Ayer en una reunión con una persona de los servicios centrales de MCC lo volví a escuchar. Cada proyecto de consultoría que se pone en marcha requiere una «gestión del cambio». Y es que el día anterior ya se lo había escuchado a Alberto Ortiz de Zárate en un detalle que tuvo con mis alumnos/as en la Uni. Parece que hay que desplegar tácticas sesudamente concebidas para conseguir que las cosas cambien.
Reconozco en el fenómeno dos elementos, uno positivo y otro negativo. Está bien que miremos a las personas y veamos cómo operan cuando han de afrontar un cambio. De ello seguro que aprendemos acerca de la naturaleza humana desplegada en el lugar de trabajo. Todo un mundo en sí mismo.
Claro está que otra vez enreda el concepto organización-jardín. En la medida que actuamos desde una perspectiva externa, anticipo que, por defecto, será no. No sé lo que me quieres contar, no sé lo que me quieres vender, no sé lo que tratas de cambiar, pero, por si acaso, más vale malo conocido que bueno por conocer. Así que, ¿sabes qué te digo? Que no, que no y que no.
Dentro no tenemos la energía para mantenernos a nosotros mismos. Así que son necesarias sucesivas inyecciones de motivación licuada. Y parece que no hay otra manera.A través de los amigos de Smart Mobs y todo el fenómeno peer to peer creo que podemos vislumbrar otro factor que provoca el no. Habitualmente quien implanta herramientas de gestión o como lo queráis llamar ha sido colocado en un plano de superioridad, sea técnica, tecnológica, por lo que cobran o porque sí. Adiós a la relación de igual a igual. Las jerarquías provocan distancias y las distancias alejan la colaboración natural. Me interesa todo esto porque me niego aceptar el «por defecto no». Pero también reconozco que el virus está extendido y que la vacuna quizá tarde unos cuantos años en llegar.
8 comentarios
A mí me ha funcionado el cambiar las cosas, pero como tú apuntas, porque lo he realizado desde el mismo nivel que las personas que tenían que afrontar el cambio. El tener que desarrollar las herramientas de gestión de forma paralela a su implantación, ayuda a eso. Esas personas pueden implicarse en el rumbo y metodología lógica de las herramientas y las convierten en propias.
Sin embargo hay que lidiar con ciertos «elementos» que se niegan rotundamente al cambio, pero la mayoría de las veces no por buena fe, sino por comodones. Eso sucede por lo mismo que tratan de pasarse todo el día en un estado de transparencia en cuanto al trabajo y las responsabilidades. Pero claro, no está en mano del consultor anular ese tipo de «trabajadores» y al final terminas rodeándolos y cargando irremediablemente el cambio sobre los «profesionales» con que puedas contar dentro de la organización. Todo con la esperanza de que el cambio recompense a estos últimos y penalice a los comodones.
Comparto lo que dices, aunque es probable que hacer descansar el cambio en la parte «proclive» al mismo tenga también sus efectos negativos. Cuando introducimos cualquier nueva herramienta de gestión, incluidas las que suponen el uso de herramientas informáticas, vas a por los que están por la causa, para que arrastren a los demás. Pero quizá eso supone que las voces críticas quedan ocultas y muchas veces ahí hay un gran potencial encubierto.
Yo pienso que buscar a los coleguitas nos reconforta pero quizá tiene su buena parte de tranquilidad emocional. Esos que no son beligerantes, pero que forman parte de la crítica encubierta, quizá suponen la parte del iceberg que no vemos… y todos sabemos que es el 90% del pedacito de hielo. Esta es mi duda. Porque si no hacemos que la gente se queje y vea que tiene en sus manos parte de la resolución de su propia queja el asunto no funciona. De repente, un día te dicen que hay que chapar la fábrica.
En mi caso, el que este tipo de gente no se implicara no ha significado que no estuviera dispuestos a la crítica y al ataque a la menor oportunidad posible. Por la cuenta que te trae tienes que tenerlos en cuenta, son un enemigo constante, ven peligrar sus privilegios y posiciones y eso no les gusta. A mi me encantaría que me aportaran sus críticas, sin embargo, rara vez lo hacen de forma constructiva, generalmente esperarán a que no estés presente y cuando más daño puedan hacerte dejándote en evidencia ante sus superiores. Eso te obliga a estar identificando constantemente los flancos débiles de tus implantaciones.
Por otro lado, siempre trato de meter a los «proclives» en una dinámica de mejora continua y crítica constante. Yo les suelo decir que «me encanta que me den polculo». Es una simplificación un poco burra que siempre da lugar a chistes sexuales pero creo que acertada. Ellos se implican más y el trabajo avanza mas rápida y satisfactoriamente. Tanto es así que el otro día, una de estas personas, tras decirle que lo que quería que le hiciese no era posible técnicamente me contestó que: «casi lo prefería, por lo menos por una vez tenía la satisfacción de que por una vez me rindiese». Siempre he valorado y recompensado la aportación de este tipo de apoyos críticos, creo que en cualquier faceta de la vida son fundamentales. Las pompas de jabón distorsionan la realidad y ellos son los encargados de rompértelas de vez en cuando para que no crezcan demasiado.
libertacom, ¿y que ocurre cuando, a pesar de tus justas esperanzas, la empresa penaliza a los que se han dejado la piel y las amistades apoyando el cambio, y recompensa a los que han movido un dedo excepto para realizar todo tipo de juego sucio y crítica destructiva para impedir el cambio?.
Como ya me encontrado varias veces en ese caso me estoy volviendo bastante esceptico. Quizás necesito una de esas inyecciones de motivación licuada que comenta Julen. ¿ Donde puedo encontrarlas ?
Desde mi punto de vista el problema que subyace es la asimetría de poder entre personas y organizaciones. Las personas quedan en el modelo actual al servicio de las organizaciones (en las cooperativas lo he visto en forma sangrante) y esta regla del juego vicia cualquier sano intento de comprender por qué las personas actúan como lo hacen. En mi experiencia, al igual que en una reunión de comunidad de propietarios sale lo peor de cada casa porque se dan condiciones que lo favorecen, en nuestras empresas, aunque parezca increible, también sucede. Y el ejemplo más sencillo son los sistemas retributivos: donde antes había personas encantadoras ahora al hablar de pasta sale el monstruo que llevaban dentro. Lo he visto tantas veces…
Generar diferencias, limitar, organizar, estructurar… todo conduce a un auténtico campo de batalla donde la gente se busca la vida para sobrevivir. El sistema provoca que cada cual aguante su vela. Por mucho que me digas que somos copropietarios en esta comunidad, la realidad es que cada uno defiende lo suyo. Si me atacas me defiendo. Y no olvidemos que las empresas no son hermanitas de la caridad. Si van mal consideran que un recurso prescindible son las personas. Así que éstas se protegen… como pueden… desconfiando de todo lo habido y por haber.
De todas formas, podemos inyectarnos optimismo en vena cada mañana. Siempre es mejor una sonrisa y el paso tranquilo. Cuando practicas un par de semanas, luego lo llevas de serie. En la campana de Gauss siempre va a haber indeseables, pero no merece la pena dedicarles tanto tiempo…
Tenéis un nivelazo de cortar. En nuestro caso, la cosa es más sencilla. Estamos en el empeño de digitalizar la Administración, aunque en el fondo el empeño es más viejo: transformarla para ponerla al servicio de la gente. El caso es que, si no prevés una «gestión del cambio», te vas a encontrar con que desembarcan los informáticos y los ingenieros y se ponen a «implementar» (horroroso término) por las bravas.
Somos modestos. Lo único que decimos es que para llevar a cabo un cambio, hay que tener en cuenta que se debe involucrar a la gente que manda, se debe dar participación a los que curran y que hay acciones de comunicación (pa dentro y pa fuera) y de formación que deben acompañar el proyecto.
Ahora bien, este esquema se enriquece cuando miramos el proyecto con visión sistémica, y aquí la obsesión de Julen toma fundamento: que el equipo tome la energía de sí mismo o de su entorno, que no haya que inyectarla desde fuera.
Telémaco, tienes parte de razón, sino toda. Pero yo partiría del punto de vista de que no es la empresa la que te penaliza, sino las personas. Generalmente superiores inducidos por compañeros mezquinos. Por eso yo he decidido no guardarle ningún tipo de fidelidad ni esperar nada de las «empresas». Trabajo y me esfuerzo por mí mismo. Si llega el reconocimiento, bienvenido sea, pero no lo espero ya. Lo que sí espero es aprender y crecer profesionalmente con cada nuevo proyecto. Eso no te lo pueden quitar jefes miopes e injustos, ni compañeros trepas o comodones.
A mí me gusta resumírselo a la peña que quiero motivar con la frase: «no lo hagas por la empresa, hazlo por ti». A mí me ha servido.
libertacom yo he llegado a la misma conclusión que tú. Hace tiempo que ya no espero recompensa y que mi única meta en el trabajo es el enriquecimiento intelectual y calmar el ansia de aprender.
El problema es que para conseguir metas se necesita saber,querer y poder. Y cuando hablamos de las recompensas de la empresa, en el paquete va incluido un aumento del «poder».
Por eso, esa estrategia mental, la única factible por otro lado, también hace aguas a la larga.