Un pequeño escalofrío me ha recorrido el cuerpo. Nicholas Carr en Larrying Wikipedia escribe sobre el valor teórico de la wikipedia en el mercado (a partir de otras entradas en HipMojo y también de Jason Calacanis). ¿Cuánto costaría? A más de uno se le pondrán los dientes largos pensando en la pasta que podría estar por detrás.
Just consider the latest Comscore report on the world’s top ten web sites. Wikipedia comes in at #6, having attracted 155 million unique visitors during the month of September. More striking still is that its traffic increased by a whopping 12% over August’s total – the same rate of increase posted by YouTube, the #14 site. But Wikipedia’s growth is much more impressive than YouTube’s because Wikipedia was starting from a much larger base – twice as large, in fact.
¿Qué pasaría si un proyecto non-profit se cambiara de bando y pasara al mundo profit? Me temo que el valor percibido cambiaría radicalmente… o eso espero. El valor de un proyecto también tiene que ver con sus principios y no sólo con sus resultados. Mucha gente valora el esfuerzo, la contribución, el enfoque de participación. Si cambiamos las reglas del juego el valor percibido espero que se desplome.
Y es que los comentarios de N.Carr te ponen los pelos de punta. Cita a Google como potencial parte interesada en aprovechar el filón wikipedia:
For a search company like Google, in other words, Wikipedia would almost certainly be the most valuable single property for displaying search ads on the entire internet (with the exception, of course, of its own search site). Because of Wikipedia’s increasing dominance over search results for common terms, moreover, its lack of ads turns it into a vast black hole for Google and other search-ad syndicators. It sucks in huge numbers of web surfers without spitting out any ad revenue whatsoever. It’s not hard to see, therefore, how valuable a property it would become if it began to run ads.
Qué miedo, qué miedo, qué miedo. Y yo espero lo mismo que Nicholas Carr:
I trust the Wikipedians will defend the company’s nonprofit status, and I hope they resist Calacanis’s fatuous suggestion that it’s “unconscionable to not monetize the Wikipedia” by sticking ads on the site and giving the money to charity.
Atent@s a las pantallas, no sea que nos cuelen un gol.
Ya ha comentado Juan Freire que andamos embarcados en un proyecto para estrujar el modelo Open Business y analizarlo en profundidad con el fin de ver formas en que implantarlo. A mí me sale la vena cooperativa… pero… en otro sentido que no el de “empresa cooperativa”. Me refiero al término “cooperación” como base del modelo Open Business. Por eso quiero empezar a profundizar en esta parte “cooperativa” del modelo.
En la literatura sobre cooperación, hay un término que suele utilizarse con profusión: la reciprocidad. Todo viene a cuenta ésta era la estrategia que daba mejores resultados en el dilema del prisionero iterativo. Cooperar se plantea como un acto que no está basado en puro altruismo, sino en un toma y daca en el que no puedes ir de ingenuo por la vida. Los comportamientos se van perfilando en función de lo que haces tú pero también de lo que va haciendo tu “contrincante”.
Los modelos Open Business ¿se mueven por terrenos de reciprocidad o han hundido sus raíces en modelos altruistas? Recupero un par de artículos de Ernst Fehr: Strong reciprocity, human cooperation and the enforcement of social norms en HUMAN NATURE 13(2002): 1-25, y A theory of fairness, competition and cooperation en la publicación del MIT The Quarterly Journal of Economics, 114,3(1999): 817-868, para trazar dos pinceladas y dejar algunas preguntas en el aire.
Una de las caracerísticas más chocantes de los modelos Open Business es su obsesión por ofrecer gratis determinados productos o servicios. Puede ser lo que más llame la atención a primera vista. ¿Altruismo? Quizá podamos entenderlo como un servicio a la comunidad (a los comunes) pero también como una estrategia de posicionamiento global en el sistema económico. Algo así como una ruptura de normas clásicas para generar dinámicas diferentes de relación entre los agentes implicados. Open Business dice de sí mismo que no es altruismo, pero es evidente que hay algo de este componente en su enfoque empresarial.
Comento algunos asuntos del colega Fehr, que entiendo representa una visión más o menos clásica de la cooperación. En principio, es pesimista (con matices) respecto a las formas en que mantener en el tiempo un modelo cooperativo entre las partes. En el primero de los artículos dice que
In multilateral n-person interactions, which are typical for human societies, the prospects for sustaining cooperation in an evolutionary equilibrium by individuals threats of withdrawing future cooperation are quite limited.
Mientras el segundo lo comienza con una declaración interesante:
There is strong evidence that people exploit their bargaining power in competitive markets but not in bilateral bargaining situations.There is also strong evidence that people exploit free-riding opportunities in voluntary cooperation games. Yet, when they are given the opportunity to punish free riders, stable cooperation is maintained, although punishment is costly for those who punish.
Por eso él propugna el desarrollo de modelos fuertemente recíprocos, como forma en la que desarrollar modelos cooperativos.
A person is a strong reciprocator if she is willing (i) to sacrifice resources to be kind to those who are being kind (= strong positive reciprocity) and (ii) to sacrifice resources to punish those who are being unkind (= strong negative reciprocity). The essential feature of strong reciprocity is a willingness to sacrifice resources for rewarding fair and punishing unfair behavior even if this is costly and provides neither present nor future material rewards for the reciprocator.
Es decir, Fehr coloca la clave del asunto en la capacidad para sacrificar recursos, tanto para ser amable con quienes lo son contigo, como para ser descortés con quien lo sea contigo. Esta es la visión clásica. No cabe duda que la reciprocidad ha dado resultados positivos, porque las estadísticas del juego del dilema del prisionero iterativo así lo dicen. Pero, ¿pueden estar cambiando las normas sociales en que los juegos se llevan a cabo? El mismo Fehr reconoce que
We also provide evidence indicating that there are social structures in which the interaction between reciprocally fair persons and purely selfish persons induces the majority of people to cheat. This highlights the importance of social structures for the achievement of stable cooperation.
Saco el asunto a colación porque insisto en que quizá tengamos que cuestionar los planteamientos clásicos de reciprocidad como estrategia óptima para la cooperación.
¿Una empresa del siglo XXI puede predicar entre sus valores el altruismo o quizá se trata simplemente de jugar limpio, de “fair play”? La reciprocidad ¿no es una estrategia de “pan para hoy y hambre para mañana”? ¿Satisfacer al cliente no es es perpetuar una relación que termina en el tiempo por degenerar y pierde su aspecto colaborativo?
Me interesa seguir profundizando en este nuevo paradigma de cooperación que nos proponen los modelos Open Business. Pero lo dejamos para otro día. De momento sólo esbozamos en el cuadro cuatro trazos para ir perfilando la crítica.
Al margen de lo mejor o peor organizada que esté, Creamos el futuro, la iniciativa de Telefónica, creo que es digna de comentar aquí. A través de acuerdos con algunas universidades ha puesto en marcha una serie de blogs temáticos. Ellos los definen como una “plataforma de debate“. Los detalles de la propuesta podéis encontrarlos en este post de Fernando Polo.
Los proyectos en marcha son:
Claro que una cosa es “hablar” de un tema y otra “debatir“. Que esté avalado por un equipo de publicadores que provienen de la universidad está bien. Podrán conseguir frecuencia de posteo y distribuir el trabajo para abordar varias ramas del tema en cuestión. Pero otra cosa es enganchar en alguna de las blogosferas existentes. En este sentido creo que es interesante observar cómo este tipo de blogs van enganchando en las comunidades existentes o si incluso llegan a conformar una propia comunidad.
Las reglas -escritas y no escritas- son claras: la ciudadanía hacker que encuentro estupendamente descrita en los blogs de Juan Freire y de Administraciones en red. Enlaza, enlaza, enlaza. Comenta, comenta, comenta. Da para recibir. Por eso me permito animar a quienes están en la universidad detrás de esos proyecos, que bloguear es participar en la blogosfera y no tanto escribir desde un blog. Y da la sensación (puedo estar perfectamente equivocado) de que falta cierta vida bloguera en torno a algunos de los blogs de la iniciativa de Telefónica. Vamos, que tienen mucho de laboratorio y de ciencia neutra.
Yo sigo pensando que los blogs “oficiales” lo tienen más difícil para funcionar con los criterios de ciudadanía hacker. Pero quizás pueden conformar un nicho concreto y convertirse en una de las blogosferas, con sus señas de identidad propias. ¿Por qué no? En su blogosfera se encontrarán con que quizá puedan aportar artículos de calidad, incluso como alternativa de publicación académica. Tod@s lo agradeceremos. Pero también pueden encontrarse con que en esa blogosfera, la réplica y contrarréplica brillan por su ausencia.
No obstante, siempre son bienvenidas nuevas iniciativas. Diversidad bienvenida y más cuando detrás de ella hay gente de nuestra comunidad de Aprendices. En este caso, Loretahur desde la Universidad de Deusto y David Bartolomé desde el colectivo Somos Azules de la misma Telefónica. Y como son amigos, bastante es para mí. Por eso, animo y critico.
En el número de octubre de la revista de Aministía Internacional (accesible vía suscripción aquí) hay una entrevista a Juan López de Uralde (hace poco aquí en Getxo) y a Estebán Beltrán. Son los directores respectivos de Greenpeace España y Aministía Internacional España. Ahí encuentro algunas reflexiones sobre la implicación de las personas que merece la pena comentar.
GP dice que necesita que sus socios sean una parte más activa de la organización y que… han creado un ¡departamento de participación! Y añade su director que “las nuevas tecnologías tienen un papel básico”. Evidente, ¿verdad? Me resulta tentador, lo reconozco, montar en unaempresa un “departamento de participación”. Así podríamos asistir a una típica conversación de cafetera: “¿Tú de qué trabajas? Yo, de participador. Me dedico a hacer participar”.
¿Llegaremos a esto?, ¿tiene sentido en la empresa un departamento de participación? GP ya lo ha hecho. Y supongo que muchas empresas ya quisieran tener con ellas gente tan comprometida como la que se mueve en el marco del voluntariado, ¿no?. Pues, con todo, GP monta un departamento de participación.
Por su parte AI, por boca de su director, afirma que “queremos que AI sea un movimiento de masas, que la gente se movilice, porque eso es lo que cambia las cosas. La gente actúa más por personas concretas que por ideas, por eso para nosotros es importante que en el caso de Guantánamo la gente pueda escribir a los presos además de pedir el cierre de la cárcel”.
¿Es una contradicción? Movimiento de masas y personas más que ideas. Otra vez podríamos recurrir al “individualismo en red” de Manuel Castells. El movimiento de masas, ¿wisdom of crowds? Compleja la respuesta. Lo individual y lo colectivo caminando paralelos pero mirando al mismo fin: cerremos Guantánamo.
GP dice que tiene en común con AI el hecho de que “estamos dando poder a los individuos, pedimos a los activistas que pidan a los gobiernos que actúen”. Mientras, AI luce con orgullo su lema “la voz de los sin voz”. La participación de la ciudadanía (tod@s nosotr@s) es la condición para el éxito en los objetivos de estas ONG. La participación de quienes trabajan en la empresa es la condición para el éxito en la consecuención de sus objetivos. El camino es el mismo, pero el punto de partida radicalmente diferente.
Por cierto, reflexiones de mucho más calado sobre la participación puedes encontrar en este post de Iñaki Ortiz en Administraciones en red: e-Participación. Yo sigo revolteando en torno a la idea de hacer una sentada transversal en torno a la participación. A Juan Freire le he leído con frenesí hablando Algunas ideas sobre el problema de la participació activa de los estudiantes. Participación en ONGs, empresas, universidad, administración. ¿Podemos conformar una línea de trabajo común? Aquí, en este blog, también tienes algunas otras reflexiones sobre la participación.
Ah…, por cierto, participa para cerrar Guantánamo.
Vía el blog de Ross Mayfield llego a un artículo firmado por un tal Michael Hickins titulado Why Wikis Are Conquering The Enterprise. Me he permitido añadirle un “sí” al título de este post. ¿Por qué? Porque, en parte, me interesa confrontarlo con otra visión más pesimista que albergo. Y sí, habéis acertado: esa visión pesimista tiene que ver con el uso de los blogs en la empresa. Puedes consultar Oxímoron: blog de empresa, atractivo pero antinatural o Blogs de empresa: up-down vs. down-up. Y si quieres alguien de más postín que el que suscribe, puedes leer, por ejemplo, las reticiencias que Nicholas Carr comenta en Seven Rules for Corporate Blogging.
En cambio, mi visión de los wikis en la empresa es mucho más optimista. Otro día ya escribiremos de ello. De momento vamos a comentar algunas cosas que dice el colega Hickins en su artículo:
Large outfits, such as IBM (Quote) and Microsoft (Quote) , are wrapping wiki functionality into their real-time collaboration tools, respectively Lotus Sametime and Sharepoint Server.
Smaller vendors like Jotspot, Socialtext, CustomerVision and Klir Technologies are among the vendors offering stand-alone wiki solutions.
Rather than being driven by senior management, however, adoption is coming mainly from project managers and department-level executives.
“In almost every big corporation, some group is already using a wiki,” said Andrew McAfee, associate professor of technology and operations management at the Harvard Business School.
Como con otras muchas herramientas del entorno 2.0, no van a ser los top top managers quienes muevan el asunto, ni mucho menos. Esto plantea una nueva forma de encarar el desarrollo de wikis, por ejemplo, a través de políticas de “hechos consumados”. El movimiento se demuestra andando, pero no pienses que tus directivos sean los que se muevan. Ellos son demasiado torpes con estas cosas.
One reason is that wikis hold the promise of helping companies stimulate more innovation by their employees.
That’s important: 80 percent of CEOs see collaboration as being critical to growth, according to a survey conducted by IBM last March.
Esta conexión con la innovación es importante. Seguramente los flujos de información son mucho más gestionables desde un wiki, que dispone de una estupenda trazabilidad de contribuciones. Esto es muy importante en tanto que acepta el error sin ambages: siempre podemos volver atrás. Además, la agregación inmediata de nuevo conocimiento “cantada” a través de RSS puede estimular el proceso (si aportas, aporto… y se genera el círculo virtuoso).
Enterprise wikis also feature some levels of access control and other security features unheard of in public wikis.
But companies should avoid the temptation to be overly controlling, noted Jotspot CEO Joe Kraus.
“You want to be restrictive when it comes to keeping information inside the four walls of the company. Within the company, you want to be more liberal than not,” he told internetnews.com.
Este es uno de los grandes peligros. Que necios directivos ninguneen la capacidad generativa del wiki por exceso de control. Lamentablemente creo que esta práctica del “por si acaso” está muy extendida. Por si acaso se fuga conocimiento quienes están ariba lo sobreprotegen. Consecuencia: no se disemina y, por tanto, es mucho más difícil generar nuevo conocimiento.
Wikis also help address another problem companies have struggled with for years, which is how to collect and retain knowledge that is in people’s heads or in unstructured documents like e-mail.
Previous so-called knowledge-management solutions have foundered because people are loathe to spend time thanklessly regurgitating their experiences into some knowledge repository for the good of the company.
Detrás de esta utilidad del wiki (fijar conocimiento) hay que tener cuidado con no exagerar una política de chupasangres. Quiero decir que a veces sucede que la empresa se cree con el derecho divino de extraer la sangre (el conocimiento) a su gente. Si se siente con ese derecho mal empezamos. El conocimiento, por suerte para nosotr@s, está en nuestras mentes y corazones. Y si la empresa lo quiere tendremos que negociar, de igual a igual.
Bueno, pues hasta aquí cuatro reflexiones respecto a esto de los wikis en la empresa. Confieso que estoy empezando a ver la luz. Trataré de irlo contando.
¿Una más? Bueno, ¿y si pensamos en blogs y wikis como otras formas de autoridad? ¿Quién dijo “autoridad”? Encontramos en la RAE esta definición: Prestigio y crédito que se reconoce a una persona o institución por su legitimidad o por su calidad y competencia en alguna materia. ¿Blogs y wikis generan nuevas formas de autoridad? Sobre eso trataremos de centrar la conversación en BlogAUT.
Adolfo Estalella y Antonio Lafuente nos han organizado el “sarao” BlogAut: Blogs y Wikis: nuevas tecnologías, nuevas formas de autoridad (Pdf de las jornadas). Nos juntaremos en La Casa Encendida en Madrid, los días 6 y 7 de noviembre. Compartiré conversación sobre wikis con gente de la que espero aprender. Porque, en el fondo, sigue tratándose de eso: de juntarnos para aprender, para cuestionar lo que hacemos, para contrastar opiniones y buscar una dialéctica que nos ayude a progresar.
Trancribo el programa directamente del blog de Adolfo Estalella:
Lunes 6.
BLOGS y AUToridad
10:00-11:30. // ‘Blogs: David contra Goliat’
Rubén Blanco, ehhhmmm, agitador.
Juan Freire, profesor de la Universidade da Coruña.
Juanjo Ibáñez, científico del CSIC.
Tíscar Lara, profesora de la Universidad Carlos III de Madrid.
Antonio Lafuente, científico del CSIC.
12:00-13:30 // ‘Experiencias: elaborando conexiones’
‘Bitácoras: más enlaces con los estudiantes’. Fernando Tricas, profesor de la Universidad de Zaragoza
‘Antropología en la Blogosfera’. Adolfo Estalella, doctorando del IN3/Universitat Oberta de Catalunya.
‘Blogs y comunidades de aprendizaje en educación superior’. Daniel Domínguez, profesor asociado de la UNED.
Herramientas web (blogs, wikis, etc.) en la formación de maestros. Fernando Santamaría, colaborador del Departamento de Matemática (Universidad de León)
16:00-19:30 // ‘Taller de bricolaje blog: pon un blog en tu vida’
Adolfo Estalella
Martes 7.
WIKIS y AUToridad
10:00-11:30. ‘Wikipedia, la rebelión de los legos’
Antonio Fumero, colaborador/investigador de la UPM.
Miquel Vidal, editor de Barrapunto.
Enrique Gómez, becario de investigación de la Universitat Autònoma de Barcelona.
Joseba Abaitua, profesor de la Universidad de Deusto.
Julen Iturbe, consultor y profesor en la Universidad de Mondragón.
12:00-13:30 Experiencias: Inteligencias individuales reunidas
‘Aprendices: hago y aprendo’. Julen Iturbe-Ormaetxe, consultor y profesor en la Universidad de Mondragón.
‘7 wikis para 7 clases’. José Cuerva Moreno, profesor de Enseñanza Secundaria.
‘De los wikis al net.art’. David Gómez y Jaume Ferrer, creadores del proyecto Taller d’Intangibles (TAG).
‘Cómo hacer wiki wiki sin que suene como un chirrido’. Carmel Hassan Montero, estudiante de Ingeniería Informática.
16:00-19:30 Taller de bricolaje wiki: ¿Nos hacemos un wiki?
Miquel Vidal
Fecha: 6 y 7 de noviembre.
Lugar: La Casa Encendida, Ronda de Valencia, 2 (Madrid).
Talleres gratuitos. Aforo limitado.
Para poder participar en los talleres es necesario llevar portátil con conexión wifi.
Inscripciones en casaencendida@cajamadrid.es y en el 91 506 38 83.
¿Tú dirías que los blogs y los wikis son nuevas formas de autoridad? Desde luego que al menos son una forma de expresión que subyuga a medida que la practicas. La autoridad (o la falta de autoridad), no obstante, se la confieres tú.
¿Y cuánto hay de cosmética de producto en todo esto? Las campañas de publicidad, autobombo y promoción parecen recubrir al mensajero y también a su mensaje. ¿Cuánto hay de auténtico en lo que evidencian blogs y wikis?, ¿cuánto de elaboración cosmética? Estate alerta porque puede estar agazapada la nueva telebasura 2.0: blogs y wikis que conquistan el ciberespacio. Estate atent@ porque blogs y wikis te permiten interactuar para que puedas tomar tu propia decisión. Es tu responsabilidad decidir: de quién te fías, de quién debes huir. Tú decides, pero… tú construyes el argumento. Un blog es más blog por tus contribuciones. Un wiki lo es por las aportaciones acumuladas. Iguales criterios.
Como decía antes el martes 7 participaré en la jornada sobre los wikis, lo cual me hace especial ilusión. ¿Por qué? Porque así no se me llena la boca de cosas mías, sino de asuntos colectivos. Expondré algo de lo que yo sólo soy el portavoz: el proyecto Aprendices. Trataré de contarlo desde la emoción. En resumen: blogs + wiki + química personal + lista de distribución + encuentros presenciales; más o menos eso es Aprendices. Una comunidad para aprender. Estás invitad@, tanto a BlogAUT como a Aprendices.
Corrección: el artículo de Punset lo he localizado gracias a un post de David Bartolomé, pero no en su blog EuskadI+D sino en Industria y Servicios, uno de los blogs del proyecto Creamos el futuro, que Telefónica ha puesto en marcha con varias universidades del estado. Disculpas por el lapso.
¿Qué son los valores?, ¿cuáles son los valores de esta empresa? Ah… lo de los cuadros en la pared. Es una contestacion hiriente: valores = decoración. Pero hasta cierto punto es lógica. Claro que la otra actitud puede ser de lucha, de lucha por unos valores. Pero, ¿y si los que me cuentas no son los míos?
Nosotros en MCC tenemos mucha tradición de trabajo en torno a los valores. Ahora que también tengo la oportunidad de ver el mundo cooperativo desde la universidad, observo que la línea de trabajo empieza aquí. Nosotros trabajamos valores en la educación. Y parece un asunto muy serio, que provoca sesudos análisis. Creemos que educar en valores es necesario. Pero la pregunta del millón es: ¿cómo?
Al mismo tiempo, protestamos de continuo porque estos chicos parecen no entrar bien en el juego. Les suena a canción que se repite, a sermón aburrido. Y conste que yo, en mi vida profesional anterior, también me subía a lo alto de la montaña para predicar los valores. Eso sí, las personas que me escuchaban, recientes incorporaciones en la empresa, me miraban como las vacas al tren. Ese tipo está zumbado. Esperemos que no todos sean así.
Tratamos de ejercer la fuerza. Nos sentimos en posesión de nuestra verdad, estamos tan convencidos que queremos que las personas comulguen con nuestras ruedas de molino, que nos lanzamos ladera abajo. Y va a resultar que el tiro nos sale por la culata: la maldición de Sísifo, otra vez a empezar. No encontramos el punto de conexión con las personas que tenemos frente a nosotros y así no hay manera. Creer que tienes razón está bien, pero cuando tantas cosas son opinables en torno a los valores, pretender que sea “la razón” es una empresa condenada al fracaso.
Tu identidad se conforma, supongo, a partir de unos valores (que son tuyos, vengan de tus genes, de la educación que has recibido o de tu experiencia vital acumulada). Por eso que la empresa quiera que te identifiques con otros valores que pueden o no coincidir con los tuyos es algo imposible. Pero… debe haber unos mínimos de acuerdo en torno a los valores, ¿no? Pues supongo que sí, pero bajo esas condiciones: de mínimos y siempre revisables.
Toda esta monserga me viene de dos conversaciones recientes: una digital a partir de este artículo de Eduard Punset, vía EuskadI+D; y otra, cara a cara, con Hervé ayer en la cafetería de la facultad. Punset nos dice que nuestros universitarios son así:
- Están asustados ante el futuro.
- Rechazan la idea de un trabajo sacrificado -en casa todo está cubierto-.
- Es importante pasarlo bien.
- Miedo a que los empresarios abusen de ellos.
- Miedo a verse desarraigados del contexto social.
- Quieren conciliar vida profesional con la personal.
- A pesar de todo esto, quieren aprender.
Por eso, si tomamos estas pautas como la materia prima principal de nuestras empresas y queremos transformarla (mejorarla), no podemos tratarla como “asume nuestros valores, chaval”. La imagen que constantemente acude a mi retina es la del judo: aprovechar la fuerza que ya existe para canalizarla hacia… ¿Hacia donde? Espero que no sea el objetivo su derrota, sino más bien su transformación. Sí, trabajar valores debe partir de los valores que ya poseen las personas con las que trabajamos en nuestras empresas. Hay que buscar el punto de contacto que permita iniciar el camino de transformación.
Claro que es un diálogo mucho más complejo. P2P significa que las dos partes se miran de frente y reconocen que cada una de ellas puede tener razón. Ya sé que es fácil decirlo y luego muy difícil de llevar a cabo. Pero la reflexión sobre el punto de partida me parece importante. El discurso de “estos son los valores de esta empresa: aquí los tienes, cógelos” es demasiado simple y genera las más de las veces rechazo. A nadie le gusta que le digan lo que es importante en su vida; eso ya lo sabe cada un@.
Nota.- Otro día repaso las siete características que Punset atribuye a los universitarios de hoy en día (a partir de ciertos análisis solventes, según dice) porque tienen su miga.
Ya se sabe que cuando hablas del dinero que nos merecemos ganar por nuestro trabajo, corren chorros de tinta. Y como consecuencia de esos chorros de bits y una comida con un par de directores de rrhh hace unos días, aventuro una deducción algo estrambótica: cuanto más dediques (tiempo, pasta, pensamientos, emociones) al sistema retributivo de tu empresa, más monstruoso será éste. Cuanto más le alimentes, más actuará como una bacteria mutante que absorberá tu atención destruyendo cualquier otro intento de mejora en la gestión.
Si no, date cuenta tú mism@: ¿de qué se habla en la empresa cuando el sistema retributivo está en revisión? Ni de sexo, ni de fútbol, ni del video de la silla de ZP, ni del tiempo, ni de hay que ver cómo se ha puesto todo… Hasta ahí hemos llegado: sólo de habla de pasta.
Mientras el sistema retributivo está rediseñándose, todo mira hacia a él. Es el gran sol que ciega, es el gran sol que ensombrece cualquier otra luz en el planeta empresa. Las conversaciones de la tasca del lugar están impregnadas de tufillo salarial. El café de la máquina apesta a categorías, competencias y evaluaciones. Los jefes se esconden y bajan al taller para ocultarse tras alguna de las prensas grandes con la intención de quedar ocultos. El personal de recursos humanos tira como puede de Prozac.
Por aquí y por allá, resuenan alegres cancioncillas que conforman los 10 principales del lugar:
- Hasta que no nos subáis el sueldo no esperéis que movamos un dedo. (Versión amenaza velada genérica)
- Total, vais a salir ganando los de siempre. (Versión resignada, sin elaboración)
- ¿Tú crees que hay derecho?, ¿que les hayan subido a los de la oficina técnica porque se pasan ahora medio día mirando la pantalla del ordenador? (Versión insidia concreta contra “los de las oficinas”)
- Todo esto es una puta mierda. (Versión popular más extendida)
- Teníamos que darle un par de hostias a los de la consultoría esa de los cojones. (Versión beligerante de detonación rápida)
- No, si aquí ya se sabe: los directivos cada vez más y los de abajo cada vez menos. (Versión resignada, con datos en la mano).
- ¿Has visto lo que quieren subirle a los de mantenimiento? Encima que se tocan todo el día las pelotas y luego tardan horas en venir a arreglarte la máquina. (Versión insidia concreta contra “los de mantenimiento”)
- Teníamos que boicotear la expedición, que no saliera ni un puto camión de la fábrica; así se iban a enterar de lo que vale un peine. (Versión beligerante encubierta contra el cliente)
- Estos de la consultoría son subnormales, con sus corbatas y esa pinta de pijos. ¿De dónde cojones los habrán sacado? (Versión insidia directa contra el consultor enemigo del pueblo, ampliamente extendida si la consultoría es multinacional)
- Lo que había que hacer es plantarse y no ceder. Es una cuestión de principios. (Versión por principios)
Es en estos momentos cuando sale el monstruo que todos llevamos dentro. Agazapado, espera su oportunidad, y el sistema retributivo se la brinda en bandeja. El amable recepcionista se vuelve un sádico asesino de operarios, la abnegada responsable de exportación se transforma en miss pereza déjame en paz que no estoy para bromas, los serios operarios del mecanizado se levantan en armas y piden el linchamiento de la dirección de recursos humanos, el amable médico de empresa empieza a pensar cómo no dejar huella de la atrocidad que quiere cometer… Cosas por el estilo, pero también peores.
Dinero, dinero, dinero. Hablemos de dinero. Otra vez. Dejemos que el dinero nos consuma tiempo. Trabaja, maldito, que para eso te pagamos. ¿Que no quieres trabajar? Pues… ¿por qué será? ¿Será que les pagamos poco? No, no puede ser. Vaya panda de vagos y maleantes. Siempre pidiendo más y más dinero. Es que no saben hacer otra cosa.
Claro que quienes implantan el sistema retributivo (técnicos + directivos) manejan otro registro y también tararean sus alegres cancioncillas:
- Tenemos que implantar un sistema retributivo motivante, que reconozca las contribuciones de las personas (versión técnico de recursos humanos recién incorporado tras terminar un máster en derechos humanos).
- Hay que ser coherente con el mercado, pero es importante no caer en contradicciones internas para no provocar problemas de envidias y actitudes de ese estilo (versión imposible).
- Debemos flexibilizar la retribución e introducir progresivamente más elementos variables que sean contingentes a la consecución de objetivos (versión del director general, que no se entera).
- ¿Y si probáramos un sistema 360 grados y vinculamos los resultados a la retribución? (versión dirección de recursos humanos al borde del coma etílico).
- Tenemos que alinear los objetivos del sistema retributivo con el plan estratégico (versión imposible II).
- Hay que ligar las competencias con la retribución (versión becario con proyecto fin de carrera sobre competencias y retribución).
- BLA BLA BLA BLA BLA BLA ….zzzz..z….zzzzz…..zzzzz..zzzzzzzz
Olvídate de la retribución, dedícale el mínimo tiempo posible, hazlo lo más simple que puedas. Cada minuto que le dediques es un minuto potencialmente destructivo. Y cada minuto que le dediques te va a pedir otro y otro y otro… y luego te darás cuenta de que tu tiempo se ha ido. Y entonces, al volver a casa, es cuando te das cuenta de todas esas cosas a las que deberías haber dedicado tiempo y no lo has hecho. Quizá el maldito nuevo sistema retributivo tenga algo que ver, ¿no?
Disculpas, olvidé citar la referencia de la foto en Flickr:
http://www.flickr.com/photos/liberoliber/86173682/
Aquí va otra idea radical para la serie. Si hasta ahora la mayor parte de ellas han mirado hacia el interior de las organizaciones, vamos a tratar de echar un vistazo al mercado y, en general, al entorno en que operan nuestras empresas. Quizá en ocasiones podáis argumentar que no son tan radicales como algunas otras anteriores; no sé, ya iremos viendo por dónde van los tiros. Quizá esta idea tenga que desarrollarla más, porque veo muchas cuestiones relacionadas que merecerían su tiempo.
Como otras veces, las ideas son sólo eso: ideas. Luego, la conversación que mantenemos por detrás es la que dispara la radicalidad o la aplaca. Y es que las ideas circulan por anchos caminos. Alegría, alegría.
Vamos a comenzar por desmontar algo sacrosanto: la orientación al cliente. Escribo sobre esto por dos razones. La primera tiene que ver con que demasiadas veces la relación con el cliente acaba en pleitesía hacia el cliente. Ya sabe que el cliente tiene siempre la razón, es el rey y bla bla bla bla bla. La segunda razón tiene que ver con la idea de open business. Hay que replantearse la esencia misma de la empresa. El cliente es parte del sistema, pero hay más agentes y es el conjunto el que nos puede aportar nuevas luces. Vamos, Goldratt en estado puro… pero para estas cosas mejor pasáis por ese pozo de ciencia goldrattiana que es Mario Nodos en la red.
Cuando una empresa se orienta al cliente nos sentimos satisfechos. Hemos virado el barco en la dirección adecuada. Pero en sí mismo ese viraje encierra una perversión. Me explico. Las dinámicas proveedor-cliente forman parte de un sistema donde actúan otros agentes. Está la administración, otros competidores, otros proveedores, los clientes de nuestros clientes… Hay muchos agentes cuyo peso en el sistema cambia con el tiempo. Si sólo miras al cliente, acabas empobrecido, porque son muy escasas las dinámicas win-win. Es más habitual que lo que uno gana el otro lo pierda. Vamos, dinámicas de suma cero.
Es cierto que tener a tu cliente contento te da puntos en EFQM. Nadie lo va a negar. Incluso podemos argumentar que tus ventas irán mejor (no sé si tus márgenes también). La estrecha comunicación con el cliente hace que lo sientas, que lo interiorices, que te tensiones para entregarle lo mejor que tienes. Miramos al cliente y nos cargamos de energía. Si, además, paga a tiempo las facturas, pues estupendo.
Pero la organización orientada al cliente puede sumergirse en círculos viciosos de los cuales es muy difícil salir. Obnubilados por el amor al cliente, las organizaciones comienzan a mirar sus eficiencias internas para satisfacer los requerimientos del rey. Y empezamos a tocar la variable recurso humano… y la acabamos cagando. Empezamos a entrever que el camino es la multiplicación por cero, en el más puro estilo Burt Simpson.
Por eso la propuesta -quizá no tan radical leída de esta forma- pasa por dedicar el tiempo justo al cliente e invertir más tiempo en otros agentes del sistema. Esto tiene varias ventajas:
- puedes ver alternativas donde antes no las veías
- puedes descubrir nuevos nichos de mercado
- das materia de trabajo a iniciativas emprendedoras de tu empresa
- puedes descubrir a otros agentes que te entienden mejor que tus propios clientes
De mi vida profesional anterior siempre recuerdo a una persona con la que creo haber aprendido algunas claves sobre clientes. Él hablaba de “colonialismo” como la forma en que muchos clientes (sector automoción) se relacionan con sus proveedores. Se saben con el poder y se vuelven déspotas. El poder les deteriora y sacan lo peor de sí mismos. Ejercen una autoridad impuesta por las leyes del mercado. Los contratos se vuelven leoninos. Ahí no hay quien viva.
Al cliente, lo justo y necesario, que ya es bastante. Yo creo que no hay que enamorarse de un cliente (aunque a veces puede suceder). Hay que enamorarse de un sector, de un nicho, de una forma de hacer negocios, de un servicio a la comunidad. El cliente es un agente concreto que por el momento tiene la sartén por el mango. Pero es mejor pensar que quizá mañana no lo tenga. No te orientes tanto al cliente; oriéntate más a la comunidad que conforma el sector. Mira al servicio que prestáis a la sociedad. La gente (más allá de tus clientes) es lo que va a acabar apreciando.
¿Quién es asertivo con sus clientes?, ¿quién tiene capacidad y la ejerce para decir que no a los clientes? Practica decir no a tus clientes, es sano para tu cuerpo, para tu mente, para tu corazón. Tenemos que buscar al cliente de nuestro cliente. Tenemos que dibujar mapas amplios en donde ver quiénes intervienen. No te orientes tanto al cliente, oriéntate a quienes percibas que se entienden mejor contigo en el dibujo global del sector. ¿Por qué no van a ser tus competidores? Tus competidores existen por razones muy parecidas a las tuyas. Tienen tecnología parecida, tienen clientes parecidos; os unen muchas más cosas que las que os separan. Ven el sistema como tú lo ves. Son quienes mejor te van a entender.
El cliente no se merece que vivamos para él. Al menos no en la forma en que acaba convirtiéndose en poder de uno sobre otro. Los mercados son conversaciones pero las conversaciones requieren p2p, de igual a igual, y la conversación cliente-proveedor demasiadas veces camina enturbiada por conductas sádicas de los clientes.
Así que mejor no orientes tanto tu empresa al cliente. Bebe con moderación.
Vía The Cooperation Commons y también recogido en Open Business.
Sólo lo acabo de repasar en un rápido análisis, pero os recomiendo de veras que, si podéis, leáis este documento: Designing Business for an Open World. From Detroit to Hollywood to the Web. Se ha escrito entre un equipo de Herman Miller Inc. y gente del Institute For The Future, ese estupendo proyecto en el que participa Howard Rheingold y del que surge The Cooperation Project, con uno de los blogs imprescindibles para comprender cómo evoluciona la cooperación en este mundo por el que pasamos, a principios del siglo XXI: The Cooperation Commons.
Resumeo en este post algunas ideas de este documento, incluyendo citas textuales del mismo.
Today’s business world is suddenly full of unexpected questions. Una idea para comenzar a diseñar nuevos modelos de negocio. ¿No estamos viendo que pasan cosas inesperadas? Pues entonces tenemos que entender que hay otras formas de enfrentar el hecho empresarial. Casi nada existe como paso obligado en los nuevos modelos. Eso sí, somos los mismos artistas de siempre: clientes, innovación, servicio, valor añadido, proveedores, segmentos y nichos de mercado. Lo de siempre, pero totalmente diferente por una recombinación de fuerzas y de formas de entenderlas.
With a matured Internet, we are seeing a third wave of transformation in the way we organize our society, share our personal creativity, and generate innovations. It requires a new way of thinking – “open platform thinking” — that goes against the grain of traditional business practices and conventional business wisdom. It is hard for us to imagine. It is not what we have been taught. But a whole new generation is growing up, learning, playing, and creating in this new environment. It may not be clearly in view to us yet, but several pieces of the cooperative business landscape are here already…
Tenemos que aprender de experiencias pasadas. El documento arranca de planteamientos como el de Toyota: todo un referente para comprender la importancia de las relaciones y de la cooperación en el mundo de los negocios. Quizá haya que volver a leer aquel estupendo análisis de de James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Ross: La máquina que cambió el mundo. Pero ahora hay posibilidades que entonces, hace ya cerca de 20 años, no podían ni vislumbrarse. Quizá los referentes que estamos buscando para el futuro estén escondidos en ciertas prácticas ya existentes y que tenemos que recombinar.
Open Platforms succeed because they attract diverse skills, expand scarce resources, provide adaptability, create new markets, and establish new standards.
Esta es una idea fundamental: crear nuevos mercados, establecer nuevos estándares. Tenemos que convencernos a nosotr@s mism@s de que podemos generar algo diferente de lo que existe. Jugar con las viejas reglas es posible pero te conduce por un camino tortuoso donde encontrarás palabras críticas como productividad, ahorros en costes, protección del conocimiento… lucha sin cuartel para tumbar al competidor. Son unas reglas que generan desconfianza. Ahora no se trata de saber jugar bien sino de inventar otro tipo de juegos.
Three Key Dynamics
At the core of the new cooperative business landscape are three dynamics—networks, emergent self-organization, and cooperation. While these are not new phenomena, together they create systems and strategies that unlock value trapped in old models characterized by rigid hierarchies, formal resource management plans, and competitive strategies. They form a platform for rapid adaptation, creativity, and the harnessing of new resources that otherwise could not have been valued in traditional methods.
Especialmente interesante, lo vuelvo a citar, es el caso de Toyota como referente de red, con las ventajas que esto trae ante debilidades de un nodo concreto de la red:
Toyota treats its suppliers as a lateral, peer-to-peer social network rather than as subordinates competing with each other in a business hierarchy. This has some
remarkable implications. In 1997, a key supplier factory that produced an essential part for Toyota’s cars burned down. The network of suppliers self-assembled a working group that determined what kinds of machines were in that factory, where you could locate those machines, where you could move them, how to connect them, and how to get that assembly line going again. Because of high levels of trust and distributed authority, the network was able to get the parts produced again and out to the assembly line, losing only two days.
Por último, incorporar un rasgo que, desde mi punto de vista, es que el genera quizá la mayor novedad de planteamiento. ¿Por qué? Porque une de forma radical lo que por ahora sólo se entiende como una cuestión cosmética en las empresas: su responsabilidad social. Pero no entendida como algo por lo que también ahora debe preocuparse (si no, la sociedad se le echa encima). No, no es este el planteamiento. El quid de la cuestión es que la empresa se implica desde su mismo origen, en generar beneficio para la sociedad, para the commons, que dicen los anglosajones.
This strategy reframes competitive situations as non-zero-sum games—those in which someone does not have to lose in order for there to be a winner. It focuses on increasing resources for the collective whole.
The key challenge is in enlisting selfish interests to contribute to the common pool. By carefully restructuring incentives, groups can create conditions where free riding—or using a resource without sharing in the cost—can become a benefit rather than a negative. Some players have figured out how to do this well.
Finaliza el documento planteando ocho “open platforms”:
- La plataforma de las ideas. The Idea Platform leverages a flow of ideas through a solutions commons. This platform is a transparent locus—porous, neither proprietary nor secret—where solution seekers and problem solvers can freely find each other. Speed, externalized costs and transparency.
- La plataforma del talento. The Talent Platform is a network of diverse individuals mobilized by equally diverse motivations. They self-select tasks and self-organize into groups to create knowledge, solve problems, and develop resources. Leadership emerges from the context of tasks and problems rather than being assumed by title or organizational position. Peers acknowledge and follow a leader by virtue of his or her skills. It isn’t “What does the boss want?” but rather “Who should be the boss now?”. Self-organizing groups, self-selected tasks and contextual leadership.
- La plataforma de la simbiosis. By providing access to information, software code, or core products, a Symbiosis Platform opens the gates for outside parties to help develop an abundance of new symbiotic products and services that can either increase a company’s existing assets or lead to innovations in adjacent markets. Under-the-hood access, rapid feature extensions and adjacent markets.
- La plataforma de la innovación a través del usuario. The User Innovation Platform helps a company develop core products or services up to a certain level and then allows lead users to take them to the next levels. While this may look like mass customization, it is really about developing a community of users who express themselves not only through their innovations of the product, but also through their relationship with the community as a whole. User developer, communities of self-expression and brand loyalty.
- La plataforma de la interfaz. The Interface Platform engages others—by invitation or serendipitously—to enrich and extend one experience with a variety of related experiences. It makes brand or design the hub of complementary experiences. And at the center of the experience is the individual, the unique “me” who’s making it all very personal. Branded design, experience hub, evolving plug-in’s.
- La plataforma Zealot. The Zealot Platform helps sharing economies generate revenue by leveraging social networks. It’s the evolution of the fan club into a friend-of-a-friend (FOAF) network of people eager to support their favorite art or artist or cause. And because FOAF networks grow exponentially, penny spending adds up to real dollars. Sharing economies, leveraged connections and swarm marketing.
- La plataforma del conocimiento. Knowledge Platforms leverage tacit knowledge co-created by lateral social network exchanges into a basis for emergent learning. Rather than categorizing—and protecting—knowledge in proprietary formal databases, they are much more likely to tap into the informal categories—or folksonomies—that emerge when people share information informally. Rather than using proprietary knowledge to negotiate the “best deal,” they use open networks of knowledge to build broad-based competency and resources. Emergent learning, folksonomies and co-created knowledge.
- La plataforma de la distribución. The Distribution Platform deciphers the buying patterns of millions to predict and extend individual customer demand deep into the “long tail” of niche markets, whose aggregated value generate greater value than the mass-appeal blockbuster hits. It is not structured around product lines nor vertical markets, but the hidden similarities of customer interest. Pattern recognition, recommendation system and aggregated long tail.
Bien, si has llegado hasta aquí, gracias. Seguimos desarrollando la idea para nuevos modelos de negocio. Puedes encontrar más información vía The Cooperation Commons.
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