Se me ha ocurrido mientras estaba leyendo. Es lo bueno que tiene leer. Se te ocurren cosas.
Cualquier herramienta de la web 2.0 debería tener como objetivo provocarnos la sensación de presencia física. Los espacios digitales deberían inmolarse para crear espacios sociales con altos grados de densidad comunicativa.
La culpa la tiene este artículo: Kreijns K, Kirschner PA, Jochems W, Van Buuren H. (2004). Determining sociability, social space, and social presence in (a)synchronous collaborative groups. Cyberpsychology & Behavior. Apr;7(2):155-172.
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En la segunda balda de la estantería de la izquierda colocaría estos posts:
Elitism may be out of fashion, but Google is famously elitist when it comes to hiring. It understands that companies begin to slide into mediocrity when they start to hire mediocre people. A-level people want to work with A-level people. B-level people are threatened by class-A talent. So if you let a B-lister in the door, he or she will hire equally unremarkable colleagues. As the ranks of the mediocre expand, it becomes harder to attract and retain the exceptional. The process of dumbing down becomes irreversible.
Ya tenemos para pensar.
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Fue hace ya un tiempo cuando Virginia preguntó qué es la consultoría. Esta es de esas preguntas que, por su sencillez, es de lo más excitante para responder. Allá voy, espero que el paracaídas se abra a tiempo. Hablaré en masculino porque el que suscribe lo que viene a continuación es uno mismo y sus circunstancias. Y antes de comenzar la caída, sí quiero declarar que es mi punto de vista y que no me creo en posesión de ningún tipo de verdad universal, por muy de Bilbao que sea 
. Además, espero ir publicando varios capítulos referentes a este oficio. Creo que junto a las putas, es de los más antiguos del mundo. Matizo que me centro en la consultoría que aborda temas de gestión (management, que solemos apalabrar).
Como primer post de una serie, anticipo lo que será el bloque completo:
- Por qué y para qué nos contratan las organizaciones
- Cómo fidelizar al cliente
- El sector de la consultoría
- Lo que no debe hacer el consultor
- Consultoría e investigación
- El proyecto como eje de trabajo del consultor
- Gestión del conocimiento para el consultor
- Perfil de consultor
- Deontología profesional
- Consultor 2.0
Por qué y para qué nos contratan las organizaciones
El consultor existe porque hay trabajos para los que una organización (empresa privada, pública, ONG, administración o lo que sea) necesita apoyo del exterior. Suele haber tres razones oficiales: no saben, saben pero no quieren, saben y quieren pero quizás no puedan. Y existe una cuarta razón, que es la más deseada: contratan al consultor porque confían en él, al margen de lo que sepan, quieran y puedan hacer. Vamos a repasar cada escenario.
Primer caso: No saben.
Puede existir complejidad técnica (o tecnológica) o de gestión y la organización no cuenta con especialistas que sepan llevar a cabo determinadas actividades. En una organización pequeña pueden ser temas básicos administrativos o que no formen parte de las actividades primarias de valor añadido, según el amigo Michael Porter. En empresas más grandes pueden ser asuntos específicos que requieren un conocimiento profundo de determinada materia. En este caso rondan por la escena los centros tecnológicos, muy cerca del terreno de la consultoría, o las mismas universidades. Pero de esto hablaremos en el capítulo 5.
Un ejemplo claro para contratar consultores es el desarrollo o implantación de determinadas aplicaciones informáticas. Pero también lo es el diseño y puesta en marcha de una nueva organización, o la entrada en un nuevo mercado desconocido hasta la fecha para la empresa en cuestión y que requiere un análisis de cierta profundidad…
Cuando una organización no sabe, hay que pactar cómo va a ser la tranmisión de conocimiento. Es decir, hay que hablar de si el objetivo es sólo hacer lo que ellos no saben, o si, además, se trata de hacer… y hacer que aprendan a través del proceso mismo de la consultoría. En este segundo caso necesitamos una persona o un equipo del cliente muy pegado a nuestra actividad y capaz de asimilar y comprender lo que allí está pasando.
Segundo caso: Saben, pero no quieren.
Hay ocasiones en que las organizaciones saben realizar determinadas actividades pero no quieren llevarlas a cabo. Puede ser porque no quieren invertir una cierta cantidad de horas o porque prefieren la opinión de un tercero aséptico (que nunca lo acaba siendo). También puede ocurrir que quieran probar con servicios externos para dotarse de mayor flexibilidad: en vez de hacer lo que ya saben, usan servicios externos cuando hagan falta, dedicando recursos internos a otras actividades que puedan considerar de mayor valor añadido en un momento dado.
Cuando una organización sabe pero no quiere hacer es muy importante, valga la redundancia, saber por qué no quiere hacer. Conocer estas razones es básico para enfocar el proyecto de una u otra manera. Al principio hay que esforzarse por comprender las expectativas del cliente. No todos valoran lo mismo y el consultor que quiera un cliente satisfecho debe tener en cuenta las manías y particularidades de cada cliente. Y raros, como en todas partes, los hay.
Tercer caso: saben y quieren pero quizás no puedan.
Estamos ante una consultoría más enriquecedora. El cliente sabe tanto o más que tú, quiere hacer, pero ha considerado dificultades para implantar y quiere contar con tu ayuda. Probablemente vas a aprender con el cliente (siempre sucede, aunque quizá aquí más que en los otros casos). Entramos en el terreno de la táctica, de la mano izquierda, de la visión sistémica de una organización, de “no es cuestión de serlo sino parecerlo”. Estas actividades requieren compenetración con el cliente, compartir aproximaciones a los problemas, dibujar rutas alternativas y cosas por el estilo.
Cuando el cliente cree que no puede hay que consumir cierto tiempo en “fase 0″. Llamo “fase 0″ a la que tiene que ver con anticipar ciertas resistencias, pero también a detectar palancas para el éxito. Tenemos que identificar “quién corta el bacalao allí adentro” o cómo son sus hábitos en la toma de decisiones. Más vale prevenir que lamentar.
El consultor embarcado en un proyecto de este tipo sabe que la ruta tiene su riesgo. Las carreteras no están dibujadas en el mapa por mucho que otras organizaciones hayan llegado al final de viaje con cierto éxito. El camino que a uno le servió -es importante conocerlo- puede que a otro le resulte intransitable. Si el proyecto sale bien, el consultor lo anota para contar a los nietos cuando llegue el momento.
Cuarto caso: contratan al consultor porque confían en él, al margen de lo que sepan, quieran y puedan hacer.
Es el trabajo de consultor al que llegas con algunos clientes y al de cierto tiempo de repetir éxitos. Estos éxitos no tienen por qué tener una traducción obligatoria a resultados cuantificables. Te das cuenta de que estás ante un cliente así cuando te propone trabajar a jornada completa o parcial para él o cuando te propone montar un nuevo negocio conjuntamente. En este estadio las horas pasan deprisa y reconoces que no es mal curro éste de consultor.
Pues bien, aquí está el primer capítulo. Ya habrá tiempo de irse extendiendo con más detalle. El siguiente capítulo será: Cómo fidelizar al cliente. Nos vemos.
Nota.- Existen en la blogosfera muchas reflexiones acerca de nuestra profesión y también opiniones de consultores respecto a diversas materias que pueden ayudar a comprender de qué va esta historia. Aunque quedaré mal y sé que me dejo gente (perdón, perdón, perdón), entre la que está publicando cosas interesantes en castellano recomendaría: consultor anónimo, nodos en la red, LibertaCom, marca personal, Tic & Tac, el lamento no alimenta, para qué sirven los clientes (Germán, ánimo ahora que has empezado), a bit of an apple, mi blogobrother, Juan Palacio (¿no estás en consultoría?). Con todas aquellas personas que no os cito y estáis en la consultoría… me encantará conversar.
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Cinco días pone en marcha una serie de capítulos dedicados a la ciencia ficción. Este es el primero de la serie:
Las empresas apuestan por el contrato psicológico.
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Actualización 4.- Nicholas Carr defiende posturas con las que no estoy de acuerdo (por lo que tendré que escribir un post explicando, aunque en los comentarios podéis encontrar algunos argumentos de Dion Hinchliffe y un auténtico torrente de comentarios). Eso sí, lo explica con una lógica aplastante desde el enfoque Pareto de toda la vida. Pero creo que hay más, mucho más que trabajar, que no sea simplemento, reclutar gente “talentosa”. Ross Mayfield también comenta en su blog el post de Nicholas Carr. 28/04/06.
Actualización 3.- Algunas ideas añadidas en este post del blog de Michael Platt. 24/04/06.
Actualización 2.- Algunas reseñas más sobre esta conversación en Shaping Thoughts: Enterprise 2.0 discussion continues. Cita esta entrada de Shel Holtz: Why are the Intranets stagnant? 22/04/06
Actualización 1.- Leo otro post con alguna reflexión interesante en el blog de Jeremy Smith: What I Read Over the Weekend: Bringing “Web 2.0″ Concepts to the “Enterprise”, citando también una referencia en alacrablog.com sobre “knowledge management 2.0″. 20/04/06
Menos mal que la semana santa relaja la blogosfera. Por orden, recapitulo ciertos hilos de conversación en torno a cómo, por qué y hasta qué punto las herramientas de la web 2.0 tienen cabida en las empresas (de aquí y de allá al otro lado del charco).
Esta conversación la inicia Andrew P. McAfee, de la Harvard Business School, que publica el artículo Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration en la MIT Sloan Management Review, que ya había publicado en su blog (24/03): The Trends Underlying Enterprise 2.0. Lo comenta Nicholas Carr (12/04) e intervienen (12/04) y Dion Hinchcliffe (12/04). El propio McAfee recoge algunas ideas de Nicholas Carr y publica Does Web 2.0 guarantee Enterprise 2.0? (15/04) al que de momento ha contestado Dion Hinchliffe (16/04).
Por aquí (de lo que yo controlo) nos hemos hecho alusión Eneko Astigarraga, Antonio Fumero y yo mismo, aunque hoy leo en el blog de Fernando Polo otra entrada, Corporate blogging : mucho ruido y pocos blogs, donde maneja ideas que pueden complementar la discusión (muy en la línea skpeticism is in order, que diría N.Carr). Recomiendo también la lectura de un post anterior de Dion Hinchcliffe: The Web-Powered Control Shift: Social Computing. Y sí, todo esto, son conversaciones, la esencia de Cluetrain Manifiesto (previo a la existencia de lo 2.0), la esencia de la Web 2.0 y la esencia de lo que quisiéramos que fuera la empresa 2.0.
Mis conclusiones una vez leídos todos los posts y el artículo de McAfee:
- La empresa tiene difícil incorporar estas tecnologías. El éxito en Internet no tiene por qué ser el éxito en una Intranet. Las reglas de conducta en Internet parten de presupuestos muy diferentes a los de una Intranet: ¿podemos decir cualquier cosa?, ¿tenemos tiempo para bloguear o van a pensar que somos unos ociosos tocapelotas?, ¿podemos usar lo que queramos o lo que la empresa nos dice que tenemos que usar? Demasiadas diferencias, me temo.
- Si en la Web 2.0 el peso está en el individuo, lamentablemente, en una organización promedio el peso está… en la propia organización. No se hace lo que uno quiere sino lo que hay que hacer de acuerdo con los objetivos de la empresa. Esta diferencia entre hacer voluntariamente y hacer por obligación está en la raíz de los múltiples fracasos de conversación digital en las organizaciones. Como ejemplo, los foros. ¿Alguien conoce alguno promovido por la dirección de una empresa que funcione dignamente?
- El Hype Cycle de Gartner se cumple a rajatabla. Cuanto más prometes, más dura será la caída. Si convences a la dirección para introducir estas tecnologías y no tienes la habilidad de captar superusuarios, estás muerto. Te vas a dar un buen trompazo.
- La mayoría de las empresas no están preparadas para vivir en el caos de tecnologías desarrolladas por los propios usuarios. El control sigue siendo una necesidad en la mayor parte de ellas. El discurso de la conducta emergente a partir del caos está bien para estos posts y algunos libros. En la realidad de la mayor parte de las empresas da pavor.
- Sigue existiendo, a pesar de la simplicidad de muchas herramientas 2.0, una barrera tecnológica. El directivo o gerente medio que conozco, como muy bien dice Fernando Polo, lo primero que haría con Internet, si pudiera, es desconectarla. No nos engañemos, los torpes digitales están arriba, no abajo (o al menos se les nota más).
- La empresa promedio peca de falta de participación. McAfee dice que “business leaders have to find ways to increase the ‘ambient percentage’ of internal wikipedians”. Aquí este tipo de gente ha sido masacrada y recuperarse costará mucho. Porque hay un concepto roto aún: la confianza. Falta, y se nota. Sobre todo, entre los de arriba y los de abajo. Y mientras los de arriba estén arriba y los de abajo estén abajo, los wikipedians no existirán.
Sin embargo, soy optimista porque la empresa necesita rapidez, flexibilidad, cintura, diálogo, discusiones. La empresa tiene que crear y dinamizar su larga cola (si no consigue verla, va apañada). La empresa tiene que refundarse sobre pilares de participación y confianza. En ello estamos; por eso la Web 2.0, al margen de sus tecnologías, me gusta como concepto. Aquí también llegaremos a lo analógico por lo digital.
Creo que estamos en un momento en que las reglas están cambiando. Quien siga queriendo controlar a sus clientes o sus empleados es empresa muerta o en vía de multiplicarse por cero.
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Clasificado X. El texto que se muestra a continuación puede herir tu sensibilidad. Estás en tu derecho de irte a cualquier otro sitio, esté fabricado con bits o con átomos.
En 1997 me di cuenta de que el mundo empresarial en parte estaba podrido. Tuve la ocasión de asistir a un glorioso “cazo”, que me dejó un poco trastocado. Pero a los 33 años ya iba siendo hora de que cayera del árbol, ¿no? El cazo se llevó a cabo en una relación cliente-proveedor con auditoría oficial de por medio, sistemas de calidad en regla certificados por entidades de lo bueno lo mejor de lo mejor lo superior, no crea usted. Con dinero se solucionó. Si no hizo la felicidad, contribuyó a que no hubiera más infelicidad.
Hace unos pocos meses, ya en 2006, tuve ocasión de que alguien cercano me explicara un “cum laude” pactado al comienzo de una tesis doctoral. Bueno, no hay de qué asustarse. Aquí tenemos Marbella y en Corea tienen científicos pillados en complejas tramas investigadoras. Son las dos caras de una misma moneda. Ser humano, ser capaz de hacer cosas abominables dentro de una amplísima campana de Gauss. El problema puede ser meramente estadístico y espero que esté contenido, aunque no sé no sé…
Pero yo quería hablar de la investigación, de la ciencia, de la revista científica, del ISI Web of Knowledge, del Google Scholar, ahora que tenemos versión alemana y estamos todos ya más contentos. La investigación tiene un circuito para publicar. Lo coges o lo dejas. El mundo está donde tiene que estar y la ciencia… en otro lado. El mundo se mueve día a día, la ciencia año a año o cada dos años. Investigamos ahora, se publica dos años después. Salvo que uses las vías extremas de la campana de Gauss. Decrece la infelicidad y publicas por vías alternativas. Como soy un recién llegado, digo burradas y que corrija quien tenga más conocimiento de causa.
Google Scholar son los mundos de Yupi. Es el plano paralelo a la realidad. La realidad es amateur, dospuntocero total. Porque los científicos son pocos y necesitan distanciarse del mundo amateur. Pueden utilizar a Nicholas Carr allá lejos o a Julio Alonso acá cerca. El material académico no se puede ensuciar con manchas de chorizo que dejan un rastro CSI-sable total. No, el material académico debe circular por un plano paralelo, sin contaminación alguna del lugar de los hechos. Sólo es interpretable por concienzudas mentes bien densas de materia gris engrasada con bechamel.
En las empresas, más idiotas e incapaces de comprender el plano paralelo del mundo académico, no leen revistas científicas. Qué te ibas tú a creer. Esas cosas sólo las lee quien tiene delirios de grandeza y tiene un hijo doctorcumlaude. La empresa no lee -no sé si poner punto aquí o seguir la frase-… ciencia. Lee algo más ameno o que interpretan como más digerible para su materia gris sin bechamel. Leen la revista de Harvard (bueno, vale la que está en español) o la de APD o las del sector donde estén enchufados u otras que ni dios sabe allí dentro por qué se leen. Son revistas emergentes. Los directivos en realidad, como todo el mundo sabe, leen el Marca y tratan de comprender con símiles complejos la relación entre la subnormalización que produce el fútbol y lo que le pasa en su empresa.
Mientras tanto lo académico necesita las tres páginas de referencias al final del artículo. Son tres páginas que nadie lee y en las que puedes incluir alguna referencia de Ibáñez. Si eres fino y considerado incluyes Anacleto, si eres más bruto colocas la referencia de Agamenón. Es cuestión de sutileza. Te puede ocurrir que alguien te pille o te puede ocurrir que alguien piense que había mucha ciencia tras las simplezas de Agamenón. Anacleto tiene más miga y requeriría otro artículo completo.
Por eso alguien me puede preguntar qué puñetas hago yo con un pie en el campo académico e investigador, y otro en el de la empresa. Esta bicefalia provoca ciertas migrañas, pero se lleva bien cuando tienes por norte que en estos dos mundos paralelos hay gente estupenda. Más allá de las leyes explícitas y de las leyes ocultas, hay personas que merecen la pena. Sus investigaciones merecen la pena. Sus empresas merecen la pena. Y entre tanto, mientras las descubres y tratas de conversar con ellas, no dejas de encontrar que en ambos mundos hay demasiada, demasiada mierda.
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Eitb24.com tuvo que anunciarlo para que el mundo occidental pudiera creerlo. Hoy miércoles 26 de abril de 2006, cerca de la ría de Bilbao, ha sucedido. Previamente wikiados y tagzanos, tod@s muy limpi@s y asead@s nos hemos congregado en torno a la pasión blog. Bloger en prácticas, un señor amplio y de gran humanidad, Arkaitz Mutilmedia, Goyo que ya no bebe y procede de los extrarradios de Bilbao (Gipuzkoa), Jaizki futuro hombre rico, Alberto que concede subvenciones, Ignazio Google en persona, Loretahur menos mal que teníamos chica, y servidor. Reunid@s en torno al altar blog allí hemos comulgado. Pater, fili…amén.
Las oraciones principales han sido pronunciadas por Jaizki; a nadie nos queda duda alguna. En ellas hemos procurado no mentar el nombre de ningún A-list blogger en vano, pero algunos han caído. A más de algún insigne le habrán pitado los oídos. Hemos destripado a diestro y siniestro aunque como nos dedicamos a los blogs nadie se enterará. Esto todavía es un fenómeno minoritario. Bueno, si tu blog no cita chicas, tetas, sexo, pene, viagra (había quien decía que la ha probado y funciona), enlargement o Athletic de Bilbao estás perdido en número de visitas. Pero aquí somos de Bilbao (unos más que otros) y las visitas las tenemos resueltas con nuestro mapamundi de Bilbao, que abarca los otros mapamundis. Las pobres personas que no han podido acercarse purgarán sus penas con cualquier Borjamari o similar.
Como labor social, necesitamos que os suscribáis al blog de Jaizki. Semos povres y nicisitamos una suscrizion pal chavá, questá nicisitao. Pofavó, señó, una suscrizion, se lo ruego. Se recompensará.
A estas horas, ya hay versión del evento también en el blog de Jaizki. Dos fotos en Flickr.
Nota.- La foto de arriba, cortesía de bloger en prácticas.
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A Andrés cierto día le dije en un comentario que quería discutir con él acerca de individuos y colectividades. Manuel Castells nos dijo que veía Internet como el soporte ideal para practicar individualismo en red. Y ahora, años después, tenemos blogs a granel. Y en una empresa más de uno dirá que si hay un blog en el que ciertos empleados escriben es porque “se creen san dios y además no tienen nada que hacer“. Curiosa expresión para reflejar lo que puede ser la imagen del blogger intraempresa.
Y es que el blog, en una gran parte, es marca personal. Aunque hay blogs colectivos. Pero parece claro que, en esencia: blog es de un@ para much@s y wiki es de vari@s para much@s. Y además, blogs y wikis necesitan libertad. Y puede suceder que se conviertan en la forma de hacer realidad cotidiana una nueva forma de generar información. Acabo de leer estas sugerentes reflexiones de David Weinberger:
What are our students learning from the success of Wikipedia? We hope they’re learning that they can’t be passive recipients of knowledge. But they’re also learning that authority doesn’t come only through chains of credentials; that we can get on the same page about what we know; that knowing involves be willing to back away from your beliefs at times; that knowledge is a social product, or at least heavily socially contextualized; that the willingness to admit fallibility is a greater indicator of truth than speaking in a confident tone of voice; that knowledge lives in conversation, not in the heads of experts; that certain people who do not need to be named are just impossible.
Y entro en la handyparadoja: egoísmo e individualidad frente a producción colectiva. Ya, ya sé que la paradoja me lleva a tirar de ambos lados. Lo colectivo tiene ahora otras reglas de juego y la cooperación se dispara a través de nuevos soportes tecnológicos. Pero en todo esto, cuando yo predico desde este púlpito (así empiezo a verme, ahí abajo los feligreses y aquí un poseso con su fe rebosante lanzando proclamas) hay individualidad desmedida. Egoísmo es un concepto que linda cerca del individuo, ahora más que antes, creo. La razón de lo colectivo parece desplazarse a la plena expresión del individuo. Si el proyecto colectivo no implica que mi individualidad se despliegue al máximo, no creo en él. ¿Y no hay que ceder? ¿Tanto mal nos ha hecho la institución empresa que ahora no creemos en lo que nos ofrece?
Pero lo colectivo es lo que nos hace avanzar. Yo desde aquí no soy nadie -afirmación que provoca un suspenso en marca personal, a repetir curso- y necesito a otras personas que están en ciertas instituciones. En mi caso, la universidad, mis clientes. No puedo hacer nada realmente de relevancia si no cedo parte de mi individualidad al entrar en un proyecto colectivo. Por eso veo el blog cada vez más incompatible, en su esencia, con la empresa. Porque el blog es individualidad. Otra cosa es que lo adaptemos a un discurso mucho más aburrido, como el de la empresa. Lo que sucede “porque sí” en las aceras (la emergencia de contactos que explica Steven Johnson) es muy complicado que surja en la empresa. Aquí hay más limitaciones, muchas más que en el mundo externo. Son consecuencia de años y años de hacer prevalecer el hecho económico sobre cualquier otro en la empresa.
¿Dónde podemos encontrar el terreno natural para el desarrollo de blogs? Allí donde no me digas que tengo que escribir un blog. Ayer comiendo con David y Alberto -un verdadero placer para la cabeza y el corazón- ya lo decíamos, montar un blog dentro de una institución (en este caso, era la administración) es un proyecto de alto riesgo. Muchas probabilidades de que no funcione. Menos mal que ,a partir de ahí, siempre queda lo bonito de ponerse manos a la obra para comprender mejor las conversaciones internas de la organización. Nos ayudará por su fracaso.
Este diálogo no es simétrico. El blog es asimetría pura y dura. Eso sí, cautivadora y herramienta poderosa de marca personal. Pero lo colectivo debe tener su oportunidad, así que tenemos que repensarla. Por eso estoy enamorado de proyectos como CooperationCommons. Son el futuro.
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Una duda que me asalta cada vez más. Un puesto de trabajo “técnico” es incompatible con un puesto de trabajo “de gestión”. ¿Qué se supone que hacen los gestores? ¿Se dedican a las actividades de apoyo en la cadena de valor? ¿Qué diferencia a una persona que está en un puesto de gestión? ¿Quizá que no sabe concretamente de nada? ¿Se producirá un fenómeno de gestión emergente cuando las personas técnicas no tienen gestores que les digan cómo gestionarse? ¿Se hacen cómodos los técnicos y renuncian a autogestionarse porque saben que hay gestores? ¿Hay un equilibrio artificial donde unos hacen para que otros hagan y éstos hacen para que aquellos hagan que hagan? ¿Existen perfiles diferentes para estos dos tipos de personas?
Alguien separó directo de indirecto, alguien separó lo operativo y la gestión, alguien separó pensar y hacer. Y ahí nos duele. Porque recuperar el espacio colocado en medio no va a resultar fácil. Y hay grandes brechas, digitales o no. Hay quien dicta y hay quien lee. Hay quien enseña y hay quien aprende. Hay quien gestiona y quien no gestiona. Inaudito.
Estos dos mundos apartados tienen que encontrarse en el futuro. En muchas empresas veo una pelea sorda -a veces cruenta- entre directos e indirectos, entre informáticos y usuarios, entre directivos y empleados, entre la ingeniería y el taller… Son mundos en una guerra bastante incomprensible. Lo digo porque en estas guerras sólo hay perdedores. Es un extraño caso bélico: las guerras internas en las empresas sólo tienen perdedores. Puedes quedarte tuerto o terminar ciego. Para eso me sirve el cuento.
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En la tercera balda de la estantería de la izquierda, hacia el medio, colocaría estos posts:
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