Avanzamos en la entrega de ideas radicales para las empresas del presente-futuro. A quienes pasáis por aquí os agradezco 
mucho vuestras opiniones porque así más adelante podremos ir agrupando posibilidades y quizá conformar unas ciertas prácticas radicales de gestión en nuestras empresas. Las ideas que ya hemos manejado han tenido que ver con:
- suprimir el concepto de calendario laboral anual y otras miserias en torno al tiempo de trabajo,
- hacer desaparecer la gerencia unipersonal,
- poner en marcha permutas profesionales pactadas entre personas de la empresa, y
- también hemos avanzado alguna cosa en torno a no despedir personas, que en otro post espero explicar con más detalle.
Hoy quería compartir la idea de suprimir la clásica dirección de recursos humanos (DRH). Es una idea lógica y puede servir de corolario de otros posts que he lanzado por aquí. Lo que me conduce hasta esta estación es la idea de que las personas debemos recuperar la gestión de nuestras vidas dentro de las empresas. Es decir, se trata de no delegar en terceras partes responsabilidades que me competen a mí. Hablamos de cosas tan clásicas como el plan de formación, la evaluación del desempeño o la curva de carrera. Imaginaos que aparece un auditor de sistema de calidad en la empresa y pregunta quién es propietari@ del proceso de «gestión de personas». Y la empresa le responde eso de: la DRH…y… bueno… además, también los jefes directos, como responsables de los equipos… Más lógico sería contestar: la gestión de las personas corresponde a cada persona. No son niñit@s, son adult@s. Aquí no somos propietarios de personas, aquí somos p2p, chaval, a ver si enteras.
Las DRH son una rémora del pasado. Fueron concebidas para controlar (en negativo) o para explotar (en positivo) recursos. Pero el mundo ha avanzado lo suficiente como para que no aporten valor. Claro que hay funciones clásicas de administración, porque funcionamos dentro de un marco legal a respetar, que alguien tendrá que hacer. Sí, el departamento de Funciones clásicas de administración porque no queda más remedio. Pero la DRH perdió el norte cuando colocó la palabra «recurso» por delante.
Hoy necesitamos un plano de igualdad. Por eso me encanta el concepto p2p. La asociación en equipos será la manera más natural de ejercer el derecho p2p. En esto intentaremos profundizar en algún otro post de la serie. Los equipos deben avanzar en autorregularse, en asumir artesanalmente competencias respecto a las personas que los componen. Éstas son las que gestionan sus vidas y sus carreras profesionales. Ceder ese derecho en un ente abstracto como la DRH es renunciar a la dignidad profesional.
Muchas DRH se convierten en pequeños monstruos del sistema empresarial. No ven personas sino que ven necesidades empresariales. Son incapaces de mirar a los ojos a las personas, porque sus objetivos son los de la empresa. Suele ser habitual que gestionen lo que suelo llamar la «miseria humana» (perdón por el exabrupto). ¿A quiénes dedica tiempo la DRH? A quienes tienen problemas con el sistema en sentido negativo, en la parte chunga de la campana de Gauss. El tiempo se va en las movidas, broncas, incidentes y demás desvaríos mediando insultos callados o también a voz en grito, según carácter del agresor. Si estás en una fábrica con 700 personas en el área de producción y estás en la DRH, apuesto a que sólo conoces a los clásicos «broncas». Esa otra parte encantadora de personas que se llevan bien con su gente, que colaboran, esa parte queda oculta en el iceberg del sinsentido. No, tú gestionas la excepción en negativo. Ahí se va la mayor parte de tu tiempo de DRH.
Cuando hablo con amig@s, familiares, conocid@s, personas que conforman la ciudadanía «normal», la que no está cercana a estas cosas del management (nosotros hemos fabricado el monstruo), demasiadas ocasiones escucho una opinión que me intranquiliza: «los de la DRH son unos cabrones». Están ahí para joder, yo soy del otro bando. Ellos son el enemigo. Hay que defenderse y organizarse para ejercer la resistencia civil. Lo exagero, ya sé. Pero la DRH puede ser un dinosaurio. Y el meteórito de la autorresponsabiliad, por fin, puede estar acercándose deprisa, muy deprisa.
Leed las funciones nobles de la DRH (suelen ser tres o cuatro; las demás son miseria). Ahora decidle a cada persona de vuestra empresa que en la DRH ha caído una bomba de neutrones. Allí no hay nadie. Además de la algarabia general y el descorche de botellas de champán, déjate de tonterías, ponte las pilas, asume tu responsabilidad y no la delegues nunca más. A lo sumo, compártela al estilo p2p. Igual que en la vida real. No delegues la conducción de tu vida en terceras partes. Y más cuando a veces se comportan como monstruos sin sentido. No vamos a regalarles ese tesoro. Vacúnate rápido. A ver si hay suerte y la DRH se multiplica por cero.
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5 comentarios
Estoy de acuerdo y, además, la idea está maravillosamente desarrollada.
De hecho, las tendencias en organización de la función de RRHH van por este camino: configurar la función como asesor de las personas de la organización (que son los verdaderos gestores de personas). Asesor en qué: aportando conocimiento específico (por ejemplo, del mercado de proveedores de formación, o de tendencias de compensación, etc.), políticas razonablemente homogéneas dentro de una compañía (por ejemplo, que los niveles retributivos tengan coherencia) o dedicación de tiempo (p.j, un equipo de selección que realice las tareas de reclutamiento, etc.).
La idea sería que, en un momento determinado, tú (como gestor «de línea») pudieses recurrir a la función de RRHH o a un consultor externo. Se supone que en términos de coste y de conocimiento del negocio, el interno será mejor.
Ahora bien, eso exige (como en muchas cosas) una contrapartida: que los gestores de línea dediquen tiempo y energía a gestionar a las personas de sus equipos. A veces es muy fácil escaquearse de esa labor (fundamental, para mí) diciendo «eso que lo hagan los de RRHH».
En cuanto a la gestión P2P… ¿podrías extenderte un poco más en tu idea? ¿Cómo funcionaría? Creo que, aun así, una función de RRHH sería útil como «facilitador» de esas relaciones: identificando buenas prácticas, facilitando la comunicación, sugiriendo cosas…
Muy interesante post
Gracias por los comentarios. Creo que tengo que estrujar un poco más la idea.
De lo que se trata no es de llevar la «gestión de recursos humanos» a la «línea de mando». Sería el mismo perro con distinto collar. La idea es que la gestión de las personas la realice cada persona.
Para mí uno de los grandes problemas de la empresa actual es la desigualdad que provoca. De la diferencia de cualificación o status profesional hemos llegado a la diferencia de personas. Parecería que hay puestos concebidos en sí mismos para gestionar PDCAs completos mientras que otros han sido concebidos solamente para «hacer» (sólo la D del PDCA). Una gestión que se basaba en la especialización y las diferencias ha llegado al punto de robar a las personas la gestión de sus vidas. Quizá en algunos casos incluso con el beneplácito del titular del puesto. En vez de gestionar mi futuro, tú (ser superior, ser empresa), gestionas mi futuro. Pero esto no creo que pueda delegarse.
Pongamos por ejemplo la carrera profesional dentro de una empresa de consultoría. Yo empresa decido que, si tienes aspiraciones, primero estarás aquí, luego aquí y luego más allá. Primero estarás en la plaza pública, luego tendras cutredespacho, luego algo más digno y… ¿te suena? Además, decidiré por ti que tienes que aprender tal o cual idioma. Decidiré por ti que tendrás esta cobertura social, que harás este horario, que viajarás a tal lugar porque allí está el cliente. Ahora pensemos al revés: tráeme tu plan de desarrollo profesional. Escríbelo y dime qué medios te hacen falta. Reflexiona sobre tu futuro: dónde quieres estar. Reflexiona sobre los pasos que te conducirán al futuro. Entonces hablamos, de igual a igual. Tú tienes planes y yo tengo planes. Los negociamos. Yo empresa soy quien puede facilitarte las cosas, pero tú persona eres propietaria de tu plan de desarrollo profesional. Es tu responsabilidad gestionarlo. Explicáselo al auditor de calidad, por favor.
P2P es reconocer una relación entre pares (las personas) y como punto de partida tiene muchas ventajas respecto a las tradicionales relaciones dentro de una empresa. Prometo darle más vueltas entre otras cosas… porque hay tesis doctoral de por medio. Palabrita de niño jesús.
A lo mejor, la misión de las DRH es crear las condiciones para su desaparición.
Pero, ¿cómo se pone en marcha el nuevo sistema?, ¿hace falta un lider carismático tipo Koldo Saratxaga?, ¿hay que contratar a un consultor experto en el modelo?, ¿surge por generación espontánea?, ¿o porque todos los trabajadores han leído este blog y se han convencido de que es lo mejor para todos?
Por otra parte, así como el ejemplo del consultor suena bien, seguramente puede encajar peor en otro tipo de empresas y de trabajos. No me imagino cómo funcionaría este sistema con las cajeras del supermercado, por poner un caso.
A pesar de estos reparos, la idea me seduce.
Las cajeras de supermercado también se distribuyen de acuerdo con la campana de Gauss. Las habrá que gestionen su vida de forma más eficiente que quien dirija el supermercado. Entonces de ahí deduzco que su capacidad para gestionar su desarrollo profesional es también suficiente… o tan suficiente como la de quien sea gerente/a.
La cuestión es ¿qué pasa si desaparece la DRH y alguien viene y te dice que a partir de ahora tienes que gestionarte tu desarrollo profesional?
Por otra parte, Iñaki, me parece muy buena reflexión la de provocar su propia desaparición. El modelo de fagocitarse es algo que puede extenderse a otras funciones de la gestión: la calidad (porque la calidad la fabricamos), la prevención (porque la prevención la hacemos en cada puesto)… Pero supongo que hay etapas en este camino. Lo que ocurre es que es muy triste que las personas hayamos delegado áreas tan importantes como nuestro propio desarrollo. Quien dice «delegado» otro podría decir «usurpado». De todo habrá en la viña del señor.