Sunday, Jul. 21, 2019

Complejidad

Complejidad

He terminado de leer la tesis doctoral de Amaia, una compañera de la facultad. Trata sobre las ciencias de la complejidad aplicadas al management, en especial, en el entorno cooperativo. Me ha servido para volver a repasar conceptos en torno a las teorías del caos, de los sistemas alejados del equilibrio, de los sistemas adaptativos complejos o la teoría de la autopoiesis de Maturana y Varela. Pero lo que más me ha gustado han sido las reflexiones en torno a la aplicación de todas estas posibilidades a nuestro trabajo diario: la gestión de las organizaciones. Comparto con vosotr@s algunas reflexiones al respecto. Aviso, que viene un poco ladrillo. Yo ya lo dije.

La primera cuestión es la relativa al mundo en que vivimos, al mundo en que habitamos personas y organizaciones. ¿Es complejo?, ¿es más simple de lo que queremos ver?, ¿existe por sí mismo o existe en tanto que lo percibimos? Son preguntas que cuando lees acerca del sustrato filosófico de toda esta amalgama de ciencias en torno a la complejidad, no puedes dejar de hacerte. Ya sé que puede sonar a análisis de garrafón, pero de verdad que conviene pararse un poco antes de pensar en qué lo podemos aplicar al management. A fin de cuentas, según comprendamos la realidad, aplicaremos unos u otros principios a la gestión.

Otra cuestión que me ha hecho pensar, mientras leía esta tesis, es el principio de equifinalidad, característico de los sistemas abiertos, tal como lo definía Bertalanfy: a diferencia de los sistemas cerrados, los abiertos tienen la capacidad de alcanzar el mismo estado final partiendo de diferentes condiciones iniciales y por diferentes caminos. Esto puede conducirnos a aceptar un relativismo en la gestión: no hay principios sagrados. Hay múltiples caminos y todos, con energía, entusiasmo y cooperación, pueden ser válidos. Quizá sea de las primeras orientaciones que deba asumir la consultoría 2.0: hay múltiples vías y el truco está en hacerlas transitables.

El tercer aspecto que querría remarcar tiene que ver con dos de los elementos básicos de la dinámica de sistemas: las demoras y la no linealidad de las relaciones. Causa y efecto se distancian en tiempo y espacio. Causa y efecto se distancian en la proporción. Esto lo podemos ver cada día si hurgamos en nuestras organizaciones. Pequeñas acciones provocan maremotos. Suceden cosas que es muy difícil explicar. La no linealidad nos sitúa en entornos caóticos, pero es la pura realidad. Es de los aspectos que considero más presentes en nuestras organizaciones.
Otro aspecto interesante desde la perspectiva de la complejidad tiene que ver con la imposibilidad de predecir a largo plazo. Por eso es mejor hacer -razón y emoción implicadas- y analizar lo que ha pasado, que analizar para saber qué hay que hace. Claro está que debe ser un “hacer razonado”, pero lo importante es “hacer”. El movimiento se demuestra andando.

Las empresas se mueven en gran parte en torno a atractores de punto fijo (algo que conduce a la empresa al mismo sitio sin necesidad de incorporar energía) o atractores de ciclo límite (comportamientos periódicos, cíclicos y repetitivos). A veces me parece ver a las empresas atrapadas en enormes redes que las conducen a repetir conductas. Son comportamientos condicionados por el sector en el que opera, por sus clientes, por sus proveedores, por su historia, por lo que se espera de ellas. Sólo hace falta coger distancia para descubrir las conductas repetitivas.

La autoorganización es una característica de los sistemas complejos. Vía bottom-up las personas se comunican entre sí para generar un comportamiento coordinado y congruente. Es la emergencia de la que ya hemos hablado aquí, sobre todo a partir del libro de Steven Johnson “Sistemas emergentes”. La autoorganización funciona si los agentes que la componen son diversos, si sus conexiones son numerosas y robustas, y si hay fluidez en la información que manejan. Son conceptos que están de moda. ¿No os suena a Web 2.0?

Me ha encantado leer que Maturana y Varela (los papás de la teoría de la autopoiesis) consideran la paradoja como una forma muy adecuada de pensamiento. Tendré que colocar en la mesilla de noche algún libro suyo, junto a La Edad de la Paradoja, de Charles Handy ;-). Por autopoiesis entendemos un proceso que persigue crear y mantener la propia organización del sistema.

Como sistema cerrado, quizá no sea adecuado para explicar cómo funciona una organización, pero me ha traído al recuerdo el concepto del cybercrafting, que ya apuntamos aquí en su momento. Me viene también a la retina el FabLab Program del Center for Bits and Atoms (CBA) del MIT, que persigue la unión entre lo digital y lo físico para fabricar artesanalmente lo que haga falta. One of its grand-challenge research goals is to bring the programmability of the digital world to the physical world through the development of technologies to personalize fabrication rather than computation, by using table-top means to make logic, sensing, actuation, and displays as well as mechanical structures. […] This effort is based on the observation that it is already possible to accessibly emulate the functionality of a Personal Fabricator; early field experience is leading towards a recognition of the opportunity to address what can be thought of as instrumentation and fabrication as well as digital divides. Detrás del asunto está nuestro colega Neil Gershenfeld. Lo entiendo como algo así como una autopoiesis “fisicodigital”. Aunque quizá sea más habitual hablar de autosuficiencia, ¿no?

Otra idea muy interesante que maneja Amaia en su tesis es la de las implicaciones del poder en la empresa. Frente al poder constituido (la dirección con sus tarjetas que así lo atestiguan) surge un poder constituyente, derivado de la organización informal. Este poder, valga la redundancia, parece más “poderoso” que el anterior. Así que, ¿por qué no? Manos a la obra.

Por último, aparece la información como alimento base de la autoorganización. Y, como no podía ser de otra manera, tenemos que facilitar su dispersión y uso inteligente dentro de nuestras empresas. Adiós a las parcelas, adiós a los perfiles restrictivos de usuario. La información es la sangre que riega el cuerpo de la organización para que ésta se mantenga viva y atenta a los cambios. Perdemos mucho si colocamos paredes. Perdemos tiempo en hacerlas y perdemos confianza, que es peor.

Y con todo este ladrillo que os he metido, ¿qué papel le queda a la dirección? Pues uno bien importante: crear condiciones, crear contextos donde nosotr@s, las personas, podamos trabajar en equipos autoorganizados, creando significado y orgullo por lo que hacemos. Ahí es nada. Si has llegado hasta aquí, enhorabuena. Déjame tu correo y te envío un regalo 😉

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Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

(5) comentarios

  1. YO_MISMO
    13/04/2006 at 20:01

    Pues leyendo tus comentarios, seguro que vale la pena

    correopropio@gmail.com

  2. Nice
    14/04/2006 at 23:52

    Creo que en esa última frase resumes con total simplicidad, la complejidad que tiene el papel de la dirección.

  3. Juan
    13/06/2007 at 18:05

    Hola Julen
    Qué tal? Sorpresa...!! Hoy buscando información sobre Sistemas Complejos, y especificamente algunos escritos en la web sobre Sistemas Emergentes de STEVEN JOHNSON me encuentro con tu comentario de la tesis doctoral de Amaia Agirre y tu referencia sobre este autor. Muy agradable leer "tu ladrillo".

    Mi trabajo Fin de Master en MCOOP se basará en los Sistemas Organizativos Complejos tratando de explicar algunas de estos principios en "Empresas híbridas", es decir, empresas de estructura organizativa tradicional (S.A.), pero operadas por trabajadores con estructuras cooperativas. Por cierto, se me ha indicado en MCOOP que Amaia es la persona designada por MU para guiar el trabajo... Mil gracias por el ladrillo.

    Saludos,
    Juan Lizarzado
    palante3000@yahoo.com (sigue intentandolo con este por favor)

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