamente. Por enésima vez lo digo, pero lo veo tras cada piedra que levanto. Al tiempo que hay que perseguir -de formas diferentes- el trabajo de los grupos de mejora, hay que «no hacerlo». Al tiempo que hay que generar caos interno porque las dinámicas de movimiento aportan energía, hay que documentar la mejora. Eso sí, refuerza tus defensas naturales porque nos podemos volver locos.
Por mirar hacia delante en sentido positivo, me parece que algo muy importante de los grupos de mejora es que presenten y expliquen sus resultados. Divulgar resulta crítico para que la mancha de aceite se extienda: divulgación en analógico y en digital. Éxito conduce a éxito. Y un fondo final de duda al leer la inquietante reflexión de David Sánchez acerca del individualismo característico de nuestros tiempos. ¿Será que hemos entrado en una nueva época donde los grupos han perdido parte de su sentido diluidos por el endiosamiento de la individualidad?
1 comentario
Una apreciación sobre el modelo haya-jardín (muy simplificada, sería motivo de una larga conversación).
La energía del sol es un flujo que mueve el ciclo de materia que se da en el sistema.
El jardinero (a pesar de que invierte mucha energía en hacerlo) interviene principalmente en el ciclo de materia. El flujo de energía solar está presente y mueve los ciclos de materia que permiten sobrevivir al jardín. El hayedo organiza toda su estructura para captar la energía del sol, que invierte en optimizar su organización. El jardín se estructura en función de los aportes (o retiradas) de materia del jardinero, pero podría hacerlo (con más o menos éxito) en función de la energía solar.
En ambos casos se acumula información (no exclusivamente) en un banco de genes seleccionados, bien por su capacidad de contribuir a la captación y aprovechamiento de energía, bien a criterio del jardinero (que no se los queda).