Retomamos ideas radicales. La de hoy puede sonar extraña porque ha sido una de las eternas quejas de muchos jefes: «Es que no puedo distinguir a unos y otros. Da igual lo que hagan, ganan todos igual. Si al menos pudiera dar alguna gratificación». ¿Os suena en la administración? Pues bien, parece que hemos entrado en fase de intentar ultrapersonalizar la retribución (cosa que casi nadie consigue, por otra parte). Lo leo por todos lados. En páginas salmón de los periódicos y en los típicos libros de los gurús, sean de verdad o sucedáneos. Lo leo en «Cómo motivar a sus empleados en 10 horas» y en «Retribución personalizada: cómo conseguir empleados campeones». Viva la pasta personal, única e intransferible, para su cuadrilla de jornaleros.
El caso es que hacía tiempo que quería escribir sobre este asunto. Siempre es una cuestión espinosa: nadie parece estar contento con el dinero que recibe en compensación a su trabajo. Cada vez que se toca el sistema retributivo de la empresa sale lo peor de cada casa. Casi nadie razona. Personas amables se vuelven asesinas potenciales. El mundo es injusto. Siempre hay algún cabrón que gana más que tú y no da palo al agua. Siempre hay algún tipejo de esos. Y si no lo hay en la empresa, lo hay en la escalera. El capullo del cuarto que curra de fontanero, vive como un rey y se levanta una pasta gansa. Lo nunca visto.
Leo por todos lados que hay que conseguir retribuciones personalizadas. Tanto haces, tanto vales, tanto te pago. Motivación, motivación, motivación. Objetivos, objetivos, objetivos. Duro con ello. Esfuerzo, tensión. Hay que conseguirlo para alcanzar la retribución variable. Venga, que podemos, a por ello. Toma tu extracto de baba de caracol: aquí tienes tu dinerito, contante y sonante. Es el símbolo de tu éxito es este mundo hiperbólico.
Pues me bajo de ese autobús y me voy a las antípodas. Creo que las empresas deberían huir cada vez más de las retribuciones personalizadas. Mis razones:
- Sea cual sea el sistema, va a ser justo para los que más crezcan en pelas e injusto para quienes no crezcan tanto… y éstos últimos siempre meten mucho más ruido que los primeros, te lo aseguro.
- La inversión en definir el sistema no genera retornos suficientes. Vas a sufrir reuniones malsanas que pueden hacerte comprender lo que es una migraña retributiva.
- Distinguir personalmente con dinero supone aceptar que los equipos no son tan importantes como siempre predicas. Luego no vengas refunfuñando.
- Los objetivos o lo que coloques como referencia para personalizar la retribución es discutible… y, si no, mira cómo lo vas cambiando año a año. Hoy es una cosa y mañana otra.
- Las envidias por las diferencias retributivas son la semilla del deterioro de las relaciones personales.
Por eso, la propuesta, la idea radical es: sólo unas pocas retribuciones, asignadas por igual a colectivos con responsabilidades similares. Si pueden ser sólo cinco, pues mejor que seis. Cuantas menos mejor. Luego, para conseguir motivación, despliega todo un arsenal de reconocimientos, pero olvídate de la pasta. Sería volver atrás, volver a sembrar de minas el campo que habíamos limpiado. Si quieres motivar con pasta es que no vales para liderar tu equipo. Retírate a tiempo del campo de juego.
Cada vez que he tenido la ingrata ocasión -y han sido varias- de hincarle el diente a un sistema retributivo, he perdido unos cuantos gramos de estima en la raza humana. Con los sistemas retributivos se hace realidad el cuento del casero. A veces prefieres ver ciego al vecino, aunque tú te quedes tuerto. Eso mejor que ver cómo gana más pasta que tú. Que se joda bien jodido.
En los sistemas retributivos se hace realidad la teoría de sistemas. Y las ciencias de la complejidad dinámica avanzan victoriosas. Un pequeño cambio retributivo a una persona de un departamento repercute -caos desbocado- en cualquier otro lugar de la organización, por muy distante que esté. Las informaciones sobre la retribución son, con diferencia, las que más deprisa circulan. Y si quieres que no sea así, entonces peor. Aún irán más rápidas y con alto riesgo de deterioro en el viaje. Murphy en esto es implacable.
Por eso, la idea es simple y los beneficios evidentes:
- menos diferencias retributivas, menos trabajo administrativo
- menos diferencias retributivas, menos agravios comparativos
- menos diferencias retributivas, más necesidad de desplegar reconocimientos auténticos y no las típicas panfletadas de pasta por objetivos
Sólo veo una situación en la que permitir la personalización del salario: si el equipo así lo decide. Es más, creo que sería la única forma en que tendría sentido. Si el equipo reconoce aportaciones diferentes y acuerdan diferentes retribuciones, adelante, es su decisión. Si no, me planto: no a las retribuciones personalizadas. Hacen más daño del que creemos. Tanto manajemén no puede ser bueno para la salud mental.
Dinero, ¿a quién le importa? Por cierto, ¿alguien que nos diga el significado de la palabra inglesa retribution? Curioso, ¿verdad?
29 comentarios
Casí con lo único que no estoy de acuerdo en lo que expones es en el titulo. ¿Porqué es una idea radical?, es sentido común.
Yo también creo que en las políticas retributivas usuales, son más graves los prejuicios que los beneficios. Mi experiencia al respecto concuerda con todo lo que expones.
Pero si eliminas las políticas retributivas personalizadas, ¿que pones en su lugar?. Ahí es donde haría falta una idea radical, porque si no pones nada, la misma teoría de sistemas funciona en sentido contrario y la gente baja su rendimiento brutalmente, también tengo experiencia al respecto.
Estoy totalmente de acuerdo en eliminar la personalización, pero mientras no exista una alternativa mejor, no creo que sea bueno eliminar las primas.
Gracias por la reflexión tan acertada. Tu artículo me ha hecho revisar ideas que tenía, como implantes cocleares, resonando en mi cabeza desde hace tiempo, como dogmas que ahora veo que no son tan razonables, o al menos no tan indiscutibles.
Y coincido con Telémaco. El sentido común no puede ser radical. Otra cosa es que vaya contra corriente o no esté de moda.
TelémacoPero las primas sólo perpetúan el sistema. Es precisamente eso lo que hace que el sistema se retroalimente. En realidad, para que trabajemos más y mejor tenemos que considerar que el dinero es un elemento que actúa más en negativo que en positivo. Si quisieras utilizar el dinero como elemento motivador entrarías en una espiral insostenible.
La marea de personalización es un cáncer que genera inquinas constantes.
fernando mh, el sentido común es más fácil desplegarlo cuando actúas de forma sencilla. Complicar la retribución es tender un puente a la crispación.
Estoy de acuerdo que las primas personalizadas perpetuan el sistema, especialmente porque van en contra de la cohesión de la empresa vista como sistema y como equipo (que es como sin duda debe verse). Pero quizás sólo sea la «personalización» y no las «prima» la que causa esto.
Me gustaría saber que ocurriría si toda la empresa cobrase la misma prima en función de los resultados globales, como por ejemplo ocurre en los equipos de futbol, algo así como «pagas de beneficios lineales y mensuales».
Bueno, bueno, bueno… Tema espinoso. Ya siento disentir otra vez, pero tenemos puntos de vista diferentes.
Intentaré explicarme: en primer lugar, NO estoy de acuerdo con el planteamiento. En mi opinión, intentar medir a todo el mundo con el mismo rasero es contraproducente (y potencialmente injusto).
Tal y como lo veo, el problema es precisamente el que plantea Telémaco: la teoría de sistemas funciona en sentido contrario, precisamente por intentar medir a todos por lo que su puesto dice. Lo cual no es intrínsecamente negativo -te da un marco de referencia-, pero obvia un punto fundamental: las capacidades de cada persona.
IMHO, la equidad no está en que cada empleado que ocupa el mismo puesto cobre lo mismo, sino que lo haga en función de su nivel competencial.
Si somos capaces de establecer un mapa de competencias, valorar y clasificar los perfiles de los puestos/funciones (incluso en grupos, cuantos menos mejor, como apuntas Julen) y evaluar (de forma lo más objetiva posible, incluso con un 360º) el potencial competencial de las personas, podremos definir una estructura básica de retribuciones asegurando la equidad interna.
Y tampoco considero negativo definir retribuciones variables mediante incentivos ligados a niveles de cumplimiento de desempeño. Pero como valor añadido, nunca como base de la retribución. No veo cuál es el efecto espúreo de flexibilizar e individualizar las retribuciones, en base a (1) competencias y (2) resultados alcanzados.
Y los criterios SI miden por el mismo rasero a las diferentes personas… ¿ por qué se le sube el sueldo a ese compañero ? Pues porque tiene un nivel competencial superior al tuyo, en competencias clave para la organización. Ah, amigo… un dato numérico, cuantitativo y cualitativo.
Será que soy ingeniero…
tochismochis, los mapas de competencias y la evaluación de éstas forman parte de la ciencia ficción empresarial. Son la típica historia de «dime de qué presumes y te diré de qué careces».
Medir (mira que nos da para discutir horas en torno a esta palabra) rendimiento es realmente complejo. Junto al rendimiento hay esfuerzo. ¿Mides resultado y esfuerzo o sólo lo primero? Aptitud y actitud son cosas diferentes. Las competencias se supone que llegaron al escenario empresarial para resolver este tipo de cosas. Pero sólo paso en los libros, en la realidad los sistemas de reconocimiento hilaban mucho más fino y se guiaban por la confianza. Si no había confianza, ¿cómo querías que me fiara de tu evaluación?
El gran problema que tenemos es que no somos dueños del sistema retributivo. Alguien -desde fuera- nos mide y dicta sentencia. Pero son demasiadas las ocasiones en que el sistema se percibe injusto. La diferenciación, al estar basada en sistemas de otros, genera mal rollo. Quizá en otro planeta la teoría funcione y evaluando competencias con 360 grados y usando chanflainas por el estilo el asunto pueda funcionar.
Insisto, cuantas menos diferenciaciones mejor. Una diferencia, un agravio. Seguimos discutiendo.
Yo sí estoy de acuerdo con Julen. Trabajo en la Administración, que es el desquiciamiento retributivo en estado puro. Pero no sustancialmente diferente de lo que ocurre en cualquier otra empresa. Nunca, repito, nunca la mayor parte del personal va a estar de acuerdo con su retribución dineraria, porque, al menos en este país, aquélla se mide con la vara del vecino. Si al currela de turno le pones un sueldo mensual de 60.000 € con pagas extras y tal y tal, seguirá estando cabreadísimo si se entera que el de al lado gana 52 céntimos más. La retribución dineraria NO tiene solución. La idea de los reconocimientos me parece más convincente: aunque no tanto como don Dinero, la autoestima y la vanidad son poderosas damas.
Tengo dudas de que el problema sea del sistema, de hecho estoy de acuerdo con tochismochis de que emplear el mismo rasero con todo el mundo es contraproducente. Si soy capaz de dar más que el resto de compañeros ¿porqué voy a hacerlo si no me recompensa? Y los reconocimientos están bien, pero no olvidemos que la pasta es uno de los elemento más motivadores que hay para la mayoría de la gente. Y si no, ¿porqué genera tantos problemas?
Por otra parte telémaco ha hablado del fútbol y el modelo de pagar la misma prima por resultados globales. Esto se puede dar con las primas, pero las diferencias salariales en el fútbol son escandalosas. No cero que sea un buen ejemplo.
Por cierto, un saludo Julen, llevaba tiempo leyendo tu blog pero hasta hoy no había participado.
Telémaco, las primas colectivas son zanahorias que a veces das y a veces quitas. Recompensa contingente, que sirve para las ratas y, según parece, también para los humanos. Cuando Fernando vuelve a mostrar lo que es abrumadora mayoría en las organizaciones (que la pasta que recibes nunca es la justa porque hay un vecino indeseable que gana más que tú y eso no es justo) me pregunto si no es razón suficiente para dedicarle el mínimo de los esfuerzos. Y, además, diseñarlo con la máxima simpleza. Si no aporta valor, ¿para que pasar horas diferenciando? Es alimentar al diablo.
Juanma, encantado de escucharte. Gracias por participar. Respecto a lo que comentas, no creo que no sea cuestión de no pensar en reconocimientos, sino de que el dinero es demasiado turbador y genera más problemas que beneficios cuando lo distribuyes según evaluaciones.
Desde mi más absoluto desconocimiento de las técnicas de gestión empresariales al uso (o recomendadas por los gurús de turno), de las competencias, los sistemas de medición de capacidades, esfuerzos, rendimientos y demás asuntos relacionados, lo que mi (limitada) experiencia laboral me dice es que nunca llueve a gusto de todos.
Da igual el sistema que uses. Da igual como midas. Da igual si retribuyes en especies, en dinero, en reconocimiento o en escarnio púyblico (por decir algo). Cada persona es diferente de las demás y (envidia aparte -algo muy típico de este país) y se siente recompensada de formas diferentes.
Por citar un ejemplo concreto, en mi caso preferiría una «retribución» en forma de unos horarios más acordes a mis ‘biorritmos personales’ (soy un trasnochador nato, y levantarme pronto por las mañanas me cuesta horrores), que en dinero o en reconocimientos «públicos». Sí, es un caso muy extraño, pero como decía más arriba cada uno es un mundo.
¿Cómo se conjuga eso con una «retribución» no individualizada? Si tuviera la respuesta, seguramente me estaría forrando vendiendo libros y dando conferencias sobre el tema 🙂
Saludos. Iñaki.
Iñaki, yo precisamente lo que digo es que te paguen lo mismo que al vecino si (más o menos) hacéis cosas parecidas. Anulada esa variable, hay que trabajar los otros reconocimientos. En tu caso, reconozco tu contribución y no me importa que adaptes tu horario a tus biorritmos, siempre que organices de alguna manera el servicio que debes prestar. Esto sí es reconocimiento.
Claro que como cada uno somos diferentes, nunca va a llover a gusto de todos.
Lo ideal -esto requerirá otro post- sería un reconocimiento a la carta. A uno nos gusta el horario intempestivo, a otro la pública felicitación y otro el jabugo pata negra.
Yo, a la inversa que telémaco. No, nada de acuerdo con esto, cero. Lo único en lo que estoy de acuerdo es que es una «idea radical», con lo demás, nada en absoluto.
Tan potencialmente injusto es pagar distinto como pagar igual. Se hace tanto agravio comparativo o más tratando por igual a quienes son distintos que con los potenciales errores de la personalización. «El vago ese no hace nada y cobramos lo mismo, vaya jeta».
Por otro lado, sugieres cambiar reconocimientos dinerarios por no dinerarios. Pero tanta «inquina» puede surgir de reconocimientos dinerarios como de reconocimientos no dinerarios. En el fondo estamos hablando de lo mismo: de premiar al que lo hace bien (con dinero o con «otras cosas»), y no hacerlo con el que no lo hace bien. El gran problema es cómo decidir si «lo hace bien» o no. Pero ese problema está tanto para definir una diferenciación retributiva como de otro tipo, tu «idea radical» está cambiando un caramelo por otro pero obviando el problema de fondo.
Luego, otro tema: la personalización también se puede hacer por «grupos de individuos», no por individuos. Se reconoce la labor del equipo también, no sólo la individual.
Lo único (es evidente) es que se simplifican los procesos administrativos. ¿Pero es ese el objetivo de una empresa?
Lo que hay que buscar es un sistema equitativo, que no igualitario. Un sistema que trate iguales a los que son iguales, y diferente a los que son diferente, con criterios claros y sin «manipulaciones» externas. Optar por el «café para todos» me parece que no contribuye a nada.
Genial, me encanta la absoluta divergencia de consultor anónimo. Tesis y antítesis, así avanzamos. Menos mal. Bueno, defiendo los argumentos.
No digo que a todos igual, digo que a quienes desarrollan actividades parecidas, el mismo salario. Los matices del rendimiento diferente son inabarcables. Tendrías que poner límites que siempre van a ser discutibles. Nunca vas a encontrar el argumento absoluto que deje contenta a la gente. Y como en lo que va a repercutir es en uno de los mayores potenciales generadores de mal rollo, mejor lo paras.
Efectivamente, reconocer las diferencias es necesario. Pero dada la relatividad indudable de la evaluación, mejor jugamos con reconocimiento personalizado y no con retribución personalizada. El reconocimiento personalizado te obliga mucho más a conocer a tu equipo. La pasta te la da el sistema, el reconocimiento tienes que buscarlo porque es diferente para cada uno, como comentaba Iñaki antes.
La diferencia individual dentro de los equipos la dejaría a libre albedrío de las personas que forman parte de esos equipos. La retribución personalizada «por equipo» la veo también cerca del ojo del huracán.
Y, por último, insisto, no es «café para todos». Ese es un extremo. En el otro extremo está la retribución personalizada. En algún lugar de ese continuo está un sistema más simple que reconozca unas pocas diferencias, por grandes grupos de profesionales.
Así lo veo.
¿Y qué pasa si la percepción negativa sobre la retribución, individualizada o no, es sólo la consecuencia y no la causa del problema? Creo que hay otros temas que es imprescindible solucionar antes, sin ellos, cualquier política retributiva fracasará.
Echad un vistazo a este artículo en The Chief Happiness Officer: Top performes leaving in droves.
Rediscuto:
«actividades parecidas» es tan matizable como lo del rendimiento. Un buen cocinero y un mal cocinero realizan «actividades parecidas». Pero uno las hace bien y otro mal. El resultado no es el mismo, es como del día a la noche, y pretender que son iguales… pues no.
El argumento de «como cualquier sistema retributivo va a ser malo, mejor no ponemos ninguno» es falaz: «no hacer nada» ya es hacer algo. Es una opción como las otras. Con tanto pontencial de generar malos rollos como las otras.
Insisto, «reconocimiento personalizado» es en esencia lo mismo que «retribución personalizada». En un lado das dinero, en otro das «privilegios adaptados». El fondo es el mismo, las dificultades para discernir a quién sí y a quién no son las mismas, y el mal rollo generado porque «a fulano le dan flexibilidad horaria y a mí no» es el mismo. Y si lo que propones es «voy a dar privilegios a todo el mundo, a cada uno el que mejor se le adapte», entonces volvemos al «café para todos»: da igual que lo hagas bien o mal, vas a tener tu privilegio. Pues conociendo la naturaleza humana, todos al mínimo común y a correr, qué incentivo puedo tener para avanzar….
Julen,
Estioy de acuerdo con Consultor Anónimo en que retribución monetaria o no no cambia mucho las cosas. Y en que no podemos ir al «café para todos».
Te doy algunos argumentos más en contra de tu teoría en mi post.
Buena pregunta la de Julen acerca de si se debe medir solo resultado o también esfuerzo.
Mi opinión al respecto es que aunque es calro que a la empresa sólo le interesa el resultado, a más largo plazo también le interesa retener a sus trabajadores (al menos a los buenos) y mantenerlos motivados. Por ello pienso que debería valorar principalmente los resultados, aunque sin ignorar totalmente el esfuerzo.
Y si nos centramos en los resultados, los únicos resultados que importan son los de la empresa globalmente y no los de cada trabajador en particular. Y es prácticamente imposible medir correctamente cual es la aportación individual de cada uno sin hacer la falsa suposición de que el trabajo de cada uno es totalmente independiente del de los demás.
Y como «dime como me mides y te dire como me comporto», es muy peligroso y contraproducente hacerlo mal.
Pero estoy de acuerdo con los que dicen que no es relevante que la retribución sea dineraria o en «especies», reconocimiento o agradecimiento.
Dinero, dinero, dinero, qué otra cosa podía provocar tanto tráfico de comentarios y posts. Algunos apuntes para la reflexión a partir de lo que dicen jaizki (y el colego danés) consultor anónimo, tochismochis -post incluido- y telémaco.
1- ¿Qué proporción de currelas están de acuerdo con lo que ganan¿, ¿qué proporción cree que hay agravios comparativos? Los agravios son independientes del sistema que montes. En todos generamos agravios, diferenciando y sin diferenciar.
2- Tochismochis, efectivamente, pagaría igual la dirección de sistemas y la comercial. Es más, pagaría igual a todo el equipo directivo. ¿Qué problema plantea? Si no están de acuerdo que lo arreglen entre ellos.
3- Pregunta por dinero. Pregunta por otro tipo de reconocimiento más «emocional». Observa las caras de tus interlocutores. El dinero crispa y pone en tensión. No me digáis la razón. Quizá haya que remontarse a algo todavía no descubierto en el genoma humano.
4- «Actividades parecidas» son grupos lógicos de personas/puestos. Puedes utilizar la cualificación requerida, puedes utilizar una denominación de puesto (jefe de proyecto), puedes utilizar un lugar en la cadena de valor (el personal de taller)… Sólo hay que emplear la lógica. Si no estamos seguros preguntamos a la gente qué cinco o seis agrupaciones homogéneas dibujaría en la empresa.
5- Consultor anónimo, insisto, yo no digo que no haya sistema retributivo. Lo que digo en el punto anterior es que debe haber un sistema retributivo, pero cuanto más simple y generando menos diferencias, mejor. Cuanto más lo compliques, peor ambiente. Y yo no olvidaría la cantidad ingente de horas estériles de discusión que suele acompañar la implantación de cualquier sistema retributivo. Y al final para llevarte la mala hostia a casa.
6- Los sistemas de competencias están pervertidos en sí mismos porque la evaluación -ligada a la retribución- sigue siendo responsabilidad o del jefe o del mandamás que esté por encima (haga 360 ó 720 grados).
Sigo diciendo que tender a personalizar la retribución es un camino que no merece la pena y que genera más insatisfacciones que otra cosa. La intención podría ser buena, pero el efecto es demasiadas veces desolador.
Y una última reflexión final. Insisto, no tengo tan claras las razones, pero sí veo los hechos. En un ejercicio muy simple que he repetido en múltiples ocasiones para reflexionar sobre motivación en el trabajo, el resultado casi siempre es el mismo: decimos que para nosotros el dinero no es tan importante, mientras que para la gente de nuestro equipo lo es más. Jaizki, por eso me creo los resultados de la encuesta del danés.
En su día ya escribí sobre ello.
Algo que finalmente no he mencionado en mi anterior comentario (aunque al final no lo he hecho) pero que creo que es importante mencionar, especialmente después de leer al danés, es creo que la forma de retribuir depende mucho del tipo de trabajo. A ver si soy capaz de explicarlo de forma coherente.
Cuando uno tiene un trabajo rutinario, mecánico, de poca «intensidad intelectual» por llamarlo de alguna forma (caso típico, cadena de producción), creo que no busca un trabajo «que le llene», que le dé satisfacciones emocionales, que tenga el reconocimiento de sus pares o superiores. Puedo estar muy equivocado, pero creo que en este caso el trabajo es un medio para obtener un sustento y pagar las facturas, con lo cual el dinero, la pasta fresca y en la mayor cantidad posible, es lo que se busca. No hay más que mirar cuáles son las principales demandas de los sindicatos de la industria: menos horas de curro y más incremento salarial (principalmente, no digo que no haya otras).
Cámbiese el chip y vayamos a entornos donde la principal actividad es ‘intelectual’ (pongo las comillas porque tampoco se trata de hacer investigación en física cuántica :-)). Aquellos que hayan leido ‘La ética del hacker y el espíritu de la era de la información’ de Pekka Himanen y estén de acuerdo con lo allí postulado, sabrán que ese tipo de trabajador (y ése es, si no he entendido mal el artículo del danés, el tipo de trabajador al que se refiere su artículo) busca cosas más allá del dinero. Principalmente porque suele tener el aspecto de pagar facturas cubierto con su retribución dineraria, y busca otro tipo de retribuciones más del tipo que menciona Julen: reconocimiento, horarios ‘especiales’, poder trabajar en los proyectos que más le gustan y no tanto en los que no le atraen y una infinidad de variaciones del mismo tema.
No sé si me ha quedado muy coherente o si he sido capaz siquiera de transmitir lo que quería decir, pero al menos está ahí para alimentar el debate 🙂
Y en una cosa sí tiene razón Julen: cada vez que se habla del ‘cochino’ dinero, surgen ríos de tinta (y a veces de sangre 😉
Saludos. Iñaki.
Qué difícil es esto.
Desde el momento en el que la retribución es el principal incentivo, como apunta Consultor Anónimo, pagar a todos igual puede ser injusto, y retribuir personalizadamente, aunque hipotéticamente el gestor pudiere medir e «impartir justicia», los receptores siempre percibirían injusticias y agravios comparativos.
Vamos, que tú dirás que Fulanito es que es mejor que yo, pero eso es porque blah, blah…
¿Y si la retribución no fuera el principal incentivo?. ¿Es una utopía?, pues la verdad es que no lo se…
En los trabajos o en las empresas que necesitan operarios (sin ningúna connotación peyorativa)para realizar su negocio, posiblemente lo sea. No lo se, no tengo ninguna experiencia.
En las empresas que necesitan artífices tengo mis dudas de que no se puedan crear entornos y contar con equipos en los que la motivación intrínseca por el trabajo deje en una posición menos «virulenta» las cuestiones de la retribución (siempre que tenga un nivel higiénico aceptable). En ese caso se podría contar con «café para todos», porque es algo que no levantaría ampollas ni se cuestionaría.
Por mi experiencia, es curioso que los mejores programadores (y en la muestra que conozco su población no supera un 5%. Este es el principal problema) no planteaban ningún problema con la retribución. No estaban más motivados por cobrar mas, o más que fulanito, o se desmotivaban por lo contrario. Se motivaban por tener servidores para probar, libros, cursos, monitores de 19″, las últimas herramientas. etc.
«1- ¿Qué proporción de currelas están de acuerdo con lo que ganan¿, ¿qué proporción cree que hay agravios comparativos? Los agravios son independientes del sistema que montes. En todos generamos agravios, diferenciando y sin diferenciar.»
Totalmente de acuerdo con este punto, siempre habrá empleados que se sientan agraviados. Es precisamente por este punto por el que estoy en total desacuerdo con la idea inicial de homogeneizar sueldos.
¿En un sistema retributivo homogeneo que tipo de trabajador se sentira agraviado?, el trabajador con talento que sentira como su trabajo no es valorado.
¿Y en uno personalzado?, el que menos cobre, que si hemos sido buenos seleccionando los criterios diferenciadores serán los malos.
Si aceptamos que siempre vamos a tener gente cabreada por el salario, por lo menos intentemos que se cabreen aquellos que son faciles de sustituir.
Un sistema homogeneo de retribución es la perdición en cualquier actividad donde existan diferencias de talento importantes entre unos y otros trabajadores (por ejemplo el software que es lo mio). Es la forma idonea para espantar el talento.
Como siempre que hablamos de retribución, se enciende la mecha. Iñaki tiene también sus experiencias de lo que pasa (al menos en el mundo cooperativo) cuando hablamos de sistemas retributivos.
Yo prefiero leer en positivo todo esto. ¿Cómo? Despliega otro tipo de reconocimientos, que son los que de verdad funcionan. Todos quisiéramos tener nuestras empresas llenas de ciudadanos hackers (como nos contaban Alorza y también Juan Freire). Pero no es lo habitual.
Así que mejor dejas a un lado lo de utilizar la retribución para enganchar a tu gente. Usa otras herramientas, más amigables, más interesantes de trabajar. No dediques tanto esfuerzo a tender una conexión directa entre rendimiento y retribución. Trázala, si acaso, entre rendimiento y reconocimiento (no económico) y no te olvides de cada uno de nosotr@s -menos mal- somos diferentes.
Otro debate al que llego tarde, pero como en mi empresa estamos en plena «valoración de puestos» no he podido evitar aportar mi experiencia y mis reflexiones.
Si la pasta es el único o el principal nexo de unión de la persona con la empresa, estoy con Julen: no comerse la cabeza que no tiene solución; cuanto más sencillo sea el sistema menos problemas, porque problemas habrá siempre.
Ahora bien, mi experiencia me dice que, más allá de que todos trabajamos a cambio de dinero, si se es capaz de vincular a la persona mediante otros elementos (la confianza, la correspondabilidad, el proyecto común, el desarrollo personal y profesional) el márgen de tolerancia con el tema salarial va creciendo exponencialmente hasta quedar diluido, en un plano completamente secundario.
Y no estoy hablando de cosas que he leído, sino de la realidad de la empresa que dirijo.
Para mí, el mejor mecanismo para cuantificar el sueldo de un trabajador sería el siguiente: que mis clientes me lo valorasen. Confío más en la valoración que hacen mis clientes, que saben lo que realmente soy capaz de desempeñar y lo que están pagando por mí, que en la que pueda hacer mi empresa de todo ello.
Creo que previamente deben existtir sistemas de acceso al puesto de trabajo que garanticen que la persona que lo va a ocupar cumple requisitos, tnao a nivel formativo como de capacidades que demanda el perfil del mismo. Esta categorización de los puestos implica diferencias retributivas, dados los nivedes de profesionalidad, responsabilidad, dotes de mando, capacidad, etc. exigidos.
Una vez realizada una adecuada selección, pienso que la incentivación debe residir en el reconocimiento, participación en la toma de decisiones, establecimientos de premios anuales a las mejores iniciativas, ideas, etc., que aporte el personal a la organización, etc.
Pablo, me parece que las experiencias de implantación de sistemas retributivas marcan lo suyo, ¿no? Y no para bien…
Juan Francisco, no es mala idea, aunque complicada, ¿no? Eso sí, cuando eres artesano, todo es más fácil porque las facturas las paga direcamente el cliente.
marialob, estamos de acuerdo. Sólo que lo que trato de explicar es que en el primero de los casos que planteas no haya muchas diferencias. Es decir, agrupar de tal forma que sean pocas las diferencias. Luego, lo más importante, trabajar reconocimientos no económicos.
Había colgado un post en mi blog sobre este asunto de la retribución variable y Fernando Mh me ha hecho ver que estaba abierta esta interesantísima discusión aquí. Y aunque, como dice Pablo, llegue tarde, voy a hacer dos cosas: primero, saludar a Julen y agradecerle que lance estas reflexiones, y segundo, dar mi opinión. La próxima ocasión, vendré directamente a tu blog, Julen.
Perdonad que inicie mi reflexión aún más atrás. ¿Nos deben pagar por «lo que nos corresponde» o por «lo que necesitamos»? Ya sé que esto es muy rompedor (alguien dirá muy bolchevique) pero es como yo le he vivido siempre. Quizás lo he podido vivir así porque siempre me han pagado más que lo que necesitaba y he tenido que decidir qué hacía con el excedente. Y ahora intento aterrizar, que no va a ser fácil: lo importante es que cada persona gane por su trabajo al menos lo que la sociedad, en términos medios, entiende que da para vivir con cierta holgura (este parámetro variará al alza a medida que la sociedad sea más rica). A partir de ahí, en función del nivel de responsabilidad, cada puesto deberá tener una remuneración atribuida. ¿Para qué más? Coincido totalmente con Julen. Por encima de eso, a aplicar todo eso con lo que se nos llena la boca de los sistemas de liderazgo, o el trabajo en red, o el coaching, o el cariño y la discreción con el dormilón los lunes por la mañana. Cuanto más compliques e individualices el sistema de retribución, y os aseguro que en Iberdrola (donde he trabajado muchos años), de eso sabemos un cacho, menos interés tendrás en buscar otros elementos de motivación. Pero es que, además, se produce una incompatibilidad manifiesta entre un sistema de retribución individual y todo eso del trabajo en equipo y la colaboración. Un sistema de retribución individual es, porque lo pretende así, competitivo (en el peor de los sentidos), y eso no casa con todo lo demás.
Mi experiencia reciente en la Administración Pública me dice que mucha gente en este sector está desarrollando un trabajo excelente SIN UN EURO DE RETRIBUCIÓN VARIABLE. Algunos lo hacen incluso, a pesar de que sus jefes (entre los que me cuento) no son precisamente estrellas del firmamento en lo que hace a la gestión. ¿Debemos plantearnos incorporar la retribución variable en la Administración o, por el contrario, debemos llevar a las empresas hacia modelos más sencillos en lo retributivo? Por cierto, el otro día me contaba una amiga que trabaja en Osakidetza (el servicio público vasco de salud) que habían puesto en marcha recientemente un sistema de retribución variable y que gracias a las múltiples puñaladas el banco de sangre había recuperado su nivel de seguridad.
Bengoetxe, nunca es tarde si la dicha es buena. Y de tu comentario, me quedo con dos ideas que me sugiere:
1- Que cuanto más trabajas la retribución más desprovees al resto de posibles sistemas de reconocimiento. Es como si la retribución se comiera a los otros intentos.
2- Que quizá tengamos una solución a los problemas de falta de sangre en los hospitales 😉
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