Hace poco un buen compañero de andanzas, Alberto Echeandía, nos proponía una reflexión sobre la forma y el fondo de la formación que estamos impartiendo en los postgrados universitarios. Si miramos a las razones por las cuales existen esos programas, se trata de que existe una necesidad y se diseña un programa para responder a la misma. Esto supone, claro está, no cuestionarse el porqué de la necesidad. Si atendemos a cuestiones de “transformación” entonces quizá haya que volverse unos pasos atrás y cuestionarse si esa necesidad debe ser simplemente “cubierta” o “redescubierta”.
Otro eje (supongo que el principal) de la historia formativa es el alumno. Todo debe girar en torno a él/ella. Cualquier actividad debe preguntarse cómo hacer para que el alumno realice un ciclo completa PDCA (piense, o sea, reflexione, analice…; haga, revise y reajuste permanentemente). Como tal, es un proceso de descubrimiento. No debemos llegar al alumno de forma directa, por una línea recta. Hay que crear los espacios (casos, ejercicios, silencios) donde se produzca el descubrimiento. Llegar al mismo sitio, pero por un camino distinto. Otra vez la gran cuestión. Las personas parece que somos seres dispuestos a hacer lo que otros dicen, sino a hacer lo que nosotros creemos que tenemos que hacer.
Alberto insistía mucho en los conceptos organizativos. Yo no lo tengo tan claro. Él considera que hay que colocar unas referencias (la transformación empresarial, la complejidad, esas cosas) como ingredientes del cóctel educativo cuando queremos formar personas inteligentes en las empresas. Supongo que debe ser así. Claro está que es una apuesta arriesgada la de colocar cosas tan ciertas delante de seres pensantes. Algo cierto debe haber porque cuando cree en ello lo cuenta con pasión, se hace la química, y la gente lo asimila mejor. En cualquier caso, yo prefiero otra vez el descubrimiento, aunque ahora más complicado.
Desde luego, es un reto encantador, darle la vuelta a la educación. Que la gente aprenda; no que nosotros enseñemos (¿el qué? diría yo). Espero que seamos capaces de hacer una propuesta de valor añadido en esto de la formación para las personas que habitan las empresas de por aquí. Una vez más, mi idea inicial es quelas personas deben tener poder. Y si no es así, lo primero es recuperar esa sensación. Poder como capacidad para cambiar las cosas y sentirse dueño del propio destino. Sólo eso.
Aprovecho este blog para hacer un llamamiento a las y los profesionales de la consultoría, en petición de que hagan mayores y mejores reflexiones sobre la gestión de la Administración Pública.
Probablemente, el conjunto de Administraciones y Organismos Públicos sea el mayor cliente que tiene el sector de consultoría. Sin embargo, la experiencia para los que trabajamos en la cosa pública es frustrante, en un alto porcentaje de los casos. No lo es cuando el objeto del trabajo son productos concretos, como una aplicación informática. El problema llega cuando la consultoría debe ser, en alguna medida, estratégica.
Aunque la ciencia del management cuenta con modelos bien trabajados y constantemente renovados, estos modelos suelen presentar un encaje defectuoso en las organizaciones públicas. Sin embargo, las consultoras suelen hacer una de estas dos cosas: aplicarlos tal cual o hacerlos encajar a golpes.
Un ejemplo. La aplicación del modelo de Porter de reflexión estratégica ha llevado a que distintas entidades públicas compitan entre sí, con el bochornoso resultado de que un órgano dependiente de la Diputación esté tratando de quitarle cuota de mercado a un órgano análogo del Ayuntamiento.
Otro ejemplo. Tengo encima de la mesa una propuesta de metodología para la gestión del cambio, que se sustenta en términos tales como competitividad, entorno en constante cambio, globalización…
Alguien tiene que entender que el contexto de lo público es otro. No competitividad, sino colaboración y, si acaso, emulación. Con un entorno mucho menos cambiante. Donde la globalización es más una oportunidad que una amenaza. Donde el reto no es sobrevivir, sino ganar la confianza de la ciudadanía. Dirigido a la ciudadanía, no a la clientela.
No niego la aplicabilidad de algunos conceptos. Por ejemplo, el punto de vista del ciudadano como cliente ha sido una buena palanca para el cambio en el sector de la Sanidad. Ahora bien, costaría más aplicarlo, por ejemplo, en Interior, -cuando la Ertzaintza carga contra una manifestación no autorizada, ¿cómo medir la satisfacción del cliente?.
Yo, que he pertenecido al sufrido gremio de consultoría, reclamo de las y los que perseveráis en él que investiguéis sobre la organización pública y que lo hagáis libres de prejuicios teóricos. Si pido mucho, por lo menos espero no recibir la misma presentación de Power Point que la semana anterior os sirvió para una factoría del sector de la automoción.
¿Quién tiene el poder para decidir qué persona es válida para algo y quién no lo es?, ¿cómo sería el mejor sistema para decidir qué persona es adecuada? La primera cosa que me espanta es considerar que no quiero personas. Lo que quiero es un trozo de persona que me encaje lo mejor posible en un molde. Quiero un perfil, unas competencias, unas habilidades; no quiero personas, sólo trazos, características. Primero fue el puesto y después creamos a la persona para el puesto. ¿No fue al revés? No, Julen. Primero fue el puesto y luego a buscar personas posterizadas.
El segundo aspecto que me cautiva es el de juzgar. Porque juzgamos contra el molde del puesto. Es decir, juzgamos personas que si saben lo que sabemos van a comportarse como borregos, o sea, como el puesto les exige. Lo de siempre: “dime como me mides y te diré cómo me comporto”. Ya dije en otro post que se lo oí a Goldratt y me pareció casi verdad universal. O sea, que todo el montaje de la evaluación de las personas no lo es tal, sino más bien es la evaluación de en qué medida eres como esta empresa, este trabajo, este jefe, esta miseria quiere que seas.
Sigo con las burradas: en todas las empresas hay listos y estúpidos, gente enrollada y pérfidos hipócritas, haya selección o no la haya. ¿Quién cree que en su empresa no hay una campana de Gauss con 10% de espabilaos, 80% de seres normales y 10% de indeseables? Tenemos que aprender a convivir y rentabilizar a los indeseables. Es duro, pero siempre van a existir. Tan sólo se trata de que no tenga excesiva influencia en el conjunto.
Un cuarto asunto que me mina la moral es saber que cada vez que alguien ha sido seleccionado, tenemos una cuadrilla de personas desmotivadas. Todos los que no fueron seleccionados son potenciales delincuentes laborales. Tienen el derecho porque el sistema no les reconoce la valía. El sistema no les considera “entre los suyos”. Así, el sistema de selección/evaluación va creando progresivo descontento, basado en su todopoderosa capacidad de decidir quién sí y quién no.
¿No había por ahí quien decía que la diversidad enriquece?, ¿no había quien veía en “el consenso a través de la diferencia” el futuro?
Me da que estas líneas me conducen a una conclusión: los cimientos del proceso de evaluación están contaminados. Mi querido lindano de margen izquierda ha llegado a la base. Prefiero darle la vuelta a la tortilla. Que elijan a quien quieran. Y fíjate… que a veces pasa que el profesional de la selección y la ciudadanía eligen a las mismas personas. Sí, el resultado es el mismo, pero completamente distinto.
Seguiré desvariando.
Hace poco lo he vuelto a oír: “el sistema no me deja”. Hermoso monstruo que es capaz de impedir tantas y tantas cosas. Pero, ¿qué es el sistema? Tal como oigo hablar de él, el sistema parece un ente todopoderoso capaz de hacer sucumbir cualquier iniciativa de provecho por parte de los humanos. Y es que el sistema está deshumanizado. Es capaz de actuar de forma independiente de las personas que teóricamente lo componen. Voy a repasar algunas de las que me parecen son sus características principales. Es el pesimismo cuando oyes esa famosa frase: “el sistema no me deja”.
- El sistema actúa siempre, lo quieras o no. Hagas lo que hagas, el sistema puede detener tu iniciativa. Aunque a veces no lo haga, siempre podría hacerlo.
- El sistema se rige por reglas que nadie comprende. No obstante, dentro de su ilógica, es lógico: siempre actúa contra ti. Eso sí, no intentes entenderlo.
- Cuando surgen fuerzas contra el sistema, la dirección general se revela y hace lo necesario para que el sistema mantenga su fuerza ilógica. Las personas con puestos de poder formal en las organizaciones son las únicas que hacen tentativas para explicar el sistema. Sólo ellas pueden intentarlo, las demás lo encuentran absolutamente incomprensible.
- El sistema habitualmente actúa disfrazado de máquina (tecnología) e impide que hagamos cosas lógicas. Pero el sistema puede adoptar, además, forma humana. Se transforma en personas desprovistas de sentido común que siguen al sistema en lo que diga. Suelen decir que “no es su culpa”, “a mí no me digas” o “yo sólo hago lo que mandan”.
- El sistema ha sido formalizado en las organizaciones bajo múltiples denominaciones todas ellas bajo acrónimos: ISO, TIC, EFQM, JIT, ERP. Mantienen una lógica de funcionamiento independiente del sujeto al que se dirigen. El sistema es tal que está inmunizado contra cualquier particularidad. Es el sistema, y punto.
- El sistema, cuando intenta ayudar, es directamente atacado por el porcentaje de estúpidos que siempre está presente en cualquier sector de la población. Estas personas son capaces de eliminar sus beneficios. Con asiduidad reciben ayuda de quienes detentan el poder.
Prometo repasar las leyes de don Ludwig von Bertalanffy, para encontrar esperanza en todo ello.
Tengo que reconocer que defiendo fervientemente a las personas como propietarias de conocimiento. Estoy repitiendo en algunas de las clases que imparto sobre gestión del conocimiento un pequeño experimento. Se trata de ver cómo las personas vamos modificando nuestro comportamiento de aportar al conjunto de acuerdo con lo que hacen los demás. Tiene bastante que ver con el famoso dilema del prisionero, un interesante experimento en torno a la colaboración.
Empeñado como estoy en ver constantemente las burradas que hacemos en nuestras empresas con las personas, creo que mi pequeño experimento tendrá, en la medida que lo vaya repitiendo, su interés. El ejercicio, poco más o menos, pretende analizar varias cosas:
- Por qué tenemos que ceder nuestro conocimiento a la empresa para la que trabajamos.
- Qué ganamos o perdemos en esa transacción.
- Qué condiciones deben darse para que el juego de la transacción sea limpio.
- Cómo nos influye lo que hacen los demás.
- Cómo y por qué es habitual que haya una progresiva reducción de aportaciones de conocimiento.
- Qué derechos tiene la empresa a solicitarnos nuestro conocimiento.
En resumen, lo que pretendo es discutir en torno a la cuestión de si nuestras empresas tienen el derecho a pedirnos nuestro conocimiento. Claro, parece una respuesta obvia: sí, tenemos que aportar. Pues yo, desgraciadamente, bajo la mayoría de las circunstancias de trabajo actuales, entiendo que es lícito no hacerlo. Creo que no se produce en la mayoría de los casos una relación lo suficientemente adulta entre persona y empresa como para que el trato sea de igual a igual. La asimetría levante defensas, lógico. Y una de ellas, la más impresionante, es la que tiene que ver con no ceder conocimiento.
Tengo que preparar unas clases y me gustaría hablar de dos conceptos: información y participación. Y no tengo muy clara la relación entre ambos. Los de Hobest tienen todo un libro muy recomendable y del que cogeré ideas. Pero quiero darle una vuelta de rosca, buscando conexión directa con la información. Me explico.
¿Necesito información para participar?, ¿tengo que saber de algo para poder participar?, la sensación de “dominio informativo” ¿me hace participar? Tengo claro que determinada información de algo hace, desde luego, que no quiera participar. ¿Al revés?
Me parece que me resulta más atractivo aquello a lo que, informativamente, le falta “algo”. Digo “algo” porque no sé muy bien qué es. Claro, es lógico; como no sé qué es, lo llamo “algo”. Pero este “algo” ¿se puede concretar? Me refiero al hecho de si podría haber informaciones que generan el deseo de participar más por su ausencia que por su presencia. En el libro de Brunold y amigos Comunidades virtuales (con un montón de referencias a mi quierido Rheingold, por cierto) hay un cierto panegírico sobre la función orientativa que la información debe proporcionar. Esto se supone que contribuye a que el navegante decida qué le interesa y qué no. Pero, si quiero provocar intencionalmente el deseo de probar, de entrar a algo. Quizá haya que buscar en la religión algo que ayude en el campo de las tentaciones. Tiene su morbo, ¿no?
Por otra parte, también me seduce el hecho de dejar una buena parte a la iniciativa de las personas, a no cuadricular la información, como ya comentamos en un post anterior.
Provocar participación requiere asumir la bondad de la libertad personal. Participar es una decisión personal, mezcla de meditación y ¿compra compulsiva? ¿Es un proceso racional la participación? Cuando tanto hablamos de emoción y razón, de empresas con capital intelectual y capital emocional, ¿no será que la participación es un proceso más caótico y no tan sujeto a las leyes de la razón? Quiero pensar que me dejan una puerta abierta para decidir entre el cierto caos informativo si quiero o no participar. Y como la campana de Gauss seguirá inexorable en su pedestal, deberemos respetar a todos aquellos que no quieran participar.
¿Son muchos?
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